集团的干部绩效考核办法.docx

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广东美的集团空调事业部文件美冷字[2001]09号签发人：方洪波干部绩效考核治理方式第一章总因此第一条目的为进一步建立和完善事业部的绩效考核体系和驱策约束机制，对中高层干部的价值制造过程及结果进行客瞧、公正的评价，并通过此评价合理地进行价值分配，促进中高层干部与事业部共同开发，特制定本方式。第二条原因此干部考核必须坚持公平、公正、公开的原因此，严格依据价值制造的结果〔业绩〕和价值制造过程中的表现，实现干部的薪资、效益分红、职位升落与考核结果紧密结合。第三条适用范围本方式适用于事业部本部各类治理干部和二级子公司第一责任人。二级子公司可参照事业部考核方式制定各单位内部干部考核方式并自行组织实施〔二级子公司财务负责人统一由事业部财务治理部进行考核〕。第二章考核体系第四条考核对象 Ⅰ类：二级子公司第一责任人； Ⅱ类：事业部职能部第一责任人； Ⅲ类：事业部职能部一般治理干部；第五条考核内容事业部干部绩效考核以业绩和能力为导向，要紧包括： 1、事业部下属二级子公司经营目标、经营绩效和治理绩效考核； 2、事业部各职能部部门治理绩效考核；注：具体参见事业部?2001年二级子公司经营责任制考核及收进分配方案?和?事业部职能部治理绩效考核方案? 3、干部个人绩效考核，具体包括以下两方面内容：〔1〕工作业绩评估：要紧依据干部工作目标谋划内容进行考核；〔2〕工作能力评估：要紧针对人才培养、创新能力、开发潜能、文化治理、执行能力、沟通协调组织能力等几个方面进行考核；人力资源部依据实际情况制订工作能力评估细因此。综合得分＝工作业绩得分×70%＋工作能力得分×30% 第三章考核治理第六条考核机构 1、事业部管委会：是最高考核机构，负责事业部下属二级子公司经营目标、经营绩效和治理绩效考核以及事业部各职能部治理绩效考核，事业部总经理是管委会考核负责人。 2、人力资源部：负责事业部干部考核体系构建、考核制度的制定、考核工作的组织实施，并综合协调、指导与监督二级子公司及职能部的考核工作，以及考核结果的治理与回档。第七条考核方式 1、Ⅰ类干部按照经营目标、经营绩效和治理绩效进行考核，事业部总经理是考核负责人； 2、Ⅱ类干部按照职能部治理绩效进行考核，事业部总经理是考核负责人； 3、Ⅲ类干部依据个人绩效进行综合考核，事业部各职能部负责人是考核负责人。 Ⅲ类干部工作业绩由直截了当上司进行考核；工作能力采纳直截了当下属评价、相关性评价、直截了当上司三级考核方式。直截了当下属评价：受被考核者治理的职员对其进行的评价；相关性评价：与被考核者有工作关联的局限治理干部对其进行的评价；直截了当上司评价：一般指部门负责人对其进行的评价。第八条考核时刻与周期干部考核每半年一次，年终进行综合评定。考核对象考核负责人考核依据考核周期二级子公司第一责任人事业部总经理子公司经营目标、经营绩效治理绩效、述职报告半年度职能部第一责任人职能部治理绩效、述职报告半年度事业部职能部一般治理干部职能部负责人工作业绩、工作能力述职报告半年度第九条考核程序事业部对二级子公司的经营目标、经营绩效、治理绩效考核依据事业部?2001年二级子公司经营责任制考核及收进分配方案?由事业部三个职能部协同进行；对职能部治理绩效考核由营运开发部依据事业部?职能部治理绩效考核方案?进行。事业部对Ⅲ类干部个人绩效考核每半年进行一次，年终进行综合评定，年终考核结果为上、下半年考核结果的算术平均数。考核结果由人力资源部审核，管委会审议，事业部总经理裁决。 Ⅲ类治理干部考核流程： 1、填写考核期内?干部工作目标谋划表?，经部门负责人审核后，报人力资源部备案； 2、依据客瞧环境的变化和工作需要，调整期初制订的工作目标谋划，经部门负责人审核后，报人力资源部备案，工作目标谋划调整次数视客瞧情况而定； 3、考核期结束前约半个月，由人力资源部依据?干部工作目标谋划表?下发?干部工作业绩评估表?给被考核者直截了当上司进行评估打分； 4、考核期结束前约半个月，由人力资源部下发?干部综合能力评估表?给相关人员进行评估打分； 5、人力资源部依据评估结果制定?干部绩效考核结果处理表?，并按被考核者——部门负责人——人力资源部总监——事业部总经理流程进行审批。第四章考核结果的应用第十条考核结果等级分布分数段 90分以上 80~89 70~79 70分以下等级 A B C D 意义优良中差第十一条考核结果与考核对象的关系考核对象一级经营目标H 二级经营目标L 经营绩效K 治理绩效M 个人绩效P Ⅰ类干部 ▲ ▲ ▲ ▲ △ Ⅱ类干部 ▲ ▲ △ Ⅲ类干部 ▲ △ ▲ 备注 ▲表示直截了当相关，△表示间接相关。第十二条考核结果与调薪 1、经营绩效考核结果K直截了当碍事Ⅰ类干部下一年度的工资序列的变动，治理绩效考核结果M直截了当碍事Ⅱ类干部下一年度的工资序列的变动；干部个人绩效考核结果P直截了当碍事Ⅲ类干部下一年度工资序列的变动：考核结果 A B C D 备注工资序列升落级数 1 0 0 -1 当职务不发生变化时,工资序列只能升到该职位的最高级。注：工资序列升〔落〕每年一次，在每年2月份依据年度考核结果进行调整，年度考核结果=〔上半年度考核分+下半年度考核分〕/2 2、职员具有以下条件之一者，工资职级调整可不受事业部的调薪时刻限制：〔1〕职务晋升；〔2〕在市场业务开发、技术创新、新事业开拓及内部治理等方面作出特殊功勋，必须填写?特殊调薪申报表?，报人力资源部审核，总经理审批。 3、职员具有以下条件之一者，职能工资将破格落级：〔1〕职务落聘或免聘；〔2〕因本人过错，给事业部造成重大经济损失或损害事业部形象者；〔3〕一次又一次或重复违反集团和事业部规章制度者；〔4〕因个人能力或躯体缘故，长期无法胜任或实际未行使本职务〔或岗位〕职权者。第十三条考核结果与年终收益 1、各二级子公司第一责任人和一般治理干部年终收益计算公式：参见事业部?2001年二级子公司经营责任制考核及收进分配方案? 2、事业部职能部第一责任人年终收益计算公式：职能部第一责任人年终收益=∑职能部第一责任人治理工资×20%×计提系数1+事业部职能部第一责任人效益分红总额×计提系数2 计提系数1=Ei×Ｍi／∑〔Ei×Ｍi〕计提系数2=Fi×Ｍi／∑〔Fi×Ｍi〕 Ei=职能部第一责任人治理工资总额20% Fi=职能部第一责任人预算效益分红额 Mi=职能部治理绩效评价得分 i=表示某职能部第一责任人 3、事业部职能部一般治理干部年终收益计算公式：年终收益=某职能部一般治理干部效益分红总额×计提系数计提系数=Ei×Pi／∑〔Ei×Pi〕 Ei=某职能部一般治理干部预算效益分红额 Pi=治理干部个人绩效评价得分 i=表示某治理干部注：个人考核结果Ｐ为D者，取消效益分红的发放。第十四条二级子公司治理绩效与第一责任人参见事业部?2001年二级子公司经营责任制考核及收进分配方案? 第十五条职务升落经营绩效考核结果将碍事Ⅰ类干部的职务升落，治理绩效考核结果将碍事Ⅱ类干部的职务升落，干部个人绩效考核结果直截了当碍事Ⅲ类干部职务的升落。 1、进行职务晋升，必须同时具备以下条件；〔1〕连续两次考核结果为A；〔2〕通过有关部门组织的综合测评；〔3〕满足以上条件者职务可晋升一级； 2、干部年度综合考核结果为D者，即落聘或免聘〔调整工作岗位或免职〕。 3、经审批破格晋升或落职者，不受考核结果限制。第五章考核面谈与绩效先进第十六条考核面谈 Ⅲ类干部考核的核心是结合干部的工作目标谋划，目的是对干部工作进行监督和指导，在工作思路和绩效先进方面提供关怀。因此，考核结束后，考核者应当与被考核者进行面谈。第十七条绩效先进考核面谈为考核者与被考核者就绩效先进与能力提升所进行的沟通应做到： 1、让被考核者了解自身工作的优、缺点： 2、对下一时期工作的期瞧达成一致的意见；３、讨论制定双方都能同意的书面绩效先进和培训谋划。第六章考核结果的治理第十八条考核指标和结果的修正考核结束后人力资源部还应对受客瞧环境变化等因素碍事较大考核指标和考核结果进行修正。第十九条考核结果给予被考核者有权了解自己的考核结果，人力资源部应在考核结束后五个工作日内，向被考核者通知考核结果。第二十条考核结果回档考核结束后考核结果作为保密资料，由人力资源部回进干部考核档案并负责保持。第二十一条考核结果申诉被考核者如对考核结果有异议，首先应通过双方的沟通来解决；如不能妥善解决，被考核者可向事业部管委会或人力资源部提出申诉，事业部管委会或人力资源部需在接到申诉之日起十日内，对申诉者的申诉请求予以答复。第七章附因此第二十一条本方式由事业部人力资源部负责制订、解释及修订；第二十二条本方式自下发之日起开始实施。附表：〔适用于中层治理干部〕 1、干部工作目标谋划表 2、干部工作业绩考核表 3、干部综合能力评估表 4、干部考核结果处理表 5、干部绩效考核评定细因此及相关指标的讲明美的空调事业部二00一年一月六日发：各单位送：辛副总、金副总抄报：集团总裁办、集团人力资源部印发份数：15份其中存档：1份美的空调事业部干部工作目标谋划表编号：KP01 姓名工作岗位单位名称部门名称考核期年月——年月工作概要工作目标谋划序号工作谋划内容工作目标重要性基数 1 第1项工作谋划 2 第2项工作谋划 3 第3项工作谋划 4 第4项工作谋划 5 第N项工作谋划被考核者签名部门负责人签名备注需到人力资源部备案美的空调事业部干部工作业绩评估表编号：KP02 姓名工作岗位单位名称部门名称考核期年月——年月工作概要工作业绩评价序号评估名目重要性基数〔10分制〕评分〔百分制〕得分 1 第1项工作谋划 2 第2项工作谋划 3 第3项工作谋划 4 第4项工作谋划 5 第N项工作谋划总得分＝∑〔各项得分〕／∑重要性基数×100 被考核者签名部门负责人签名备注 1、各项实际得分=评价得分×重要性基数÷100 2、需到人力资源部备案美的空调事业部干部综合能力评估表〔A〕编号：KP03A 姓名岗位单位名称部门名称考核期年月——年月考核名目权重评估要点评分〔100分制〕知识和技能 15% 本原知识、专业知识工作经验和工作技能等治理能力 30% 部门谋划、组织、领导、协调、操纵部门内外协调创新能力 20% 治理创新〔制度建设、治理提案等〕、技术创新〔三新名目成果〕、合理化建议被采纳数等自我认知能力 20% 述职报告，个人开发，学习能力人际沟通能力 15% 沟通耐心，虚心，认真，坦城，总得分：简要评语：备注本表由直截了当上司进行评价美的空调事业部干部综合能力评估表〔B〕编号：KP03B 姓名岗位单位名称部门名称考核期年月——年月考核名目权重评估要点评分〔100分制〕工作知识技能 20% 本原知识，专业知识工作经验和工作技能等协作能力 30% 协作精神协作的建议和行动等创新能力 20% 治理创新〔制度建设、治理提案等〕、技术创新〔三新名目成果〕、合理化建议被采纳数等工作作风 10% 相应快速工作态度人际沟通能力 20% 交流耐心、虚心、认真、坦诚总得分：简要评语：备注本表由相关部门负责人进行评价美的空调事业部干部综合能力评估表〔C〕编号：KP03C 姓名岗位单位名称部门名称考核期年月——年月能力考核名目权重评估要点评分〔100分制〕工作知识技能 20% 本原知识，专业知识，工作经验和工作技能等部属的培养 30% 是否对部属的职业开发进行指导，是否支持部属参加培训并提供参考性建议，是否同部属进行绩效的面谈并关怀部属制定绩效先进谋划等创新能力 10% 治理创新〔制度建设、治理提案等〕、技术创新〔三新名目成果〕，合理化建议被采纳数等团队建设能力 30% 部门文化建设、团队协作精神、职员满足度等职业素养 10% 无违规现象发生，仪表，言语，举止等总得分：简要评语：备注本表由部门下属进行评价美的空调事业部干部绩效考核结果处理表编号：KP04 姓名岗位考核期单位部门〔美的〕工龄工作概要直截了当下属评价〔20%〕相关性评价〔20%〕直截了当上司评价〔100%／60%〕得分业绩考核／／能力考核综合得分：绩效考核等级： □A〔90-100分〕□B〔80-89分〕□C〔70-79分〕□D〔70分以下〕考核结果处理意见岗位异动工资序列变动年终收益其他被考核者意见部门负责人意见人力资源部意见事业部总经理意见备注干部绩效考核评定细因此及相关评价指标的讲明一、干部工作目标谋划表该表用于确定考核期内工作目标谋划内容、各项工作的重要程度以及评价标准，是对中层治理干部工作评价的本原，填制该表时应注重：〔1〕工作谋划内容表述要清晰、具体，不同工作内容应分栏填写。〔2〕重要性基数反映各项工作内容的相对重要程度，采纳10分制，重要性基数应该定要客瞧、实事求是。特殊重要 9—10 较重要 8—9 重要 7—8 一般重要 6—7 〔3〕工作目标的表述应全面、具体和清晰，例如：何时完成，预期效果等。〔4〕重要性基数依据工作内容的重要性程度由被考核者和部门负责人协商进行赋分。〔5〕工作目标谋划和重要性基数可依据实际情况的变化进行调整，调整后的工作目标谋划表要到人力资源部备案。二、干部工作业绩评估表 ?干部工作业绩评估表?中的评估名目和重要性基数依据?干部工作目标谋划表?确定并依据?干部工作目标谋划表?中工作目标确立的标准进行评分。（1）评分：反映工作目标谋划完成速度和质量，采纳百分制。超过工作要求 90—100分完全抵达要求 80—89分根基抵达要求 70—79分未能抵达要求 70分以下〔2〕各项实际得分=评价得分×重要性基数÷100 〔3〕总得分=∑〔各项得分〕／∑重要性基数×100 三、干部综合能力评估表A ?干部综合能力评估表A?是被考核者的上级主管对其进行评价的工具性表格，考核名目包括：〔1〕知识和技能〔2〕治理能力〔3〕创新能力〔4〕自我认知能力〔5〕人际沟通能力。〔1〕知识和技能—要求任职者胜任本职工作，熟悉部门的工作内容和性质，具备工作所需的知识和技能，以及职位需要的工作实践经验。超过工作要求 90—100分完全抵达要求 80—89分根基抵达要求 70—79分未能抵达要求 70分以下〔2〕治理能力—要求任职者在本部门能有效的行使治理职能〔谋划、组织、领导、协调、操纵〕，领导部门工作团队高效优质完成工作任务。特殊强 90—100分较强 80—89分一般 70—79分较差 70以下〔3〕创新能力—要求任职者有较强的创新意识，能够理解和把握事业部的开发方向，依据部门工作的性质和内容，结合实际情况，提出切合实际的新瞧点、新方法，如治理创新、技术创新、合理化建议等。特殊强 90—100分较强 80—89分一般 70—79分较差 70以下〔4〕自我认知能力—对个人的职业开发有明确的谋划，善于总结，扬长避短，努力进行自我学习和自我提高。特殊强 90—100分较强 80—89分一般 70—79分较差 70以下〔5〕人际沟通能力—要求任职者有良好的沟通技巧和倾听技巧，善于协调和处理上下级和同事的关系，人际关系融洽。特殊强 90—100分较强 80—89分一般 70—79分较差 70以下四、干部综合能力评估表B ?干部综合能力评估表B?是与被考核者有工作关系的不同部门同级主管对其进行评价的工具性表格，考核名目包括：〔1〕知识和技能；〔2〕协作能力；〔3〕人际沟通能力；〔4〕创新能力；〔5〕工作作风。〔1〕知识和技能—要求任职者胜任本职工作，熟悉部门的工作内容和性质，具备工作所需的知识和技能，有一定的工作实践经验。超过工作要求 90—100分完全抵达要求 80—89分根基抵达要求 70—79分未能抵达要求 70分以下〔2〕协作能力—要求任职者有全局瞧念，想咨询题，办情况以事业部的整体利益为动身点，有协作意识，积极支持和配合相关部门的工作。特殊强 90—100分较强 80—89分一般 70—79分较差 70以下〔3〕人际沟通能力—要求任职者能运用人际沟通技巧和倾听技巧，协调和处理上下级和同事的关系，人际关系融洽。特殊强 90—100分较强 80—89分一般 70—79分较差 70以下〔4〕创新能力—要求任职者有创新意识，能够理解和把握事业部的开发方向，依据部门工作的性质和内容，结合实际情况，提出切合实际的新瞧点、新方法，如治理创新、技术创新、合理化建议等。特殊强 90—100分较强 80—89分一般 70—79分较差 70以下〔5〕工作作风---要求任职者有严谨求实的工作态度，快速高效的工作作风。特殊好 90—100分较好 80—89分一般 70—79分较差 70以下五、干部综合能力评估表C ?干部综合能力评估表C?是被考核的下属对其进行评价的工具性表格，考核要素包括:〔1〕知识和技能；〔2〕部属的培养；〔3〕职业素养；〔4〕团队建设能力；〔5〕创新能力。〔1〕知识和技能—要求任职者胜任本职工作，熟悉部门的工作内容和性质，具备工作所需的知识和技能，有一定的工作实践经验。超过工作要求 90—100分完全抵达要求 80—89分根基抵达要求 70—79分未能抵达要求 70分以下〔2〕部属的培养---要求任职者体贴部属的开发，能指导部属对个人职业开发进行。特殊强 90—100分较强 80—89分一般 70—79分较差 70以下〔3〕职业素养—要求任职者能以身作因此，行为举止符合公司的规章制度和公认的经理人标准，处理事务以事实为依据，客瞧为标准。特殊好 90—100分较好 80—89分一般 70—79分较差 70以下〔4〕团队建设能力—要求任职者能协调部门内部的职员关系，倡导符合事业部宗旨和部门定位的部门文化。特殊强 90—100分较强 80—89分一般 70—79分较差 70以下〔5〕创新能力—要求任职者有创新意识，能够理解和把握事业部的开发方向，依据部门工作的性质和内容，结合实际情况，提出切合实际的新瞧点、新方法，如治理创新、技术创新、合理化建议等。特殊强 90—100分较强 80—89分一般 70—79分较差 70以下六、干部绩效考核结果处理表〔1〕业绩考核得分=直截了当上司评价得分×100% 〔2〕能力考核得分=下属评价得分×20%+相关性评价得分×20%+上司评价得分×60% 〔3〕综合考核得分=业绩评价得分×70%+能力评价得分×30%

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