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*,*,制度编制培训,2015.12.5,1,添加文字,2,3,4,明确中南制度建设的灵魂,中南新制度体系解析,中南制度模块搭建思路及计划,中南制度存在的问题,目录,1,1,2,1,、明确中南制度建设的灵魂,3,1.1,改革和制度修订总思想和原则,（,1,）改革和制度修订总思想,4,事业共创,利益共享,风险共担,让听得见枪炮声,的人做决策,人才为本,优胜劣汰,末位淘汰,按劳分配,按能分配,按资分配,按效分配,文化融合,激发创新,结果导向,成果导向,目标管理,指标管理,加强内控,杜绝腐败,合理授权,流程扁平,总原则,以标准化支撑,平台化,实现资源共享,横向制衡为主,纵向制衡为辅,底线管理,激发动力,通过三化改革,变上下级,为合伙人,1.1,改革和制度修订总思想和原则,（,2,）改革和制度修订总原则,5,战略转型和体制机制改革推进跟踪表,包含以下模块：,（链接,控股及各产业集团改革推进计划）,1.2,抓重点制度、指引制度建设,6,（,1,）辩证认识小微化,“自主经营、自负盈亏、独立核算、自我发展、独立承担民事责任”的,16,字方针。,坚持摒弃一人人治治百企，推行百人法治治百企。,从经营物和事，变为经营人和人心。,把领导变为伙计，把员工变为主人。,把人治变为法治，把上下级关系变为合伙人关系。,（,2,）小微化带来,6,大转变,1.3.1,小微化,1.3,小微化、平台化、扁平化,7,房地产、商业集团：,城市公司、项目公司实行模拟股份跟投小微。,建筑集团：,子分公司实行法人实体化小微；项目实行模拟股份制小微；工长实行指标承包制小微。,工业集团：,工业地产参照房地产实行模拟股份跟投；新能源、环宇、飞宇总部均实行实体股份制小微；新能源项目实行模拟股份制小微。,（,3,）加快推进单位小微化,（,4,）小微化机制建设,1.3,小微化、平台化、扁平化,8,服务：以客户为中心,运营管控：以合同为中心,跨专业、跨部门资源的集约化经营,平台化是资源和信息的平台化搭建,集成化,规模化,标准化,流程化,信息化,规范化,专业化,透明化,（,1,）平台设计原则,（,2,）平台设计目标,1.3.2,平台化,1.3,小微化、平台化、扁平化,9,集中采购平台是基础,上述四大平台外，同时与办公,OA,平台、房地产,ERP,平台、建筑,PM,平台、人力资源平台等建立互联互通，信息共享共用。,经营共享平台是龙头,财务共享平台是核心,技术知识平台是支撑,（,3,）中南集团“四大平台”,1.3,小微化、平台化、扁平化,10,在科学高效的三级管理体制下，全面实行两级管理为主，两级审批为主。,坚持“横向制衡为主，纵向制衡为辅”,让听得见枪炮声的人做决策。,有序施行经营生产权限逐级下沉，资源整合逐步上移，实现决策链条扁平化、决策责任集中化。,坚持大部制，实现模块资源集约化、岗位职能综合化、人员任用优选化。,组织体系扁平化后，通过小微主、创客等形式实现人员分流。,一切以控成本、减内耗为前提，但绝不允许影响经营生产。,（,1,）组织体系扁平化六大原则,1.3,小微化、平台化、扁平化,1.3.3,扁平化,11,流程审批层级、人数及时长原则,重大事项：,审批层级：原则上能三级的不要四级。,审批人数：原则上,5-7,人审批。,审批时长：原则上必须在,10,天内审批完成。,中等事项：,审批层级：原则上能二级的不要三级。,审批人数：原则上,3-5,人审批。,审批时长：原则上必须在,1,周内审批完成。,一般事项：,审批层级：原则上能一级的不要二级。,审批人数：原则上,2-3,人审批。,审批时长：原则上必须在,3,天内审批完成。,部门专业性事项：,审批人数：原则,1-2,人审批。,审批时长：原则上必须在,1,天内审批完成。,（,2,）流程扁平化管理,流程审批事项重要程度划分,重大事项：,重大人事任免审批；重大业务承接审批；,总包定标审批；超标准的调薪审批；,大额的资产采购审批；全集团资金预算编制审批,中等事项：,中层以下的人员招聘审批；授权标准以内的调薪,常规业务的承接审批；授权标准以内的支付审批,分包定标审批等。,一般事项：,普通员工的招聘审批；项目零星采购与紧急采购,标准定额的发票报销审批等,部门专业性事项：,部门员工绩效考核；,部门专业计划审核；,资料中心信息、资料发布等。,1.3,小微化、平台化、扁平化,12,1.4,公司管控的三个维度,13,戴着镣铐的舞蹈，打破人盯人的管理模式。,内控核心,提升自主性、激发内动力,1.4,公司管控的三个维度,什么是内控,14,外控核心,什么是外控,1.4,公司管控的三个维度,15,“,6,”：,战略管理体系：,对战略分解、战术制订进行审核与把关；对战略落地执行进行辅导、推动、监管与考核。,全面预算体系：,对年度预算目标管理进行审批与监管。,管理报告体系：,经营分析与过程监控。,内控审计体系：,抓好重大指标的完成情况的审计；对内控审计工作的合规性进行监督。,业绩评价体系,。,经理人考核体系：,管到一级,BU,的班子成员的考核。,“,N,”：,投资管控：,对常规投资项目进行事前协调、配合，事中监督及事后抽审、问责；对重大投资项目进行审批与事后审计、问责。,对外关系管控：,对重大业务、重要事件所涉及的社会与政府关系管理进行指导与协调。,品牌文化管控：,对品牌文化构建与落地进行指导、评估与问责。,信息化管控：,抓好共性信息系统的搭建及重大信息系统立项审批。,在上述工作基础上，加强下级管理班子的培、建、调、换。,战略管控“,6+N,”模式：,1.4,公司管控的三个维度,16,控股对产业集团、事业部全面实行战略管控。,房地产集团对城市公司、子公司实行运营管控。,建筑集团对土建分公司、事业部实行运营管控，对专业公司实行战略管控。,商业集团对下属单位实行运营管控。,工业事业部对子分公司实行战略管控。,土木事业部对项目部实行运营管控。,资本运营事业部内部实行运营管控，对投资对象实行财务或战略管控。,金控事业部内部实行运营管控。,1.4,公司管控的三个维度,中南管控模式选择,17,管控模式选择的原则,各层级管控模式解析,链接,1.4,公司管控的三个维度,18,1.5,全面强化风控体系,风险控制的“三道门”,既要控住又不能控死,构建立体防控网,19,（,1,）财务体系工作分离制,战略财务,服务于资本运营、融资、税务、预算等，不断寻找企业价值洼地；,共享财务,服务于共享中心，通过数据反映经营生产状况；,业务财务,项目的“精算师”，重点管分析、管测算、做参谋。,（,2,）内控审计体系搭建,控股集团设立风险控制中心；,产业集团设立内控审计中心；,子分公司设内控岗（抓合规审查、风险隐患控制）,1.5,全面强化风控体系,20,1.5,全面强化风控体系,21,21,（,1,）辩证认识成果导向与结果导向,（,2,）成果导向、结果导向的运用范围,成果导向：,是上级对下级的“态度”，一切以最终的成果为目标，过程不规范但结果好的可以免于处罚，过程动作标准但结果不好的也要问责，是对基层活力的释放、积极性的发挥。,结果导向：,是下级对上级的“诉求”，从抓过程到抓结果的转变，减少过程中的干预和控制。抓大放小，实现有所为、有所不为，以最终把事情做好、做成事情为目的。保证效率减少干预,“三不”原则：,不能仅仅说不对，还要考虑怎么做；不能仅仅靠批评，还要支持协调；不能仅仅靠处罚，还要加强激励。,1.6,成果导向、结果导向解析,22,1.7,把简政放权落到实处,在上述九大放权基础上进一步研究、完善。,23,2,、中南制度存在的问题,24,八大问题,2,、制度标准、混为一谈,1,、体系臃肿、表述累赘,5,、条块分割、表述不一,3,、流程冗长、责任不明,4,、监管缺失，落地不力,6,、激励不足、制约创新,7,、过度修订、新老矛盾,8,、追责有余、免责缺失,制度中八大问题,25,3,、中南新制度体系解析,26,3.1,制度体系示意图,27,中南的“公司法”,。规定中南公司治理的宏观标准，规定公司名称、住所、经营范围、股东权益等重大事项。,3.2,企业章程,28,中南的“宪法”。,是中南方针政策的集合，战略、文化的核心价值观，发展、经营、管理的哲学。,3.3,中南企业宪章,29,中南“刑法”。,惩处五大顽疾、五个不按和慵懒散贪等行为的执行标准。,3.4,责任追究法则,30,中南技术研发、产品设计、执行工艺、质量要求等方面的准则和标准。如房地产产品设计标准、,工艺工法、建筑施工标准等。,3.5,技术（产品）规范,31,如：七大联动制度、考核制度、激励制度、综合运营管理制度、检查监督制度、信息化管理制度,以产业集团制度为代表的各专业条线制度，如工程管理制度、营销管理制度、招采管理制度、设计管理制度等,3.6.1,公共制度与产业制度的划分,3.6,基本制度解析,32,3.6.2,权责管理手册,明确各层级权责分配，界定各层级职权范围（发起,/,审核,/,审批,/,备案）,制定行权标准，把握关键风险控制点,3.6,基本制度解析,33,3.6.3,部门,/,岗位职责,3.6,基本制度解析,34,3.6.4,部门,/,岗位职责,部门职责模板,岗位职责模板,3.6,基本制度解析,35,3.6.5,运营流程,运营流程是工作内容的集成体现，明确一项工作内容中或多项工作内容之间角色、权限的流转关系。,3.6,基本制度解析,36,3.6.6,流程标准,流程标准,：明确了对流程所包含的工作内容的配套政策、责任主体、时间界限、达到程度，同时还需明确工作成果。,以“课程开发管理流程标准”为例,流程标准瘦身,：剥离内容，转为标准化操作指引。,原制度,瘦身后的制度,3.6,基本制度解析,37,流程奖罚与大责任追究体系（如,责任追究实施细则,、,“,五步法”管理办法,）的内容保持一致。,3.6.7,流程奖罚,3.6,基本制度解析,38,3.6.8,标准化解析,外部企业如何推进标准化,碧桂园营销,64,个工作集群包,39,3.6,基本制度解析,39,碧桂园营销标准化,标准化节点清单,（参考列数）,三级序号,三级目录工作节点,通用,/,个性,节点属性,开始时间,结束时间,责任人,具体内容,规范指引文件名称,需要上交的文件,营销中心主管部门,涉及集团横向部门,营销中心跟进板块（岗位）,审批流程,需注意问题,持续性,非常规指引,所需支持,工作成果,监控动作,4.1.1.2,商业街整体包装方案审批,通用,主要监控节点,摘牌后,20,天,摘牌后,35,天,区域营销总经理,整体包装方案,商业街整体包装方案标准化指引,xx,碧桂园整体包装方案建议书,市场管理部、资源组,装饰设计院,策划,项目部发起,销售中心跟进人,营销第一负责人,项目总经理,区域营销总经理,资源组,常务总经理,营销中心执行董事,区域总裁终审,/,/,/,/,包装验收报告,终审截图,3.6,基本制度解析,超链接,40,（,1,）操作指引（以物业为例）,3.6,基本制度解析,中南已形成的标准化雏形,41,（,2,）模板表单（以物业为例）,3.6,基本制度解析,中南已形成的标准化雏形,42,（,3,）模板表单（以投资为例）,3.6,基本制度解析,房地产项目拿地标准化模板：,1,、,中南房地产项目前置研究启动单,2,、,新项目市场定位建议设计草案任务书,3,、,20140525,项目静态经济测算模版,超链接,中南已形成的标准化雏形,43,3.6,基本制度解析,中南标准化建设,拟重点建设的第一批标准化,1,、,中南建设集团：财务、人力、品牌,、内控,2,、房地产集团：投资拿地、成本控制、营销、物业、工程、设计、客服,3,、建筑集团：,项目管理法,，涉及合同、生产、质量、安全等重点领域。,4,、商业集团：营销策划中心、商管公司运营管理中心、酒管公司,5,、工业集团：财务、营销、物资,44,3.6,基本制度解析,中南标准化建设,标准化清单（以商业营销策划为例）,超链接,45,4,、中南制度模块搭建思路及计划,46,46,序号,公共管理模块,各产业集团专项管理模块,房地产集团,建筑集团,/,土木事业部,商业集团,工业集团,1,财务资金融资,综合运营管理,综合运营管理,综合运营管理,综合运营管理,2,人事、班子管理,投资管理,市场开发,（含客户）管理,项目拓展,营销管理,3,战略企划管理,前期管理,商务成本管理,营销管理,成本管理,4,法务管理,营销管理,生产管理,设计管理,生产管理,5,内控审计管理,成本管理,技术管理,成本管理,技术研发管理,6,信息化管理,招投标（含供应商）管理,机具料具管理,招标采购,质量管理,7,文化与品牌管理,设计管理,物资贸易,（含供应商）管理,商业招商,招采管理,8,行政管理（含档案后勤等）,工程管理,商业运营,客户管理,9,资产管理,物资管理,商业推广,10,检查监督,物业管理,酒店运营,11,客户,/,客服管理,酒店营销,12,客户管理,4.1,以模块化管理引领,47,4.2.1,制度备忘,超链接,4.2,制度修订工作的程序化,48,4.2.2,制度清单,超链接,4.2,制度修订工作的程序化,49,4.2.3,交叉评审,条线间“纵向交叉”,+,相关部门“横向交叉”评审。,4.2,制度修订工作的程序化,50,定制度、定流程,定部门、岗位职责,定组织架构,定权责利,定编制,定标准化,顶层设计阶段,确定工作范围阶段,确定操作指引阶段,定改革,4.3,正确认知组织架构、改革、职责、制度之间的关系,51,制度意见征集平台,4.4,开展制度意见征集工作,制度意见征集箱,52,确定权责利和,部门、岗位编制。,2,确定部门、岗位职责,（,2016,年,3,月,31,日）,和各项改革计划。,3,完成制度修订清单。,4,完成初步修订。,5,确定组织机构,。,12,月,5,日,1,12,月,25,日,4.5,制度建设的关键节点,完成制度制定,及下发宣贯,8,各产业重点条线,完成标准化清单。,9,完成标准化初稿。,10,完成标准化交叉评审。,11,完成交叉评审,6,完成各产业一把手,及董事局主席评审,7,3,月,25,日,3,月,1,日,1,月,15,日,12,月,15,日,3,月,15,日,3,月,31,日,4,月,15,日,5,月,15,日,完成各产业一把手,及董事局主席评审。,12,6,月,25,日,6,月,15,日,完成首批标准化制定,及下发宣贯。,13,6,月,30,日,53,End,54,