地产工程师培训资料-文档资料.ppt

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,部门,文件名,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,苏南龙湖工程部,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,工程师培训,2010,年,5,月,6,日,工程师职责及原则,统一工作标准、能力标准,明确工程部的职责及工作目标,宣贯工程部工作原则,交底项目实施各阶段主要职能、任务,二、应对方案,部门间流程的梳理固化,研发工程造价,物业营销,员工的内部培训和专题梳理、讲解,图纸审查（各专业错漏碰缺，空调洞口等细部）,员工专题准备（主动申报、部门安排）,员工外出学习和交流,与徐州项目间的学习和交流（申请公司安排）,三、对工程部员工的要求,3.1,工程职能素质模型,3.2,工程师的能力标准,3.3,工程师的肖像,3.4,对工程师的工作要求,3.5,几项强制管理动作,工程职能素质模型,甲方能力,工程师精神,3.1,工程职能素质模型,工程师工程管理能力,项目实施程序理解能力,合同管理能力,计划管理能力,现场协调管理能力,团队（专业）协调能力,分供方管理能力,3.2,工程师的能力标准,专业技术能力,总图管理能力,施工图管理能力,施工现场技术管理能力,对客户敏感点的管理能力,学习能力,3.2,工程师的能力标准,3.3 工程师的肖像,行得正,有职业素养，受分供方尊敬,腰杆直,有抗压性，坚韧踏实，爱岗敬业，,注重执行力,，使命必达,肚子里有货,懂技术的管理者（,熟悉四类规范，了解规范的背景,），行业的专家,（采购提请标准）,眼光雪亮,能一眼发现场存在的问题，并能提供解决方案,眼里不揉沙子,关注细节，追求完美（被批评多次）,3.3 工程师的肖像,勤勉好学,对自己的发展负责，关注新产品新技术，基于持续个人学习和提高上升到团队学习，,有组织记忆,注重依据,不盲目做事，不违规做事,不找借口,不为失败和管理不到位找借口（,如,“,我跟施工单位,讲了的,”,），而是着眼于如何落实和改进,谦逊低调,有人格魅力，尊重同路人，愿意向其学习，而非自我感觉良好，高人一等（不是因为甲方而受人尊敬，而是因为能力）,团队作战,强调工作责任心,补位，不越位,少谈界面（,不允许画地为牢,），多谈工作推动,3.4,对工程师的工作要求,重视学习和提高,重视依据、重视规范、重视图说,重视专业能力的提高,对自己的未来及发展负责，重视个人能力的不断提升,（学习型员工学习型组织）,3.4,对工程师的工作要求,三个明白,自己明白专业理解能力,讲得明白语言沟通能力,写得明白文字表达能力,3.4,对工程师的工作要求,三个好习惯,记录工作、清理工作的好习惯（施工日志）,与分供方书面往来的好习惯（发单）,专业间互相通气的好习惯,3.4,对工程师的工作要求,三个阶段（成长要求）,开工前（初步了解该分部工程，并有初步管理思路）,进行中（熟悉该分部工程，明晰管理思路）,完工后（除技术上精通外，理出管理办法及管控重点）,3.4,对工程师的工作要求,3.5 工程部的几项强制管理动作,管理交底,（标前交底、总包进场后的管理交底、监理交底、重点分部分项管理交底，参与造价的合同交底、材料供应交底）,标杆管理,（工程管理标杆、户均报事率、各分部分项工程标杆）（中海、龙湖、仁恒、美国帕尔迪）,样板带路,（样板带路规划、停止点规划）,工序梳理,（工序的先后顺序梳理，管理重点和难点）,讲图制度,（施工单位向监理讲图、监理向甲方讲图、甲方各专业间内部讲图）,管理工具,（项目部现场挂总平面图、综合管网图、进度管理图、到现场带图纸、带数码相机、带基本工具）,总结,（样板区总结、分部分项工程管理总结、项目后评估）,四、具体行动方案,针对目前的现状，在公司总体三级计划管理体系、动态计划调整、三级质量管理、安全文明施工管理、合同管理（包括内业管控）的管理背景上，提出以下工程部的行动方案,(PDCA,循环）,抓前控，良好的开始是成功的一半,重过程，严格管理出精品,查资源，知已知彼，百战不殆,抠细节，功能细节决定成败,重学习，台阶式固化成长提高,大团队，统一参建各方愿景,四、具体行动方案,抓前控，良好的开始是成功的一半,对设计的前控（工程部与设计部）,从方案阶段开始向研发部提供读图意见，将工程问题（竖向、总平面、户型、安装系统、相关优化等）前置解决；,清单计价下，图纸的质量至关重要，一定要做好招标图纸的审核，特别是关系到报价的细部大样，要提前向设计明确标准做法，避免报价后调整做法，留给施工单位索赔的机会；,四、具体行动方案,抓前控，良好的开始是成功的一半,对设计的前控,通过读图，解决设计上的错、漏、碰、缺及专业之间的冲突等问题，减少招标期间的疑问卷往返，缩短招标时间，减少将来施工返工的机率；,甲方工程师内部讲图等消化图纸问题；,通过样板楼的图纸固化和专业固化图前置梳理解决技术问题，特别是细部大样和安装专业，用以指导现场施工,四、具体行动方案,抓前控，良好的开始是成功的一半,对招标的前控,参与施工单位考察及交流，提供考察报告，提供合格的入围单位（,施工单位不是管出来的，是选出来的,）；,对总包单位考察关注范围深入至劳务层面，至少应了解到真正出资人的经济实力及与项目的关系、项目主要管理团队的能力（项目经理、技术负责人、造价人员、主要施工员）、管理人员工资水平、劳务班组的承包方式（不能大包，建议班组仅做劳务及包简单辅材）、项目资金的使用方式（避免挪用）、其它原有业主对项目团队的真实评价及多方摸底,四、具体行动方案,抓前控，良好的开始是成功的一半,对招标的前控,（积极介入，深入了解招标文件）,参与施工单位招标和议标，准备标前交底，并单独交底（标前交底应包括公司介绍及项目概况、项目工程管理要求（工期、节点、质量、文明施工、配合、停止点、样板带路及点评、月度检查、技术管理要求等）、资金支付（时间、报表、方式、比例等）、违约金及合同处罚等、后期的发展计划，树立投标单位信心等），并对技术标进行议标和评标，提供评标报告；,四、具体行动方案,抓前控，良好的开始是成功的一半,对招标的前控,细核清单项中工作内容的描述：清单项的描述影响施工单位的报价，细微的描述差异将导致双方理解不一致，报价有偏差，引起后期的扯皮，同时注意总分包的描述要一致；,细核项目总分包界面、措施项目（如检验及测试费）、项目技术规范等，将项目的界面、重要分部的管理要求等描述清楚,加强图纸的理解和熟悉有助于清单项的审核,四、具体行动方案,抓前控，良好的开始是成功的一半,对管理的前控,项目策划（标段划分、交通组织、水电接口、道路成型及维护、围墙、项目风险点分析、总分包界面划分及提供的条件、材料供应界面、土方调配场地等）；,通过考察、议标过程答疑，第三方了解等，基本了解拟中标单位的优缺点，并有如何扬长避短及应对的管理方案，对症下药；,四、具体行动方案,抓前控，良好的开始是成功的一半,对管理的前控,施工单位的管理策划汇报（如何实现市级文明工地和优质结构、质量标杆和安全文明施工标杆、重要分部分项控制要点、农民工管理、土建和安装的配合、对分包的管理、应急预案、内部的资料管理等）是双方共同树立标杆，要细化到图文并茂，落实到可操作程度上，它是提高施工单位标准的利器；,做好施工单位进场后的甲方管理交底，明确甲方管理标准和管理要求；,抓好第一次样板点评和停止点检查,四、具体行动方案,抓前控，良好的开始是成功的一半,对技术的前控,以甲方技术负责人为龙头，将监理单位、施工单位技术管理体系串联下来，对重点技术问题、重点工序和重点部位进行专项研究和部署,甲方不同工程标段间的做法要统一，对外的技术出口只有一个,针对不同业态，总结经验，找共同点，重点突破新工序,四、具体行动方案,重过程，严格管理出精品,工程师指令解决管理正规性和严谨性问题,在日常工作中，工程师根据工作需要拟定,工程师指令,，项目经理审核后下发。工程师指令内容主要包含以下几个方面：,a,、下发研发部送达的施工图给施工单位、监理单位、造价顾问单位；,b,、下发完善手续的设计变更（洽商）给施工单位、监理单位、造价顾问单位；,c,、对施工单位现场工作的指示或提醒；,d,、相应公司要求、作业标准或其它公司指令转发；,e,、其它特殊事项（局部工作界面的调整等）。,四、具体行动方案,重过程，严格管理出精品,工程师指令解决管理正规性和严谨性问题,下发工程师指令需注意的事项：,a,、指示内容描述清楚，特别是对工作内容、工作要求、工作界面、时间节点等，不能模糊引起歧义，对文字难以描述清楚的，则附图表示（比例正确）；,b,、注意工作范围的增减（特别是减少工作的指示）；,c,、指令要发送所有相关方，避免漏发，并编号准确，存档备查,d,、,四、具体行动方案,重过程，严格管理出精品,工程师指令解决管理正规性和严谨性问题,工程师指令的根本依据是合同，要求项目工程师要熟悉合同（参与招标过程中的议标，有助于快速了解合同），同时要谨慎下发工程师指令，避免成为施工单位索赔的依据；,以小组为单位对合同进行梳理，讨论（特别是对没有参加议标的工程师有益）,四、具体行动方案,重过程，严格管理出精品,工程变更的管理,变更是施工单位经济索赔的重要手段，施工单位会不平衡报价，工程变更会增加其额外获利的机会；,设计变更前做好费用估算，做好经济分析，细部的调整尽量少做（比如窗洞口、空调位、安装管线移位等）；,不要随意变更合同范围、工艺做法；,要求施工单位做投标时的单价分析和构成，有利于材料更换和变更管理,四、具体行动方案,重过程，严格管理出精品（监理）,做好停止点报验、工序移交和反移交,停止点是必须经过甲方验收确认后方可实施下一道工序的点，停止点报验是贯彻甲方管理标准极其重要的一个环节；,做好各工序之间的移交和反移交控制，并留下记录表格，甲方随时抽查；,四、具体行动方案,重过程，严格管理出精品,做好停止点报验、工序梳理、工序移交和反移交,注意：工序梳理必须以,成品保护、质量达成,以及操作简便为目的（例如阳台上的工序：清理放线、栏杆素混凝土基础浇筑、第一遍抹灰到底、第二遍抹灰刮至离楼板,400mm,、第一遍外墙外保温作至离楼板,500mm,、第二遍外墙外保温作至离楼板,600mm,、栏杆预埋件安装、立管,/,地漏安装、细石混凝土堵洞、架管拆除或者改为门形、楼板基层处理、防水施工界面移交、各节点防水加强层施工、防水层施工、保护层施工、第二遍抹灰作到位、外墙保温作到位、栏杆安装、压顶石材施工、脚手架下侧垫木、局部外架恢复、涂料施工；）,四、具体行动方案,重过程，严格管理出精品,管好每一个分部工程,各个分部的质量和成品保护决定了总体工程的质量；,每个分部工程的管理一定做到施工前有方案研讨、开始有样板点评和标准确立、过程中有检查、完成后有评定和总结（,PDCA,循环）；,在每个分部分项开工前均进行分部分项的管理交底，力求实用性，指出哪些正向行为（附照片）是标杆，哪些负向行为（附照片）是高压线，交底交透。这个管理交底在客观上也应是现场工程师和监理工程师技术工作的指南；,四、具体行动方案,重过程，严格管理出精品,管好每一个分部工程,每一次技术讨论，必须辅以管理规定，达到技术规范所要求的产品；,每一个分部完成后要有经验讨论和总结，以提高工程师总结和文字能力，并形成内部知识沉淀；,少返工，合理安排施工顺序、坚持样板带路，确保工程质量一次成活，做好成品保护，保证工程观感及功能质量（,第一次就做对,）,通过管理解决技术问题，通过技术解决管理问题，没有技术的管理是苍白的，没有管理的技术是混乱的。,重过程，严格管理出精品,抓执行力,针对性地解决现场工程师和监理工程师对易出问题的点敏感性不强，现场发现问题偏少，执行力不足的问题，强化员工及监理责任心，,追查工作记录,实行片区责任制，强调以质量、进度和文明施工作为员工考核的依据，强调员工对设计图说的了解，部门将抽查员工对图纸的掌握程度，作为对员工考核的依据,要求工程师沉下去细化了解施工单位具体生产、劳务情况，了解关键的工序和分部分项工程中的阻点，能做到管理方法一针见血，药到病除，不浪费时间,四、具体行动方案,四、具体行动方案,查资源，知已知彼，百战不殆,总包的信息收集,有意识地采集施工单位的施工成本，施工投入等，以备策略调整；,重要分项的施工成本要与产品业态相匹配（比如模板单价、保温单价）；,施工单位内部的信息及时掌握，人员动态，人员工资，内部会议纪要等,四、具体行动方案,查资源，知已知彼，百战不殆,监理工作方式的落实,旁站的情况抽查,工序报验和材料报验抽查,给监理清晰明确的指令,监理实施细则的针对性,四、具体行动方案,抠细节，功能细节决定成败,细部设计大样的梳理,先对施工图纸的大样进行合理调整与深化设计，统一标准做法（土建或安装专业细部做法、土建安装配合做法），再通过讨论施工工艺，固化操作和管理流程，比如防水节点、门窗洞口及线条、露台排水做法等；,安排施工单位做好固化图，如安装大样的固化梳理、专业分包的固化图、安装的固化图等。,四、具体行动方案,抠细节，功能细节决定成败,细部施工质量的管理,保温抗裂层（涂料基层）的平整度；,EPS,线条与门窗洞口；,外墙保温与线盒；,屋面瓦的细部接头处理；,栏杆外墙的接头处理；,滴水线、滴水槽；,车库地坪；,四、具体行动方案,抠细节，功能细节决定成败,成品保护（尤其是精装修工程，事前确定成品 保护方法）,栏杆油漆；,门窗和入户门；,屋面瓦；,精装修与土建；,景观与土建；,四、具体行动方案,重学习，台阶式固化成长提高,建立学习型组织，通过针对性的专题梳理和学习，在团队内部建立重视学习和知识沉淀的文化，共同提高，专题梳理非常有利于员工成长；,员工明白的三重境界（自己明白专业理解能力、说得明白语言沟通能力、写得明白文字表达能力）；,每一个分部完成后要求有总结，落脚于下一次管理的改进思路上；,四、具体行动方案,重学习，台阶式固化成长提高,从每次总结中、从物业公司后期使用的反馈中，了解顾客行为和倾向并指导施工过程中的设计调整、施工管理重点、材料选型、标准作法等，针对性的提高；,在项目管理中，创建一个开放、学习、融洽的甲乙方气氛是企业文化建设的延展；,四、具体行动方案,大团队，统一参建各方愿景,项目顺利实施一定要统一大团队主要人员的愿景：精品工程；,大团队包括甲方管理团队、监理单位、施工单位、劳务单位。合同签订至后，应自始至终将监理公司、施工单位管理层作为建设方工程部的延展部分，与之充分交流，保证战略方向一致；,甲方管理团队是整个大团队的核心，团队的主要人员要以身作则，应着力在项目内部树立正向的团队文化，如强调责任心，模糊状态下的补位但不越位，少谈界面，多谈工作推动，注重依据、注重学习和提高等；,团结一切可以团结的力量（总包、分包、供应商、设计方、兄弟部门、政府机关等），合力打造精品工程，并要坚决剔除与我司质量意识、品牌意识、市场意识背道而驰的人员；,四、具体行动方案,在共同愿景下，对监理公司、施工单位员工的考核、督促、引导，极为重要；考核的重点是督促其熟悉规范、图纸，掌握计划管理的精髓，并引导其学习上进。,Q&A,