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单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,品质的认识,为什么要管理品质,第一篇 品 质 概 论,1,品质 A B C,品质是一种以最经济的手段，制造出市场上最有用的产品,戴明,品质是一种合用性，而所谓“合用性”是指产品在使用期间能满足使用者的需要,裘兰,品质是一种能令消费者或使用者满足，并且乐意购买的特质,石川馨,2,所谓,这制品万一故障了，也是免费修理的做法，只算是补偿，而非保证。,品质保证除了靠保证各项要因的制程过程外，并无其他办法。,品质保证与检查,3,品 质 管 理 再 认 识,品质非仅为制品的品质,而是与业务、服务等品质,紧密关联。,全面品质管理,4,TQM发展历程,TQM,CWQC,TQC,SQC,QI,1991,欧洲EFQM设立两个品质管理奖,1989 美国国防部颁,1987 美国设立“Baldrige”国家品质奖,欧洲共同体开始推行ISO9000,1986 戴明提出品质管理十四要点,1985 美国开始提出TQM,1979 美国Vogel出版,美国NBC播放(日本能,为什么我们不,能？)从此带来学习日本管理的风潮,1965 日本推行CWQC,1961 日本石川博士推行QCC,1956 美国费根堡推行TQC,1951 日本设立戴明奖,1950 戴明博士到日本指导品质管理,提出SQC+PDCA,5,做好品质的十大工程,最高主管的决心与承诺,调整品管组织的功能,全员参与、团队合作,要有满意的员工,重视教育训练,要持续不断的改善,管理及工作方法制度化、标准化,好的环境品质,优良的供应厂商,要争取成功的顾客,并建立密切关系,6,永续经营的理念与 远见善尽,对员工 顾客、社会、的责任,视员工 为企业最重要的资产，,并全力培育发展,重视品质，追求卓越,重视研究发展,建立“服务顾客，满足,顾客”的企业文化,6 弹性与变革的经营策略,企业优势竞争力之表现,优势竞争力,产品力,销售力,形象力,一、最高主管的决心与承诺,7,总经理,总经理助理,行政副总,销售副总,生产副总,技术副总,人事部 总务部 总经理室,销售部 财务部,生管部 采购部 资材部 制造部,品管部,技术部 开发部,一课 二课 三课 四课,二、调整品管组织的功能,8,品管组织,品质检验,品质管理,进料检验 IQC,制程检验 PQC,最终检验 FQC,出货检验 OQC,品质工程 QE,品质保证 QA,（品质稽核）,Incoming Quality Control,Process Quality Control,Final Quality Control,Outgoing Quality Control,Quality Engineering,检验：发现问题，消除不良流动,管理：预防问题，解决问题,Quality Assurance,(Quality Audit),品 管 组 织,9,三按：,按图纸、按工艺、按标准生产,三自：,对自己的产品进行检查,自己区分合格与不合格的产品,自己做好加工者、日期、品质状况等标记,一控：,控制自检合格率,三、品质需要全员参与，团队合作,10,品质变异要素（4M1E）,1、MAN（人）,2、MACHINE（机）,3、MATERIAL（料）,4、METHOD（方法）,5、ENVIRONMENT（环境）,四、要有满意的员工,11,再好的制度、体系也要由人来落实,无法落实的原因：,没有遵守标准及规定的习惯,没有品质意识、问题意识及改善意识,没有数据观念，不会活用QC手法,做事被动，上班只是为了钱，没有成就感,12,工作为什么做不好?!,不愿,不会,不知,不好,不能,五、重视教育训练,13,1998年干部培训计划,计划每人训练时间 80-100小时,14,训 练 预 定 表,应会已训练 应会不会 可以不会,15,A P,C D,7.采取巩固措施,8.找出遗留问题,策对定制.4,认确因要.3,析分因原.2,1.现状调查,6.,检查效果,5.,实施对策,六、品质要持续不断的改善,16,品质管理的裘兰三部曲,品质规划,品质控制,品质改善,17,改善(解决)问题步骤,N,OK,发现问题,调查问题,解决问题,比较结果,做成结论,实 施,修订新标准,18,品管应用手法,1.,查检表,2.层别法,3.柏拉图法,4.特性要因图(因果图、鱼骨图),5.散布图法,6.管制图法,7.直方图法(柱状图),8.分布图法,9.实验设计,10.推移图法,11.抽样计划,19,13,发表会,11 总检讨,5 收集数据,7 对策、组织分工,9 成果比较、标准化,3 评价特性、分析要因,QCC15周展开法,1 圈名、圈长、登记,2 选题,4 决定数据收集方法,6 分析原因,8 对策、效果确认,10 成果报告,12 发表会准备,20,所 谓,标准化,明确指示，某种欲实现并维持的状态。,作业人员正确执行。,优点,维持作业水准，安定品质、成本、生产性。,藉著标准化提升效率、降低成本。,缺点,一旦养成依规定行事的话，便容易,停业创意思考。,对策,明白、理解标准书的意义、背景，非遵循,而已。,让作业推动者参与标准的提案与修正。,七、,管理及工作方法制度化、标准化,21,作业标准书,说明：1本标准书由技术部作成，经厂长认可（修订亦同）；,2作为生产部门各工序作业之依据。,22,八、好的环境品质,从企业“环境”面貌改变“人”的工作面貌，从而提升“人的品质”,23,供应厂商评鉴,经营主管的经营理念,干部群的素质及管理能力,制度化、标准化应用程度,科学管理工具被应用程度,厂房及环境品质,机器设备,材料来源,品管制度及检测记录,九、要有品质好的供应厂商,24,5R 法,Right Quality 适质,Right Price 适价,Right Quantity 适量,Right Time 适时,Right Place 适地,25,QC 七 大 手 法,1、层别法,2、柏拉图法,3、要因分析法,4、查检表,5、散布图,6、直方图（分布图）,7、管制图,8、推移图,26,活 用 QC 手 法,“,工欲善其事，必先利其器”,没有工具，或不懂得用工具，是无法做好事情,27,运用数据应注意的重点,收集正确的数据,避免主观的判断,把握事实真相,28,用语言表现有下列4类,语 言,表达事实的语言（是）,推测的语言（是吧）,意见、想法的语言（我想是）,谎言（内容不同于事实）,29,事实管理（测验）,所谓事实者，是指现在或过去存在的事物,（）,事实是指意见,（）,说话无法相信，但数据可以100%相信,（）,数据资料可以透过手法的活用，掌握更的事实,（）,30,（基准线的取法）,不好的例子,O/4 5 6 7 8 9（月）,100,80,60,40,20,0,无法看出变动状况,31,（基准线的取法）,好的例子,O/4 5 6 7 8 9（月）,100,98,96,94,92,90,88,86,84,0,扩大刻度的间隔,32,（刻度的取法）,不好的例子,O/4 5 6 7 8 9（月）,100,80,60,40,20,0,省略刻度将无法正确掌握变化状态,33,（刻度的取法）,好的例子,O/4 5 6 7 8 9（月）,250,200,150,100,50,0,刻度正确者,34,记录用查检表,35,点检,用檢查表,36,查核表问题2,甲产品包装箱外观检查用,37,层 别 法,分层次以观察差距、平均或倾向,分开比较，发现不同,分类便于理解,38,层别法的作用,发现问题问题显在,明确问题缩小范围,原因分析掌握要因,提出对策对策评价,效果确认前后比较,检讨及标准化追踪效果,39,层 别 法 层 别 角 度（一）,人员：,男女、老少、学历、资历、班组、熟练度,时间：,早、中、晚、日期、周、月、开始、终了,设备、工具：,型号、制造厂、新旧、台别,材料：,供应商、产地、等级、批号、时间,40,层 别 法 层 别 角 度（二）,工作条件：,温湿度、压力、转速、时间、包装方式,制品：,品种、批号、规格、新旧,环境：,阴晴、风雨、照明、潮湿干燥等,不良项目：,依不良现象如裂痕、破损、污点,41,二八法则与ABC重点管理法,20%的原因产生80%的结果,80%的原因产生20%的结果,占080%的问题为A类问题,8090%的问题为B类问题,其余的问题为C类问题,重要的少数与次要的多数,抓 大 放 小,42,使用柏拉图的注意事项,收集数据的期间和对象必须一样,勿将两个以上角度混杂一起分类,横轴依大小顺序排列,将其它项列在最后,横轴各柱形宽度要相同,43,100 n=99.5 100,年,度 80 80 损,损,失 60 55.2%60 失,额,40 40 率,22.1%,20 20,7.8%6.9%8.0%,(万元)%,破损 颜色 包装 张数 其他,不良项目,柏 拉 图,44,某公司的产品品质状况不好,经常被客户抱怨,总经理要求品管部提出改善方案。品管主管调阅了近半年的客户抱怨资料,发现客户抱怨次数分布如下:,划伤5次,功能不良14次,混装1次,贴错标示1次,无品管签名1次,尺寸不符21次,条形码不符1次,外箱无编号1次,数量不符1次,包装不良3次,色差1次。,假设你是这位品管主管,请用柏拉图分析上述问题,并指出目前最重要的改善项目为哪一项或几项?,45,46,10,20,30,40,50,20%,100%,80%,60%,40%,尺寸不符,功能不良,划伤,包装不良,其它,结论：尺寸不符与功能不良是最主要的两项，需重点予以改善,47,不,良,现,象,不良原因,（%）100,80,60,40,20,0,加,工,不,良,作业不良10 8 6,夹具劣化8 4 4,条件设定不足2 4 3,不良现象和不良原因的双向柏拉图,不良数,（,个）,20,10,0,不良数,累积比率,20,16,13,组,合,不,良,焊,接,不,良,0 20 40 60 80 100（%）,0 10 20 30 （个）,48,（百万元）,10,8,6,4,2,0,（%）100,80,60,40,20,0,ABC分析,A组 B组 C组,库存金额,累积比率,49,特性要因图的作用,问题的整理,追查真正的原因,寻找对策,教育训练,50,订定发掘要因数目的目标,想法（Idea）与判断分开,以连锁的方式挖掘，按为什么？为什么？的方式不断问答,举出很多要因的方法,51,加入更多人的意见,邀请有许多想法与经验的人们提出意见,要求相关工作现场和前后工程的人们提出意见,要求和主题有关系的人提出意见,52,找出真因的方法,根据小组成员的意见,由小组成员举手同意,取数据资料评估影响度,参考上司、同事、专家的意见,53,大骨,龙骨,其 他,方 法,材 料,设 备,人 员,大要因,约60度,为何茶杯外观不良高,54,为何茶杯外观不良高,粗心,欠缺训练,人 员,技术不佳,无品质观念,中骨,中要因,小骨,小要因,55,使用特性要因图的注意事项,思考重点放在“为什么”而不是“怎么解决”,特性若可细分时,最好细分,再分别绘制特性要因图,小要因若是无法采取对策，须再深入,参与讨论人员须为相关人员,经验知识及诚意皆佳,56,钢之熔烧温度与硬度对照表,57,58,层别解析,（a）,相扑选手和赛跑选手的关系,：相扑选手,：赛跑选手,身高,体重,59,使用散布图的注意事项,是否有异常点的存在,是否有假相关,是否有必要层别,60,直 方 图,61,透过直方图了解下列特征,数据的分布形态,数据的中心位置,数据离散程度的大小,数据和规格间的关系,62,制作直方图对数据分组参考表,63,轴心的游隙（.001英寸）,3244444257,2651233327,4246434544,5337253844,3640364855,4740584538,3239433145,4137313933,2050335051,2851405243,64,轴心的游隙，每栏内最大与最小的数字均已做号。,3244444257,2651233327,4246434544,5337253844,3640364855,4740584538,3239433145,4137313933,2050335051,2851405243,65,轴心的游隙，在这个表里最大与最小的数字已做记号。,3244444257,2651233327,4246434544,5337253844,3640364855,4740584538,3239433145,4137313933,2050335051,2851405243,66,决定组数的准则,读数,比50少,50到100,101到150,比150多,组数,5到7,6到10,7到12,10到12,67,游隙量测值的组中点，组距与组界,组中点,22,27,32,37,42,47,52,57,组界,19.5-24.5,24.5-29.5,29.5-34.5,34.5-39.5,39.5-44.5,44.5-49.5,49.5-54.5,54.5-59.5,组距,20-24,25-29,30-34,35-39,40-44,45-49,50-54,55-59,68,单位,/,/,/,/,/,/,/,/,单位检查,/,/,/,/,/,/,/,/,每一个组距的读数的符记与次数,组中点,22,27,32,37,42,47,52,57,组界,19.5-24.5,24.5-29.5,29.5-34.5,34.5-39.5,39.5-44.5,44.5-49.5,49.5-54.5,54.5-59.5,组距,20-24,25-29,30-34,35-39,40-44,45-49,50-54,55-59,单位,/,/,/,/,/,/,/,/,次数,2,4,7,8,13,6,7,3,50,单位,/,/,/,/,/,/,/,/,69,轴心游隙（.001英寸）,14,12,10,8,6,4,2,0,次数,17 22 27 32 37 42 47 52 57 62,轴心游隙,70,下限 上限,0,正 常 型,71,0,缺 齿 型,72,0,左 偏 态 型,73,规格,绝 壁 型,0,74,0,双 峰 型,样品来自不同的机器或不同的材料,75,0,高 原 型,76,0,离 岛 型,77,管 制 图,UCL,CL,LCL,78,号码,x,1,x,2,x,3,x,4,x,R,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,13,14,15,16,17,18,19,20,135,132,133,138,129,135,131,127,130,136,131,136,135,132,131,133,129,135,128,132,140,136,133,141,134,138,135,137,131,138,134,136,137,137,136,136,137,136,134,138,137,139,136,137,132,133,134,132,132,139,139,134,135,135,133,134,138,135,134,135,137,136,134,139,132,135,133,132,131,138,135,135,136,135,133,134,135,135,132,135,5,7,3,4,5,5,4,10,2,3,8,2,2,5,5,3,9,1,6,6,合计,2692,95,平均,x134.6,R4.8,79,【x管制图】,中心线：CLx,上管制界限UCLxA,2,R,下管制界限LCLxA,2,R,【R管制图】,中心线：CLR,上管制界限UCLD,4,R,下管制界限LCLD,3,R,（LCL不考虑当n低于6时）,80,x-R管制图的系数,n,A,2,D,4,D,3,2,3,4,5,6,7,1.88,1.02,0.73,0.58,0.48,0.42,3.27,2.57,2.28,2.11,2.00,1.92,0.08,n测定数,81,管制图种类,1计数值管制图,P管制图 不良率,Pn管制图 不良数,C管制图 缺点数,U管制图 单位缺点数,2计量值管制图,X R管制图 平均值与全距值,X R管制图 中位数与全距值,X Rm管制图 个别值与全距移动值,X 管制图 平均值与标准差,82,凝 集 问 题,用柏拉图的原则思考,著眼于慢性问题,根据顾客的困扰程度（大小）检讨,83,发现问题的要点,改变思考习惯，停止一定没问题的错误观念；,归集到资料时，应立即解析、反省、改善；,到现场实地考察；,抱着为什么？的疑问态度；,与其他部门互通情报。,84,问题的定义重点,What：问题描述,Who：对象（不一定是人）,When：时间、时期,Where：地方、部位,How：如何产生,How much：数量,Why：确认为什么是问题,85,把握问题重点的三个原则,经济效益的原则,可行度的原则,延续度的原则,86,改善对策及实施计划表,87,制定作业标准的来源,上级指示,维持改善后有效的对策,需系列化者,下工程或客户经常抱怨的项目,工作上不明确，尚未整合者,影响作业有关因素改变时,同样的手续、方法、流程，由许多人重复在进行的 例行化工作,88,标准化的作用,作业合理化、效率化、减少浪费,问题容易显在化，原因追查较易,减少个人差异、变异缩小,技术储蓄、经验传承,权责明确，使授权得以进行,教育训练,利于自主管理,89,管理品质的法则与要诀,一二个法则,一次进步一点,持久不懈,以领导代替管理,二三个要诀,发掘真正人才并重用之,明确告诉部属做到什么程度,放手让他们做,90,