信息系统开发与管理刘世峰主编2管理信息系统基本知识.pptx

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,2019/12/13,#,#,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,2019/12/13,Copyright,by ARTCOM PT All rights reserved.,www.art-com.co.kr,Company,Logo,1,1,Company,Logo,Copyright,by ARTCOM PT All rights reserved.,信息系统开发与管理,2,2,本章节主要内容及要求,掌握管理的基本知识。,掌握信息的基本知识,.,掌握系统的基本知识。,理解信息技术的基本知识。,3,2.1,管理的基本知识,2.1.1,管理的含义,2.1.2,管理的组织机构,2.1.3,管理部门的划分方法,2.1.4,管理幅度与层次,2.1.5,管理层次与决策类型,4,2.1.1,管理的含义,管理的理论出自于生产,由生产逐渐转到经营，由产品转到服务，由低层转到高层，由运营转到战略决策。,生产的管理至今尚未完全解决,用信息技术解决生产管理问题,5,一、管理的概念,2.1.1,管理的含义,1.,管理的概念,古典学派、行为学派、社会系统学派、决策理论学派、系统管理学派、经验主义学派、权变理论学派、管理科学学派、组织行为学派、社会技术系统学派、经理角色学派、经营管理学派,6,1.,管理的概念,世界百科全书：管理就是对工商企业、政府机关、人民团体以及其他各种组织的一切活动的指导。其目的是使每一个行为或决策有助于实现既定的目标。,管理领域：企事业单位、政府机关、科研机构、学校和军队等。,目的：指导人们的每一个行为或决策有助于完成和达到共同的目的。,7,1.,管理的概念,管理就是由一个或更多的人来协调他人的活动，以便收到个人单独活动多不能收到的效果而进行的各种活动。,概念理解,（三个方面）,管理工作的中心是管理其他人的工作。管理工作的目的是通过其他人的活动来收到工作效果。,管理工作是通过协调其他人的活动来进行的，追求群体的协同效应。,管理人员必须同时考虑：其他人的活动、其他人,总结：管理就是去营造一种激励环境，使处于其中的所有工作人员努力工作，发挥群体的协同效应，以达到企业或组织的目标。,8,2.,管理与信息系统的关系,发现问题：,收集信息经验及标准发现问题,拟定方案：,分析问题拟定若干解决方法方案评价分析,作出决策：,综合考虑各方案选择最合理方案实时控制实施情况,三个步骤,管理的过程基于信息的决策过程,管理是为了某种目标，应用一切思想、理论和方法去合理地计划、组织、指挥、协调和控制他人，调度各种资源，如人、财、物、设备、技术和信息等，以求最小的投入去获得最好或最大的产出目标。,9,补充：管理的性质,管理的性质,管理是艺术还是科学,管理是艺术也是科学,管理是定性还是定量,管理需要定性和定量,管理是文科还是理科,管理已成为了一门独立的学科,10,管理是艺术还是科学,有人过分强调它是艺术，有人过分强调它是科学。我们说它既是艺术又是科学。,任何事物当我们对它不甚了解的时候，就表现为艺术，例如：孙悟空一个跟斗十万八千里；,如果我们对其规律和推理有所知时，就表现为科学，例如，二次世界大战中的火箭，几百公里甚至上千公里也能射到，可能距离目标很近，也可能差几十公里；,如果我们对某种事务完全了解并掌握了它们的规律，那么它就变成一种技术或工程，例如，当今的火箭，发射几千公里误差不超过两米，而且次次灵验。,11,管理是定性还是定量,当我们对一个事物不了解时只能定性，例如，只要能赚钱这个生意就可以做。定性是表示是或否，做或不做。定性分析往往依赖于经验，但经验有时也不仅给出定性，也可能给出量的估计，如成功率大约为,70,等。,定量多依赖于科学，依赖于数学计算,管理科学和一般管理的区别,:,定量方法上的强调是最重要的一面。,12,管理是文科还是理科,在国际上，管理已成为一门独立的学科，我国现在也已把管理学当成一个学科门类，这意味着理、工、农、医、文、法、管都是平行的学科。,13,3.,管理现代化,管理思想现代化,管理组织现代化,管理方法现代化,管理手段现代化,14,（,1,）管理思想现代化,表现：,重视经营、重视决策,管理的重点在于经营，经营的成败在于决策,管理的过程,=,决策的过程,企业最重要的决策,战略决策,系统的思想和观点是现代管理思想的主导，也是全面分析和处理问题的出发点。,15,（,2,）管理组织现代化,包含方面：管理体制、机构设置、生产组织、劳动组合,表现：在管理体制上做到集权和分权适度；加强各管理层的经济责任制；采用与实现现代化管理方法和手段相适应的高效率的劳动组织和生产组织形式。,16,表现：生产经营活动中的各种事务，从定性概念发展为定量分析，从依靠经验判断逐渐转向应用数学模型与经验判断相结合来进行决策。,（,3,）管理方法现代化,例如：经营预测和决策方法、质量控制的统计方法、全面经济核算、库存管理技术、线性规划、投入产出分析,17,表现：计算机和通信技术在管理领域中的应用。,包含方面：信息处理手段现代化,生产过程的自动控制,信息传递手段现代化,（,4,）管理手段现代化,18,补充：主要管理科学家的论点,泰勒,1911,年,科学管理原则,第一次把科学原则应用于管理领域，也将管理带入科学殿堂,“科学管理之父”,科学管理的基本原理,凭科学办事，代替凭粗浅经验办事,集体行动协调，避免不相合拍,作到彼此合作，而不是个人主义的混乱,追求产出最大，而不是让它受到约束,尽最大可能培养工人，使他们和公司都取得更大的成绩,“把蛋糕作大”的思想,把注意力转向增加盈余上而非盈余的分配上。,19,把管理看成是一个类似于工程技术、可以以精确计划和严格控制的过程，因此也被称为技术学派。,其局限性：,适用范围有限，不是所有管理问题都能 定量。实际解决问题中存在许多困难。管理人员与管理科学专家之间容易产生隔阂。此外，采用此种方法大都需要相当数量的费用和时间，往往只用于大规模复杂项目。,20,法约尔,1916,一般工业管理,现代经营管理理论的创始人,14,条一般管理原则,劳动分工,职权职责，权责相关,纪律，尊重协议，服从，尽力，重视声誉,命令统一，一个上级,计划统一，指导统一,个别服从总体利益,报酬公平,集中程度,等级清晰,程序，各有其位，各就其位,公道公正,使用期稳定,首创精神,团结精神,21,4.,管理的基本职能,法约尔将管理活动分为计划、组织、指挥、协调和控制等五大管理职能，并进行了相应的分析和讨论。,法约尔认为管理的五大职能并不是企业管理者个人责任，它同企业经营的其它五大活动一样，是一种分配于领导人与整个组织成员之间的工作。,22,4.,管理的基本职能,1.,计划,对未来事件作出预测，以制定出行动方案，为事物的发展规定方向和进程。,解决问题：目标确定、进程时序,2.,组织,指完成计划所需的组织结构、规章制度、人财物的配备,基本要求：按目标要求设置机构、明确岗位、配备人员、规定权限、赋予职责，建立一个统一的组织系统；,按实现目标的计划和进程，合理的组织人力、物力和财力，保证他们在数量上和质量上相互匹配，获取最佳的经济和社会效益。,23,3.,指挥,指对所属对象的行为进行发令、调度、检查。,功能：运用组织权限，发挥领导的权威作用，按计划目标的要求，把所有的管理对象集合起来，形成一个高效的指挥系统，保证人、财、物在时间和空间上的相互衔接。,4.,协调,指使组织内部的每一部分或每一成员的个别行动都能服从于整个集体目标。,功能：保证各项活动不发生矛盾、重叠和冲突，以建立默契的配合关系，保持整体平衡。,5.,控制,指对下属人员的行为进行检测，纠正偏差，使其按规定的要求工作。,基本条件：明确的执行标准、及时获得发生偏差的信息、有纠正偏差的有效措施。,4.,管理的基本职能,24,管理的五大职能之间的联系,相互关联，不可分割的一个整体,通过计划职能，明确组织的目标和方向,通过组织职能，建立实现目标的手段,通过指挥协调功能，把个人的共作与所要达到的集体目标协调一致,通过控制职能，检查计划的实施情况，保证计划的实现。,25,2.1.2,组织结构,1.,直线制组织结构,特点：企业各级行政单位从上到下实行垂直领导，下属部门只接受一个上级指令，各级主管负责人对所属单位的一切问题负责。,适用范围：任务明确，有要求领导集中、控制严格的情况，是一种树状结构。,26,某地方生产传统工艺品的企业，伴随着我国对外开放政策，逐渐发展壮大起来。销售额和出口额近十年来平均增长,15%,以上。员工也有原来的不足,200,人增加到了,2000,多人。企业还是采用过去的类似直线型的组织结构，企业一把手王厂长既管销售，又管生产，是一个多面全能型的管理者。最近企业发生了一些事情，让王厂长应接不暇。其一：生产基本是按定单生产，基本由厂长传达生产指令。碰到交货紧，往往是厂长带头，和员工一起挑灯夜战。虽然按时交货，但质量不过关，产品被退回，并被要求索赔；,事例,1,27,其二：以前企业招聘人员人数少，所以王厂长一人就可以决定了。现在每年要招收大中专学生近,50,人，还要牵涉到人员的培训等，以前的做法就不行了。,其三：过去总是王厂长临时抓人去做后勤等工作，现在这方面工作太多，临时抓人去做，已经做不了做不好了。凡此种种，以前有效的管理方法已经失去作用了。,28,2.,职能制组织结构,优点：,适应组织规模扩大，管理复杂的要求，,形成了独立的管理层,减少了最高领导者的负担。,缺点：,多头领导，管理层与职能层协调困难,容易造成办事效率低下等现象。,特点：各级行政单位除主管负责人外，还相应的建立一些职能机构。,设立职能机构，且职能机构有指挥权,适用范围：,大型企业，多品种生产,职能制组织结构形式,职能制图示：,总经理,职能部门,职能部门,车 间,车 间,车 间,案例,护士长的烦恼,在,10,月份的某一天，在某医院工作的刘明来到院长室，要求调职。,“院长，我再也干不下去了，”她开始申述：“我在内科当护士长已经四个月了，我简直干不下去了，我有两个上司，每个人都 有不同的要求，都要求优先处理，要知道，我只是一个凡人，我已经尽最大努力适应这种工作，但看来这是不可能的。让我举个例子吧，这是一件平平常常的事，像这样的事，每天都在发生。”,“,昨天早上,7,：,45,分我来到办公室就发现桌上留了张纸条，是医院的主任护士李玲给我的。她告诉我，上午,10,点钟需要一份床位利用情况报告，供她下午向院长办公会汇报时用。这样一份报告至少要用一个半小时才能写出来。,30,分钟后，乔医生,(,刘的直接主管，内科主任,),走进来问我为什么我的两位护士不在班上。我告诉他张医生,(,外科主任,),从我这借走了他们两位，说是急诊外科手术正缺人手，需要借用一下。我告诉他，我也反对过，但张医生坚持说只能这么办。你猜，乔医生说什么？他叫我立即让这些护士回到内科。她还说，一个小时以后会回来检查是否把这事办好了,!,院长，这种事情每天都发生好几次。一家医院就只能这样运作吗？”,32,补充：直线职能制组织,厂长,车间主任,车间主任,班组长,班组长,班组长,职能科室,职能科室,职能科室,职能科室,车间主任,职能组,职能组,直线,-,职能制组织结构特点,33,特点：,设立职能机构，但职能机构无指挥权,优点：,保留了职能层，克服了职能制多头领,导的缺陷,缺点：,职能层与管理层协调有难度,适用范围：,大、中型企业,34,3.,矩阵式组织结构,特点,两维结构,一维直线组织,一维任务（产品、项目、地区）,双重机构，双重领导,优点：加强了横向联系、具有较大的机动性。,有利于各部门之间的沟通，组织结构,有利于任务的完成，有较好的适应性,缺点：人员受双重领导，有时不易分清责任。,适用范围：需要集中各方面专业人员完成工作项目,35,厂长,职能部门,（,1,）,职能部门,（,2,）,职能部门,（,3,）,职能部门,（,4,）,甲产品（项目）办公室,乙产品（项目）办公室,丙产品（项目）办公室,矩阵式组织结构图,36,4.,事业部制组织结构,特点：,集中决策，分散经营,优点,：,便于组织专业化生产，有利于组织高层领导摆脱日常事务，有利于事业部发展，有利于培养高级管理人才,缺点,：,机构重叠，管理效率较差，事业部易滋长本位主义倾向,适用范围：,规模较大，且经营领域分散的企业集团,1,、负责召集股东会；执行股东会决议并向股东会报告工作,2,、决定公司的生产经营计划和投资方案；,3,、决定公司内部管理机构的设置；,4,、批准公司的基本管理制度；,5,、听取总经理的工作报告并作出决议；,6,、制订公司年度财务预、决算方案和利润分配方案、弥补亏损方案；,7,、对公司增加或减少注册资本、分立、合并、终止和清算等重大事项提出方案；,8,、聘任或解聘公司总经理、副总经理、财务部门负责人，并决定其奖惩。,37,一、董事会职责,1,、召集主持股东会、董事会会议；,2,、签署或授权签署公司合同及其它重要文件，签署由董事会聘任人员的聘任书；,3,、在董事会闭会期间检查董事会决议的执行情况，听取总经理关于董事会决议执行情况的汇报；,4,、在发生战争、特大自然灾害等重大事件时，可对一切事务行使特别裁决权和处置权。但这种裁决和处置必须符合国家和公司利益；,5,决定和指导处理公司对外事务和公司计划财务工作中的重大事项及公司重大业务活动；,6,法律、法规规定应由法定代表人行使的职权。,38,二、董事长职权,一、贯彻执行国家的方针政策、法律法规和公司章程，尊照,董事会议事规则,和,企业高管工作细则,尽忠职守、勤勉工作。,二、执行董事会决议，向董事会报告工作，接受监事会的监督。,三、编制公司的年度生产经营计划、财务预算和投资方案，组织实施董事会授权或批准的年度生产经营计划、财务预算和投资方案，保证经营目标和安全生产目标的实现。,四、全面主持公司日常生产经营和管理活动，在董事会授权范围内，代表公司签署对外合同、合约，审批、处理公司各项事务。,五、协调政府及各职能部门的关系，保持企业良好的运营环境。,39,六、搞好增收节支和开源节流工作，依法维护企业、股东和职工的利益，正确处理企业与股东、职工、债权人和客户等之间的相互关系。,七、建立健全公司统一、高效的组织体系和工作体系，制订公司的基本规章制度和具体管理制度，并能够适时引进先进的管理模式，推动公司的技术进步。,八、提请董事会聘任或者解聘公司副总经理等高级管理人员；聘任或者解聘除应当由董事会聘任或者解聘以外的管理人员，决定公司临时用工招聘事宜。,九、坚持民主集中制的原则，充分发挥“领导班子”的集体智慧，提高全体员工的工作积极性和创造性。,十、加强企业文化建设，提高员工综合素质，树立企业良好的社会形象。,40,事业部制组织结构,产品部门化（事业部）机构简图,通用汽车公司事业部制组织结构简图,总裁,执行副总裁,执行副总裁,执行副总裁,执行副总裁,执行副总裁,电器零件部,机械零件部,轿车和货车部,车身装配部,出口汽车部,凯迪拉克分部,BUCK,分部,奥克兰分部,欧滋莫比尔分部,通用货车分部,雪佛兰分部,头顿工程实验室,布朗,-,利普查平部,罗吉斯特钢产品部,海厄德轴承部,43,2.1.3,管理部门的划分方法,按职能划分部门,按地区划分部门,按产品划分部门,按人数划分,按市场划分,按工艺或设备等,44,按职能划分部门,据专业原则，以工作或任务的性质为基础来划分部门。,制造业：生产、销售、财务、采购、品质、运营、研发、工艺、设备等,商业：采购、销售、财务,这种方法是根据生产专业化原则，以工作或任务的性质为基础来划分部门的。这些部门被分为基本的职能部门和派生的职能部门。,基本的职能部门处于组织机构的首要一级，当基本的职能部门的主管人员感到管理幅度太大，影响到管理效率时，就可将本部门任务细分，从而建立派生的职能部门。,这种划分方法的优点是遵循了分工和专业化原则，有利于充分调动和发挥企业员工的专业才能，有利于培养和训练专门人才，提高企业各部门的工作效率。,其缺点是，各职能部门容易从自身利益和需要出发，忽视与其他职能部门的配合，各部门横向协调差。,45,按职能划分部门的特点,46,按地区划分部门,不同地区的政府机关、银行、法院、工商等。,将一个地区的业务组织成一个部门，每一个部门委派一个管理者负责。,按地区划分部门,相比较而言，这种方法更适合于分布地区分散的企业。当一个企业在空间分布上涉及地区广泛，并且各地区的政治、经济、文化、习俗等存在差别并影响到企业的经营管理，这时就将某个地区或区域的业务工作集中起来，委派一位主管人员负责。,这种方法的优点是：因地制宜，取得地方化经营的优势效益。,其缺点是：需要更多的具有全面管理能力的人员；增加了最高层主管对各部门控制的困难，地区之间不易协调。,47,48,按产品划分部门,产品：企业中的物质产品或服务,多种经营的大规模组织中，按产品或产品流水线划分部门。,在企业都是按产品划分部门的：,比如惠普打印机产品：,入门级打印机部门,中高端打印机部门,一体机部门,商用一体机部门,49,这种方法划分的部门是按产品或产品系列来组织业务活动。,这样能发挥专业设备的效率，部门内部上下关系易协调；,各部门主管人员将注意力集中在特定产品上，有利于产品的改进和生产效率的提高。,但是这种方法使产品部门的独立性比较强而整体性比较差，加重了主管部门在协调和控制方面的负担。,按产品划分部门的特点,50,其他：按人数划分,这是一种最简单的划分方法，即每个部门规定一定数量的人员，由主管人员指挥完成一定的任务。,这种划分的特点是只考虑人力因素，在企业的基层组织的部门划分中使用较多，如每个班组人数的确定。,51,按时间划分,这种方法也常用于基层组织划分。,如许多工业企业按早、中、晚三班制进行生产活动，那么部门设置也是早、中、晚三套。,这种方法适用于那些正常的工作日不能满足市场需求的企业。,按服务对象划分,这种方法多用于最高层主管部门以下的一级管理层次中的部门划分。它根据服务对象的需要，在分类的基础上划分部门。如生产企业可划分为专门服务于家庭的部门、专门服务于企业的部门等。,这种方法的优点是：提供服务针对性强，便于企业从满足各类对象的要求出发安排活动。,其缺点是：按这种方法组织起来的部门，主管人员常常列举某些原因要求给予特殊照顾和优待，从而使这些部门和按照其他方法组织起来的部门之间的协调发生困难。,52,53,1.,营销方面的公司按产品划分部门的比较普遍，如家电营销公司：彩电部、空调部、热水器部、洗衣机部、电风扇部等等；,2.,生产型企业一般按职能划分部门，集团型企业的事业部是按照产品进行划分的；企业的生产车间有一部分是按产品进行划分的；,1.,管理幅度,2.,管理层次,3.,管理的扁平化,54,2.1.4,管理幅度与层次,1.,管理幅度,指一名管理者有效的监督、管理其直接下属人数是有限的，当超过某个极限时，管理的效率就会下降,55,管理者的个人能力,工作的难易程度,信息的沟通和处理效率,2.1.4,管理幅度与层次,56,57,58,管理幅度理论,59,60,61,62,63,管理层次理论,64,管理层次：,高层管理,中层管理,基层管理,65,高耸（直式）结构与扁平化结构,66,67,68,69,70,2.1.5,管理层次与决策类型,管理活动高层,非结构化决策,管理活动中层,半结构化决策,管理活动低层,结构化决策,71,非结构化决策,非结构化决策是指那些决策过程复杂，其决策过程和决策方法没有固定的规律可以遵循，没有固定的决策规则和通用模型可依。,决策者的主观行为（学识、经验、直觉、判断力、洞察力、个人偏好和决策风格等）对各阶段的决策效果有相当影响。,强调决策者的主观意识,往往是决策者根据掌握的情况和数据临时做出决定。,信息大多来自外部，来自内部的信息具有综合性,。,非结构化问题带有全局性、战略性、复杂性。,半结构化决策,在决策过程中所涉及到的数据不确定或不完整，虽有一定的决策准则，也可以建立适当的模型来产生决策方案，但决策准则因决策者的不同而不同，不能从这些决策方案中得到最优化的解，只能得到相对优化的解，这类决策称为半结构化决策。,半结构化决策通常是指企业职能部门主管业务人员的计划控制等管理决策活动。它多属于短期的、局部的决策。介于结构化和非结构化之间的问题成为半结构化问题。,半结构化决策要在结构化决策过程所提供信息的基础上，借助专用模型来帮助。这些模型主要用来改善管理决策的有效性，扩大和增强决策者处理问题的能力和范围。,结构化决策,结构化决策，是指对某一决策过程的环境及规则，能用确定的模型或语言描述，以适当的方法产生决策方案，并能从多种方案中选择最优的决策。通过计算机语言来编制相应的程序，就可以在计算机上面处理这些信息。结构化决策完全可以用计算机来代替。,结构化决策问题相对比较简单、直接，其决策过程和决策方法有固定的规律可以遵循，能用明确的语言和模型加以描述，并可依据一定的通用模型和决策规则实现其决策过程的基本自动化。早期的多数管理信息系统，能够求解这类问题，例如，应用解析方法，运筹学方法等求解资源优化问题。,