团队建设与训练.pptx

,单击此处编辑母版标题样式,#,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,团队建设与训练,打造高绩效团队,在非洲的草原上，如果见到羚羊在奔逃，那一定是狮子来了；,如果见到狮子在躲避，那一定是象群发怒了；,如果见到成百上千的狮子和大象纷纷逃命的壮观景象，那一定是,蚂蚁军团来了！,蚂蚁的类型与分工,蚁后：主要职责是繁殖后代、统管蚁群。,雄蚁：主要职能是与蚁后交配。,工蚁：主要职责是建造和扩大巢穴、采集食物、伺喂幼蚁及蚁后等。,兵蚁：主要职责是保卫蚁群不受侵犯。,蚂蚁的寿命,蚂蚁的寿命比较长，个别蚂蚁的寿命长得惊人，有的工蚁可活,7,年，蚁后寿命可长达,20,年。,但是一只离群的蚂蚁却只能活几天。,这是由于蚁群内部明确分工和各负其责、相互依存的群体结构所致。,蚂蚁的精神,蚂蚁过着群体生活，从蚁后到工蚁都有明确的任务，每个个体都自觉维护整个群体的利益。,蚂蚁的团队精神,组织有序、分工明确；各司其职、团结互助；忠于职守、坚忍不拔。,蚂蚁搬家、蚂蚁啃骨头、千里堤岸溃于蚁穴等等都是蚂蚁精神的具体体现。,一座矗立在阿拉伯沙漠中高约,2.5,米的巨大,“,蚁山,”,英国科学家的实验证明：蚂蚁拥有高绩效的团队协作能力！,在野火烧起的时候，在洪水到来的时候，蚂蚁所表现出来的团队精神令人惊叹！,反观我们的企业、我们的部门、我们的团队、我们自己，我们具备这种精神吗？,为什么我们信奉集体主义，却没有团队精神？,一、团队的定义,1,、什么是团队？,一花独放不是春，万紫千红春满圆,团队就是为了共同的目标走到一起，遵循共同的规范，分担责任和义务，为实现共同目标而努力的组织形态。,请思考：女排夺冠与千手观音代表了什么精神,案例：庞大微软行走在僵化与松散之间的路上,2,、团队群体团伙,请问：如果把一车沙、石块、水、石灰、钢筋等从高楼上倒下，会怎样？,这就是群体，就是团伙，就是乌合之众！,如果把沙、石块、水、石灰、钢筋等搅拌起来做成预制板，从楼上扔下会怎样？,这就是团队，团队建设就是制作混凝土！,3,、为什么要建设团队？,现在是打群架的时代，不能依靠单打独斗！,“,梦之队,”“,明星队,”,为什么拿不了冠军？,聪明人凑在一起就一定能成功吗？,答案是：,95%,的聪明型企业都失败了，成功的只有,5%,，这种现象被称为,“,阿波罗现象,”,三个臭皮匠顶一个诸葛亮，三个诸葛亮呢？,4,、什么是典型的团队？,从方队看团队,标准规范的力量,从军队看团队,团结奉献的榜样,从球队看团队,协同合作的典范,从乐队看团队,个性张扬的魅力,团队的特征,有组织有纪律、有理想有力量,案例：斯巴达的团队、日本人的团队,5,、高绩效团队的构成要素,激励人心的目标,团队共同愿景的分解,众望所归的领导,团队的旗帜与发动机,全力以赴的成员,八仙过海、,“,同,”,显其能,合理有序的规范,没有规矩不成团队,互动畅通的沟通,没有沟通就没有团队,积极奋进的精神,团队文化的核心与灵魂,高绩效团队是凝聚力、向心力、执行力的综合,6,、高绩效团队的目标管理,我们不是先有工作后有目标，而是先有目标才有工作,管理大师德鲁克,成员的根本动力来源于令人向往的目标,个人目标汇入团队目标，团队目标融入企业目标,团队目标一定要清晰明确、切实可行，通过努力能够达成，不能过高或过低！,案例：下雪之前一定要送出去！疯子诺威尔,二、团队的类型,斯蒂芬,罗宾斯根据团队的存在目的，拥有自主权的大小，将团队分成三种类型：,1,、多功能型团队,2,、问题解决型团队,3,、自我管理型团队,多功能型团队,来自同一等级、不同工作领域完成任务,A,部门,B,部门,C,部门,案例：麦当劳的危机管理团队,应对重大危机的管理团队,其成员来自于营运部、训练部、采购部、公共关系部的资深人员；,他们一起培训，并在危机出现时快速响应并进行专业化处理。,问题解决型团队,职责：调查研究、确定问题、提出计划,？,5-12,名员工组成,每周几个小时碰头,着重改善质量,/,效率,/,环境,改进程序和工作方法,几乎无权采取行动,自我管理型团队,独立自主、研究并解决问题、承担责任,真正独立自主,10-15,人组成,责任范围广泛（决定,工作分配,/,节奏,/,休息）,挑选队员,案例,德州仪器公司公司因推行自我管理团队而获得,“,国家质量奖,”,；,路得教友互助会因推行自我管理团队在,4,年内减员,15%,，而业务量增加,50%,。主要原因是提高员工满意度；,推行自我管理团队并不总是能带来积极效果，虽然员工满意度在提升，但缺勤率和流动率在增加。,自我管理型团队也被称之为高绩效团队，跨职能团队或超级团队。,通用汽车、百事可乐、惠普公司、施乐等都采用这种团队类型。,不是所有团队都适合，关键要看团队的文化是否支持、团队是否成熟、成员职业素质的高低等因素。,什么类型不重要，关键是高绩效！,三、团队的角色,人的一生就做两件事：做事与做人,团队成功四对：找对人、做对事、用对法、走对路,性格决定人的命运，也影响团队的成功,您了解您的性格特点吗？,您清楚您的沟通倾向是什么吗？,您知道您的职业能力适合哪种角色吗？,性格简测,豹子型性格,行动、执行、指挥,孔雀型性格,表现、全面、积极,海豚型性格,细致、谨慎、平衡,猫头鹰性格,冷静、理性、严密,沟通倾向测试,视觉型,眼见为实,听觉型,耳听为实,触觉型,身触为实,职业能力与团队角色,1,、行政者：,特点,务实、顺从、可靠、保守,优点,有很强的组织能力、很勤奋、有自我约束力、能把想法转化为实际行动,弱点,缺乏灵活、对没把握的事情不感兴趣,作 用：,由于其可靠性、高效率及处理具体工作的能力在企业中作用巨大；行政者不会根据个人兴趣而是根据组织需要来完成工作；好的行政者会因为出色的组织技能和完成重要任务的能力而胜任高职位,。,2,、协调者：,特点,沉着、自信、有意志力。协调者能够引导一群不同技能和个性的人向着共同的目标努力。他们代表成熟、自信和信任办事客观，不带个人偏见；除权威之外，更有一种个性的感召力，在人际交往中能很快发现每个人的优势，并在实现目标的过程中妥善运用，协调者因其开阔的视野而广受尊敬。,优点,不带偏见的兼容各种意见、很客观,弱点,往往在开拓及创造力方面并非所长,作 用：,擅长领导一个具有各种技能和个性特征的群体，其管理下属的能力稍逊于同级间的协调能力，善于协调各种错综复杂的关系，座右铭是,“,有控制地协商,”,，喜欢平心静气地解决问题。,3,、推进者：,特点,思维敏捷、开朗、喜欢探索。说干就干，办事效率高，他们自发性强，目的明确，有高度的工作热情和成就感；遇到困难时，他们总能找到解决办法；推进者大都性格外向且干劲十足，喜欢挑战别人，好争辩，而且一心想取胜，缺乏人际间的相互理解，是一个具有竞争性的角色。意志坚定、过分自信的推进者对于任何失望或失败都反映强烈。,优点,有干劲、挑战性、好交际、富有激情,弱点,好挑起争端、爱冲动、缺少耐心幽默,作 用：,是行动的发起者，在团队中活力四射，尤其在压力下工作精力旺盛。推进者一般都是高效的管理者，他们敢于面对困难，并义无反顾地加快速度；敢于独自做决定而不介意别人的反对，推进者是确保团队快速行动的最有效成员。,4,、创新者：,特点,很有个性、不拘一格。创新者拥有高度的创造力，思路开阔，观念新富有想象力，是,“,点子型的人才,”,；他们爱出注意，是否高明则另当别论，其想法往往十分偏激和缺乏实际感；创新者不受条条框框约束不拘小节，难守规则；他们大多性格内向，以奇异的方式工作，与人打交道是他们的弱项。,优点,才华横溢、有智慧、知识广博,弱点,不拘细节与礼仪、不擅与人合作,作 用：,提出新想法和开拓新思路，通常在一个项目刚刚起动或陷入困境时，创新者显得非常重要；创新者通常会成为一个公司的创始人或一个新产品的发明者。,5,、信息者：,特点,热情、好奇、联系广泛。信息者经常表现出高度热情，是一个反映敏捷、性格外向的人；他们的强项是与人交往。信息者是天生的交流家，喜欢聚会与交友，在交往中获取信息并加深友谊；信息者对外界环境十分敏感，最早感受到变化。,优点,有广泛的人际关系、喜欢挑战,弱点,兴趣容易转移、见异思迁,作 用：,调查团队外的意见、进展和资源并予以汇报，适合做外联和持续性的谈判工作，具备从自身角度出发获取信息的能力。,6,、监督者：,特点,喜欢洁净、理智、客观。监督者是个严肃、谨慎、理智、冷血气质的人，天生就不会过分热情，也不易情绪化，在外人看来监督者都是冷冰冰的、乏味的甚至是苛刻的，他们与群体保持一定的距离，在团队中最不受欢迎；监督者有很强的批判能力，作决定时思前想后，综合考虑各方面因素谨慎决策，好的监督者几乎从不出错。,优点,分辨力、判断力强，讲求实际,弱点,缺乏赞扬、鼓动、激励他人的能力,作 用：,监督者善于分析和评价，善于权衡利弊来选择方案，许多监督者处于企业的战略性位置。他们往往因在组织的几个关键性决策方面谨慎决策和从不出错而最终获得成功。,7,、凝聚者：,特点,擅长人际、温和、敏感。凝聚者是具有奉献精神的人，因拥有专业知识和技能而自豪，他们致力于维护团队和谐，他们喜欢陶醉在团队的气氛中，一般对别人很感兴趣，在工作方面容易成为某个领域的权威。,优点,适应环境的能力很强、能促进团队合作,弱点,在危急时刻、紧要关头优柔寡断,作 用：,非常重要的团队角色，他们为组织的产品和服务提供精神的支持；作为管理者，由于他们在和谐领域知道得比任何人都多，因此他们要求别人得服从和支持，通常他们会根据其协作团结的经验做决策。,8,、完美者：,特点,勤奋努力、认真、有紧迫感。具有持之以恒的毅力，做事注重细节，力求完美；完美者性格内向，工作动力源于内心的渴望，几乎不需要外界的刺激；他们不大可能去做那些没有把握的事情；喜欢事必躬亲，不愿授权；他们无法忍受那些做事随随便便的人。,优点,持之以恒、理想主义、追求完美,弱点,常拘泥于细节、生活工作不够洒脱,作 用：,对于那些重要且要求高度准确性的任务，完美者起着不可估量的作用；他们力求在团队中培养一种紧迫感，非常善于按照时间表来完成任务；在管理方面崇尚高标准、注重准确性、关注细节、坚持不懈而比别人更胜一筹。,天生人才必有用,关键看你会不会用！,创新者,首先提出观点；,信息者,及时提供炮弹；,行政者,开始运筹计划；,推进者,希望散会后赶紧实施；,协调者,在想谁干合适？,监督者,开始泼冷水；,完美者,吹毛求疵、不断完善,凝聚者,润滑调适、协调团队矛盾,如何挑选角色,开始挑人之前，先要细致分析岗位要求,留心候选人的能力,/,成就,/,失败,/,依赖性，尤其是对待工作,/,同事,/,顾客的态度,听听他们在过去团队中的领导的意见,向每个团队成员描述工作职责及要达到的业绩标准，看看他的反映。,从两方面挑选团队成员,团队中缺什么角色？,他最擅长什么？,欠缺什么？,综合能力的考察,团队中有什么角色？,他最擅长什么？,补充什么？,综合能力的考察,团队中的角色作用,行政者 会 乱,协调者 领导力弱,信息者 封 闭,监督者 大起大落,凝聚者 人际关系紧张,完美者 太 粗,推进者 效率不高,创新者 思维会受局限,团队缺乏,将会怎样,团队就是动物园,奥美广告的招聘广告,羊怕狼、狼怕虎、虎怕大象、大象怕什么？,如果幸福就是：厨师是中国人，警察是英国人，修车技师是德国人，行政人员是瑞士人，老婆是日本人，情人是法国人，那么痛苦是什么？,痛苦就是：厨师是英国人，警察是德国人，修车技师是瑞士人，行政人员是中国人，老婆是法国人，情人是日本人！,团队角色管理,人人都能不断进步，但没人能达到完美，团队可以通过不同角色的组合达至完美。（电影）,团队中的每个角色都是优点缺点相伴相生，领导要学会用人之长，容人之短。菜刀与剪刀。,尊重角色差异，发挥个性特征。角色并无好坏之分，关键是要找到与角色特征相契合的工作。,团队的构成实际上是一个平衡的问题。团队需要的不是一个个平衡的个体，而是能够在组合起来以后平衡的群体。,团队中的每个人都是既能够满足特定需要而又不与其他的角色重复的人。这样，人类的弱点才能被克服，优点也就能充分释放！,四、团队的历程,表现,规范,动荡,形成,团队成员理解和接受他人，关注团队，沟通时小心翼翼,成员为个人利益、团队目标、各自角色争论，也许会导致关系紧张,团队变得成熟，能发挥功能，理解怎样面对挑战，开始有成果。,成员开始合作，团队内部开始达成平衡，各自的行为受到团队共同规范的约束，协作正常。,第一阶段：形成时期,被选入团队的人既兴奋又紧张,团队成员普遍期望值比较高,自我定位、试探环境和核心人物,有许多纷乱的不安全感、焦虑和困惑,团队管理主要依赖职权,形成阶段,感受和想法,激动,骄傲,害怕,我是谁,?,我们都应该干什么,?,你是谁,?,可观察到的行为表现,警惕,提防,不确定、焦虑,最低限度的沟通,缺乏自信,团队需求,了解目标、成员资格、角色、责任、工作任务、准则、程序,领导艺术,确定目标,明确任务,告知团队做什么,何时,何地,单向交流,团队组建的两个工作重点,内部结构框架,团队外部联系,团队内部框架,团队的任务是什么？,团队中应包含什么样的成员？,成员的角色分配如何？,团队的规模要多大？,优秀成员的特征,找到适合自己的角色并能为团队做出贡献。,能调整自己的团队角色。,能找到最佳时机介入团队事务。,能够在不同的团队角色之间灵活地转换。,能够限制自己的团队角色，帮助别人成功。,乐于承担别人不愿做或自己不感兴趣的工作,理想的团队规模,1,、团队与个人行为,团队规模越大使人顺从的压力也就越大,团队结构使个人的表现变得更为复杂,为什么有些人宁当鸡头，不作凤尾？,2,、,10,人团队,罗马军队内部有很多个级别，负责每个级别的人都有,10,个人直接向他报告。,在亨利管理学院的管理教育中，学习小组由,10,人组成，证明最合适。,对于不需要太多的讨论或每人充分阐述自己观点的组织，,10,人团队为最佳选择。,3,、,6,人团队,遵义会议后中共的,5,人领导小组。,中央政治局,7,人常委会。,亨利管理学院管理游戏的,6,人小组。,10,年的经验证明,6,人团队是最合适处理复杂问题的团队。,4,、,3,人团队,3,人团队处在独裁和完全团队管理之间。,它的优势是效率高，缺点是有可能发展为独裁，因个人的变化而对团队产生巨大的影响。这样就失去了团队本身稳定性和长久性的价值。,总结：,3,个人到,15,人之间是最理想的规模。,团队外部联络,建立起团队与组织的联系,确立团队权限,团队考评与激励体系,该阶段团队领导的职责,宣布你对团队的期望,与成员分享成功的愿景,提供团队明确的方向和目标,提供团队所需的资讯,帮助团队成员彼此认识并熟悉,领导风格,命令型,行为：多指挥,决定：领导决定,沟通：自上而下,监督：频繁,第二阶段：动荡时期,期望与现实脱节，隐藏的问题逐渐暴露,有挫折和焦虑感，目标能完成吗？,人际关系紧张（冲突加剧）,对领导权不满（尤其是出问题时）,生产力、执行力遭受持续打击,动荡阶段,感受和想法,谁最适合去做,.?,我该信任谁,?,我们将如何去合作,?.,解决分歧,?,可观察到的行为表现,争论,防卫,竞争,思想分歧,抱怨和挑战他人,/,领导者,考虑如何一起工作,团队需求,达成共识的程序，行为规范，解决分歧，解决问题,领导艺术,探讨差异,提供咨询,说服,讲解,作出最终决定,如何帮助团队度过动荡期？,最重要的是安抚人心,1,、认识并处理冲突,2,、化解权威与权力，不容一人权力打压他人贡献,3,、鼓励团队成员就有争议的问题发表自己的看法,4,、准备建立工作规范（以身作则）,5,、调整领导角色，鼓励团队成员参与决策,领导风格,辅导型,行为：多指挥，多支持,决定：征求意见后决定,沟通：双向交流并反馈,监督：频繁,团队绩效从哪来？,绩效方程式,=F,（知，愿，能，行）,为什么要培育下属？,主管的职责不是要钓鱼给员工吃（养），而是要教员工成为钓鱼的高手（育）,找人才不如留人才，留人才不如造人才,企业要学会把材,才,财,在人身上投资总能得到最高的回报,水落石出？水涨船高？,辅导下属成长，是水涨船高，是共赢,如果你不想独自承担所有的重任，就需要开发人才,成功领导：最大限度利用下属的能力,下属或成你,或败你,最接近你的人决定你的成功或失败程度,我们都曾经得到他人的培育而成长,团队学习,时期,体力劳动与脑力劳动的比重,工业革命初期,9,：,1,工业社会中期,6,：,4,知识经济时代,1,：,9,在当今，学习已成为劳动的新形式，学习就是工作的主要形式与核心。,有许多团队：个人智商都很高，,120,以上；团队智商却很低，只有,62,集体弱智。,中下智力,临界智力,中上智力,优秀,非常优秀,中智,46,16,8,16,10,60,70,80,90,110,120,130,140,100,哈佛大学阿吉瑞斯对许多企业研究后指出大部分管理团队在压力面前出现智障,为了保护自己,不提没把握的问题,为了维护团结,不提分歧性的问题,为了不使人难堪,不提质疑性的问题,为了使大家接受,只作折中性结论,结果,团队弱智,案例：美国陆军经验学习中心,总部在堪萨斯州的伦温沃斯,29,人服务于,50,万军人；,军队,“,从经验中学习,”,的,“,神经中枢,”,的工作：,1,）收集信息；,2,）归纳加工、制成,“,战场蓝本,”,；,3,）传播、运用到全军和战场,共享。,1994,年执行海地,“,维和,”,任务,第一批部队的报告形成大量的学习材 料；,后续部队出发前依此训练了,24,个主要经验；,第二批部队来到海地后用上了其中的,23,项，,只有对付恐怖分子袭击这一项没有用上。,我们的团队有多少采用了这种训练？,攻伊之师的,“,隐性,”,武器,“,事后反省,”,的美军标准学习过程,:,“,军事行动结束时立即集合在一起，在山坡上、教室里、树荫下讨论,“,我们开始打算做什么？我们实际做了什么为什么有差异？如何进一步改善？,”,工作学习化，学习工作化,团队成员必须做到：学,做,教,有效会议的主要因素,专人引导、主持,时间一到立即开会,专注讨论、不偏离主题,设立清楚的目标或者议题,开会时间最长不超过,90,分钟,会前做好充分的准备,找合适的人参加会议并形成群力,仔细倾听别人发言,清楚表达个人意见,形成共识或者方案后准时散会,会后立刻公布结果并付诸行动,第三阶段：规范时期,人际关系由敌对走向合作,憎恶开始解除,沟通之门打开，相互信任加强,团队发展了一些合作方式的规则,人际关系注意力转移,工作技能提升,建立工作规范和流程，特色逐渐形成,规范阶段,感受和想法,团队的归属感,我能信任团队成员并且他们也信任我,我们能够完成任务,!,可观察到的行为表现,强烈的团队本位意识,团队内的人际关系进一步发展并经受住了考验,合作态度明显，程序和行为规范得以建立并得到认可和实施，沟通频繁,团队需求,解决问题,作出决定,指导的技能,领导艺术,支持,-,参与,倾听,鼓励,如何帮助团队度过规范时期,最重要,最危险,形成团队精神与规范,怕冲突不敢提建议,团队精神,团队精神是高绩效团队的核心与灵魂,团队精神是企业文化的重要组成部分,团队精神的内涵：激励、沟通、共赢,团队精神的作用：向心力、凝聚力、执行力,案例：联想与惠普的团队攀岩比赛,团队精神的核心：共同愿景,什么是共同愿景？,1,、共同愿景（,shared vision),三要素,使命（,mission,）,团队存在的理由,目标（,goal),如何实现使命,价值观（,value,）,为什麽值得去做,共同愿景的含义,1,、团队未来的目标、任务、事业和使命；,2,、全体成员发自内心的愿望；,3,、它将人们紧紧地联系在一起,孙子云：上下同欲者胜,2,、共同愿景的作用,（,1,）聚焦,目标的作用,共同愿景产生创造性张力，为团队的学习和发展提供了焦点与能量。,缺乏催人奋进的崇高愿景，一个团队不会产生真正的学习、进取的原动力。,（,2,）,拉动,提升团队效能,一致的、清楚的、而且得到公认的价值观将增强个人和团队的有效性。,“,井底逃生,”,游戏,说明什么？,（,3,）升华,神圣使命,共同愿景提升工作的意义,一些最优秀公司的价值观中，你都会发现一种,“,利他主义,”,的因素。它会使人们淡化利己动机带来的离心和冲突，形成巨大的凝聚力。,团队规范,规范的定义：团队成员共同接受的行为标准。,规范的目的：鼓励对团队成长有益的行为，规避有害的行为，让团队成员知道该做什么，不应该做什么，提高团队的自我管理、自我控制的能力。,规范的热炉法则,预先警告,有言在先、达成共识,烧红的火炉就是健全的规章制度。该做什么，不该做什么；谁检查，谁负责；如何奖，如何罚；奖什么，罚什么等等。,言出法随,不碰不烫，一碰就烫，碰哪烫哪。就事论事，对事不对人。,一视同仁,谁碰烫谁，一律平等。,前后一致,每次都很烫，言行一致。,怎样通过沟通解决冲突？,什么是冲突？,企业组织中的成员在交往中产生意见分歧，出现争论、对抗，导致彼此间关系紧张，称该状态为,“,冲突,”,。,冲突有工作冲突和人际冲突两种形式。,正确看待冲突,传统观点,掩杀！,人际关系,接纳！,相互作用,鼓励！,冲突是不良或消极的,表明团队内功能失调,原因可能很多,态度：避免冲突,冲突与生俱来，无法避免或被彻底消除,建议接纳冲突,对团队绩效有益,使冲突的存在合理化，接纳冲突,鼓励冲突,和平安宁,=,对变革表现出冷漠、静止和迟钝,适当冲突,=,保持团队旺盛的生命力，善于自我批评和不断创新。,建设性冲突,支持团队目标并增进团队绩效的冲突,内部的分歧与对抗，能激发潜力和才干,带动创新和改变,冲突暴露如提供一个出气孔，使对抗的成员采取联合方式发泄不满，否则压抑怒气反而酿成极端反应,冲突有利于对组织问题提供完整的诊断资讯,两大集团的冲突可表现它们的实力，并最后达到权力平衡，以防无休止的斗争,冲突可促使联合，以求生存或对付更强大的敌人，或联合垄断市场,破坏性冲突,团队中具有损害性的或阻碍目标实现的冲突。,管理者必须消除这种冲突。,使人力、物力分散，减低工作关心,造成人们的紧张与敌意，凝聚力降低,持续的人际冲突有损情绪或身心健康,制造,“,我们,-,他们,”,的对立态势,有可能导致事实真相的扭曲,冲突处理策略,竞争,武断性,合作性,迁就,合作,回避,妥协,竞争策略,牺牲别人利益换取自己的利益，以权力为中心，为实现自己的主张，可以动用一切权力，包括：职权、说服力、威逼利诱，又称强迫式。,缺点：不能触及冲突的根本原因，不能令对方心服口服。,行为特点：对抗的、武断的和挑衅的，为了取胜不惜任何代价,采用理由：适者生存,/,优越性必须得到证明,/,于情于理多数是我对,何时使用竞争方法,1,、当快速决策非常重要时，如紧急情况,2,、执行重要的且又不受欢迎的行动计划时，如缩减预算、执行纪律,3,、对公司是重要的事情，你深知这样做是对的,4,、对待企图利用你的非竞争行为的人,迁就策略,一方为了抚慰另一方，则可能愿意把对方的利益放在自己的位置之上；迁就是为了维持相互关系，一方愿意自我牺牲，屈从于他人观点。迁就他人自然会受到欢迎。但也被认为是软弱的表现。,行为特点：宽容，为了合作不惜牺牲个人目标,采用理由：不值得冒险去破坏关系或造成普遍的不和谐,何时使用迁就方法,当你认为自己错了,当事情对他人更具有重要性,为将来重要的事情建立信用基础,当竞争只会损坏你要达成的目标,当和谐比分裂更重要,帮助员工发展，允许他们从错误中吸取教训,回避策略,一个人意识到了冲突的存在，但希望逃避它或抑制它；既不合作，也不维护自身的利益，采取一躲了之。,可以维持暂时的平衡，不能最终解决问题。,行为特点：试图忽略冲突，回避别人与自己不同的意见；忽视或放过问题，否认这是个问题,采用理由：分歧太小或太大难以解决；解决分歧的意图也许会破坏关系或产生更严重的问题,何时使用回避方法,当事情不是很重要,当自己的利益无法满足时,面对冲突带来的损失大于解决问题带来的利益,让人冷静下来,获取更多信息比立刻决定更有优势,当他人能更有效地解决冲突,合作策略,主动与对方一起寻求解决问题的办法，互惠互利，双方的意图是坦率澄清差异并找到解决问题的办法，而不是迁就不同的观点；是一种双赢策略，通常受欢迎。,缺点：费时长，解决思想冲突也不合适。,行为特点：双方的需要都是合理的和重要的，对相互支持高度尊重，合作解决问题,采用理由：当双方公开坦诚地讨论问题时，就能找到互惠的解决方案，无需任何人做出让步,何时使用合作方法,双方利益都很重要而不能折中，力求一致的解决方案,当你的目标是学习，测试你的假想，了解他人的观点,需要解决问题的不同角度,获得他人的承诺，决策中蕴涵着他人的主张,妥协策略,当双方都愿意放弃某些东西，而共同分享利益时，则会带来折衷的结果目的在于得到一个快速的双方可以接受的方案。没有明显的输家和赢家，对非原则性的问题较为适合。,行为特点：中等程度的合作和武断，半块面包总比没有面包好，双方都应该达到基本目标,采用理由：没有一件事可以十全十美，既然客观上难以尽善尽美，有时候不妨退一步求其次,何时使用妥协方法,当目标的重要性处于中等程度,双方势均力敌,寻找复杂问题的暂时性解决方法,面对时间压力,协作与竞争方法失败后的预备措施,冲突处理原则,避免设想对方自大或封闭,检视自己的负面态度,保持公正和开放，展示试图了解对方的诚意,不要当众责怪对方，留面子,认识破坏性冲突的代价和建设性冲突的优点,提供替代的双赢方案,处理冲突要避免,过度理性，对负面情绪视而不见,认为处理冲突是对人不对事,处理冲突是自己一方的责任,只有对方需要改变,等对方先行动以表达自己的善意,领导风格,支持型,行为：少指挥，多支持,决定：共同做决定,沟通：多问少说并反馈,监督：减少,第四阶段：表现时期,团队信心大增，具备多种技巧，协力解决各种问题,用标准流程和方式进行沟通、化解冲突、分配资源,团队成员自由而建设性地分享观点与信息,团队成员分享领导权,颠峰表现：有一种完成任务的使命感和荣誉感,如何带领表现期的团队,变革：随时更新工作方法与流程,团队领导行如团队成员而非领袖,通过承诺而非管制追求更佳结果,给团队成员更具有挑战性的目标,监控工作的进展，承认个人的贡献，庆祝成就,领导风格,授权型,行为：少指挥，少支持,决定：受权人决定,沟通：双向交流并反馈,监督：更少,角色的理解,信任,带头人关注的焦点,团队关系,形成,忽略,评估带头人,个人的任务,没有,/,遥远,动荡,模糊,只信任带头人,人际互动,冲突,规范,清晰,信任程序,任务互动,机械,表现,自发,信任成员,团队自我发展,团结、协调,团队重要指标在各个阶段的表现和变化,六、团队建设七大步骤,一、找对人,1,、要找最适合的人上车。,2,、同时把差劲、不合适的人赶下车。,3,、然后再决定车子该往那个方向开。,4,、他是团队需要的角色吗？,5,、他的可塑性如何？适应性如何？,6,、有没有我们团队中所需要能力和专长？,7,、他的人际关系如何？,8,、在团队中和别人交往、互动、工作的意愿和能力如何？,9,、这个人的弹性如何？是不是个可以担任多重角色的人物？,10,、这个人和团队内的伙伴能不能够和睦相处？,二、建立信任,建立团队互信的基本原则,1,、,对事不对人。,2,、诚信：诚实，信用,3,、胜任技能：技术专家和人员管理能力,4,、一致性：行为的预见性，并言行一致,5,、公开：愿意倾听，分享,信任是重要的，但也是脆弱的。它需要花时间去建立，更需要花精力去维护。,信任度容易被打碎并带来伤害，一旦带来伤害，就会变得极其困难，很难去补救。,信任会创造信任，不信任会导致更不信任。,为别人工作,“,我为人人,”,你在为你自己工作时要表现出你为团队中其他人的利益工作也在所不辞,公开，透明,事务公开能带来团队成员的信心和信任，把有关团队的情况、问题、挑战等告诉成员，解释你为什么要这样做,展现你的才华,通过展示你的技术能力和职业素质来赢得他人的尊重，尤其是要表现出你的沟通技能、解决冲突和其他的人际关系技能,做一个团队成员,在言行上要支持团队，捍卫团队和团队成员的利益，这表明你忠实于你的团队,公正,在作出决策或采取行动前考虑一下在客观性和公正性方面别人会怎么理解，在业绩评估和奖励等方面要做得公正公平,支持,要让团队成员在他们需要你时能找得到你，对团队成员的想法，主意等积极得提出帮助、建议、辅导和支持,谈出你的感想,让你的团队成员分享你的感觉，沮丧的，苦恼的，严肃的，别人会认为你跟他们一样有七情六欲，是真实的人，这样他们理解你是怎样的人，会增加对你的尊重和信任,尊重别人,仔细聆听别人的意见，特别是不同的意见，这是对团队成员表达尊重的方法，仔细聆听别人的意见有助于建立一种融洽友好的关系,;,可以鼓励对方向我们提供更多的信息,;,提供机会来澄清或说明误解,3,、达成共识,我们是谁？,团队的价值观,我们在哪？,高度的认同,我们要去哪？,明确的目标,我们如何到达？,力所能及的计划,我们的期望是什么？,达成共同愿景,4,、自主与授权,1,、确定授权的范围。,2,、了解部属的才能。,3,、征询部属的意愿。,4,、给予必要的训练。,5,、实施公开的授权。,6,、容忍合理的错误。,7,、大力指导和支持。,8,、适时追踪的考核。,5,、持续激励,持续激励你的成员，以完成团队目标。,要能了解、注意每一个成员的需求。,需求层次 主要问题具体对策,1.,生理需求 生活压力压力管理,2.,安全需求 不知要求目标管理,3.,归属需求 被组织排挤参与式管理,4.,肯定需求 无意义工作工作丰富化,5.,自我实现 没机会发挥潜力 生涯规划,6,、塑造团队文化,1,、倡导简单,管得少就是管得好,用简单有效的办法解决好复杂的问题。,2,、重视细节,从细节抓起，从小事做起，重视过程管理,3,、享受工作,让团队充满关爱、让工作充满乐趣,7,、不断创新与超越,通用团队的,“,标杆学习法,”,内驱动力,1,、向内部标杆学习：,相互欣赏、相互合作、消除隔阂,2,、向外部标杆学习：,向竞争对手学习，要学会,“,与狼共舞,”,3,、向顾客标杆学习：,把顾客的需求作为企业的学习标杆、不断进取,七、如何提高领导绩效,基本：知人善任、公平公正、身先士卒,情境领导法：因人而异、因地制宜,第一阶段：没能力没意愿不自信,告知式,第二阶段：没能力有意愿有自信,推销式,第二阶段：有能力没意愿不自信,参与式,第二阶段：有能力有意愿有自信,授权式,告知是引导，推销是培养，参与是激励，授权是考核，关键是要了解成员的,“,准备度,”,。,八、如何培养团队精神,1,、,诚实不欺骗自己，也不欺骗别人。,2,、,敬业第一优先是完成任务。,3,、,奉献将团体利益置于个人之上。,4,、追求共同愿景与使命。,5,、鼓舞成员一起参加活动。,6,、保持欢乐高昂的团队士气。,7,、以身作则、率先垂范、身教胜于言教,。,九、如何实践团队目标,1,、团队的价值观保持一致。,2,、让成员拥有良好的心智模式。,3,、规范团队的制度、标准、作业流程。,4,、部署工作、检查落实、奖惩评估。,十、高绩效团队的七个信念,1,、事在人为。一定要相信能做得到，凡事都有可能找到方法来克服难关，走出逆境。,在任何逆境中，都隐藏无限的生机！,2,、不怕失败。没有失败，只有暂时不成功。一定要相信没有失败这件事，只要改变你的作法，就会得到新的结果。,失败经验是人生中最好的老师！,3,、我会负责。你一定要相信你在改造命运，不论发生什么事，是好是坏，都是自己做的，勇于负责，可以帮你很快地成为真正的领导人。,我是命运的主人，要负全责。,4,、行动优先。你一定要相信要成功不需要知道所有的一切和细节，不必要理会每一个细节，知道该知道的，就马上采取行动。,模仿成功人士的作法，可以帮我们节省取无可取代的资源：时间。,5.,以人为本。你一定要相信小成功靠自己，大成功要靠别人，所以，建立起以人为本的信念，重视团队，重视共同的愿景，重视团队结果。,要重视人际交往和沟通，问一问自己：我们要怎样，才能做得更好？,6.,工作如戏。你一定要相信，工作就是一种快乐的游戏，把游戏时的热情、好奇心和活力带到工作里。,成功的秘诀就是把工作当作渡假！,7.,全心投入。你一定要相信唯有完全的投入，埋头苦干，肯付出代价，不计任何代价才会获得成功。,凡事认真，愿意付出任何代价，观察每一个步骤的结果，不断修正调整，直到成功为止。,狼 的 精 神,The wolfs philosophy,缘 起,历史的一天,0:00,地球形成,20:5248“,寒武纪生命大爆发,显生宙,22:57,23,“,恐龙出现,23:38,05,“,恐龙灭绝,23:58,44,“,古人类出现,24:00,00,“,现在,生命出现,6:00,23:56,59,“,狼出现,生物链中的狼,调查表明：狼群的生存对鹿的种群的健康发展起着有益的作用。所以狼是,GOOD ANIMAL,。,思考：,社会上如果没有狼，那么，在各行业中就会充满着不够职业水准的人，充满着“老弱病残”的投机者，充满着幼稚的初学者，乃至使整个行业水准低落。,有了狼，“物竞天择，优胜劣汰”的自然法则才会在商业中正常运行，得以维护整体的利益。,恶狼传说,早些时候开始，人们对狼几乎就有了偏执狂般的恐惧和憎恶，这是有许多缘由的,一种可能是羔羊乃是基督的象征，同时又是狼的美餐，因此狼变成了邪恶的化身。,另一种可能是发生在中世纪欧洲大陆的某些事情导致的人们对狼普遍的存在恐惧。,还有就是出于儒学的善缘人们编织着各种传说恶化了狼的品质。诸如,小红帽,之类流传甚广的故事。,另外，我们还给狼赋予了战争和欺诈的象征意义。如二战时巡逻在大西洋中的纳粹“狼群”；臭名昭著的希特勒大本营被叫做“狼穴”；一个厚颜无耻、沉溺于女色的人被称为“色狼”；一个忘恩负义、以怨报德的人被称为“狼心狗肺”；一个外表讨人喜欢、和蔼可亲但内心险恶的人则被称做,不过今天，我们已经开始渐渐摆脱以上诸多的影响，并值得庆幸的是，我们正在像印第安人一样去认识狼。,狼与人,在很久以前，人与狼曾和平共处，彼此以敬畏而不是恐惧的目光看待对方。双方都尊敬对方的社会秩序和猎食技巧。他们是保持地球上综错复杂的生态平衡的一对伙伴。他们明白,然而，曾几何时人开始相信自己高出狼一筹，不再需要狼的陪伴。他们甚至不再尊重狼生存的权力,如今，人类社会秩序受到各种利益的冲击似有崩溃之势,而狼群仍保持着轻松愉快、默切配合、高效率行动和同甘共苦的生活模式。人们才发现普遍真理是不受环境约束的，它们的正确性已被时间的考验所证实。狼群的团体准则也得到了证明。,因此，我们可以向自己的老朋友,狼,学习。,狼的团队秩序,狼群等级森严、组织严密、极具团队精神,狼群（家族）的实际规模往往差距较大，从,3,至,20,匹，通常以,5,到,8,匹居多，一般不会超过,20,匹。,狼群家族领地从,40,平方公里到,240,平方公里不等。不过在开阔地带其领地可以扩大到,1600,平方公里。它们用标记和嚎叫让其他狼群知晓它们的领地。和战争相比它们更喜欢和平的沟通。,首领（,1,对狼）,副首领（,1,对狼）,狼群（,5,8,匹,）,可怜虫（,1,匹）,团 队,正是一个人对集体的努力奉献，使一个团体运转、一家公司运转、一个社会运转、一种文明运转。,文斯,.,隆巴迪,“,狼群杀阵”是一个团队真正意义上的团队整体配合、分工、协作，共同面对目标，发动一致的行动。,1,、在我们的团体中，是否只有出现危机之后才能有效地团结合作呢？,2,、如果不幸言中，你将采取何种措施取代这种“危机综合症”呢？,3,、你是否一向以那些与你共事的同事为荣呢？,耐 心,耐心是在原本要大发雷霆时却保持心平气和的本领，忍耐是才能。,鲍勃,.,利维,狼在捕猎行动中丝毫不对自己的任务感到厌倦心烦，相反它们从不毫无目的地追逐或骚扰猎物。看上去他们好像只满足于做观察者，实际上却在对追捕的兽群中每个成员的身体状况和精神状况加以综合分析。,当我们确信团队目标的实现在于过程而不是结果，我们便开始领悟耐心的真谛。,我们的团队伙伴会把“很有耐心”这一美德和我们联系在一起吗？,个 性,不要以你自己为模型去塑造下属。试都别试！,贝尔,.,布赖恩特,在深夜，没有哪一种声音比狼群异乎寻常的音乐般的嚎叫更阴森、凄楚