科学管理与艺术.doc

管理者和员工如箭的两端，只有二者称职，才能保证弓箭的整体性、凝聚力、平衡性。
l 管理好比射箭，射箭效果与方向、力量及穿透能力有关。
l 战略性就是寻找靶心的过程，是方向草船；
l 制度的科学性是对过程的控制，是技巧工欲成其事；
l 员工对管理的理解与工作质量，是穿透力点上的突破。
l 方向、技巧和穿透力
领导与员工
※管理者希望成为决策的主宰，喜欢听话的员工个人、书记、烟文化酒文化
※员工更需要有活动空间没有空间就没有创造，没有创造就没有前途：
“领导喜欢听话的员工”，
“员工却喜欢听话的领导”！

组织与个体
※ 管理者希望个人的目标统一到医院的目标上：开会睡得着，会后睡不着。有书、办公室、看电视等可套用
※ 员工希望医院的目标体现出个人的目标：员工不喜欢监狱式的管理、公众场所的摄像头
是医院让员工没“个性”，还是员工让医院没“章法”？
组织目标是骨架，个体爱好是血肉。在保证骨架构架完好的情况下，发挥员工的个性化特征是工作风格。不同的工作风格让工作变得生动而不再枯燥乏味。

一、管理者的七大个人素质
1、战略方向（雄鹰）：好与坏、是与非，墙头草
——高瞻远瞩，而不能好高骛远。
2、开拓创造（狼）：“在谷底上求生存，浪尖中图发展。
——勇往直前，而不能粗暴残忍。
3、精明（狐狸）凡事仔细推敲，严密思维；
——精明强干，而不能狡猾失信。
4、反应能力（猎狗）：早发现，反应快、推理准，省二医非典
——先知先觉，而不能好大喜功。
5、奉献（黄牛）
——沉稳奉献，而不能因循守旧。
6、表达煽情（孔雀）：口头表达、文字表达：领导像主教。
——真情实感，而不能华而不实
7、公关（蜘蛛）：蜘蛛的生存年代很久远，因为他不会放过任何机会
——把握机会，而不能良莠不分
案例分析
领导在岗位上不敬业，啥“主义”在作怪？
l 我只是区域决策者，不是“一把手”，许多事情我无法决定和改变。
l 每天只做好自己的事，别的不用我管
l 我只对本部门的工作负责，其他部门的我管不了
l 本位主义：老板的事，明天的事，别人的事
l 我每天处理日常事务都来不及，哪有时间静下心来思考
l 处理这类问题我太有经验了，照我说的去做
l 别人也是这样做的，所以错不了。
l 经验主义：我一直是这样的，昨天是这样的，别人也是这样的
l 明天的事明天说，现在没必要马上考虑
l “四十岁前没有理想是白痴，四十岁后还讲精神是傻瓜”
l 我只负责完成硬性指标，员工的思想我不管
l 现实主义：今天的、装进口袋的、有形的
二、领导风格的个体差异
1、“独裁型”
-----在必要的情况下，领导可以违背大多数员工的意愿做出决策。独断专行是领导者的一种工作方法
西南某院长确定心脏中心可行性论证：方向、人选、经费
评价：
条件：时间、艰巨、结果、感召力
优点：操作简单，效率高；控制局面，保证组织向领导希望的方向发展；建立个人威信。
缺点：可能失效或失去人心；员工抵触，甚至找领导的领导打小报告；员工缺乏活动空间。

王熙凤的专制的管理风格
就职演说
“既托了我，我就说不得要讨你们嫌了。我可比不得你们奶奶好性儿，诸事由得你们。再别说你们‘这府里原是这么样’的话，如今可要依着我行。错我一点儿，管不得谁是有脸的、谁是没脸的，一例清白处治。”
宁国府存有“五大弊病”
l 人口混杂，遗失东西——主人翁
l 事列专管，临期推诿——责任心
l 需用过度，滥支冒领——浪费
l 任无大小，苦乐不均——绩效评价
l 有脸者不能服管束，无脸者不能上进——大牌与小鬼
管理的过程与结果
首先，王熙凤的权威主要依靠贾母老佛爷做靠山。一旦靠山倒了，王熙凤的权威便马上土崩瓦解。 不是依靠人格魅力来赢得权威。
其次，王熙凤肆无忌惮地以权谋私、行贿受贿、盘剥众人，在贾府上下积怨极深，毫无人缘。对于这一点，她本人也意识到了：“若按私心藏奸上论，我也太行毒了。也该抽回退步，回头看看。”

B超室居然难找到一张“卫生纸”
l 赫主任规定B超室每人每月按工作量确定卫生纸的用量，超出部分，由个人承担，之后B超室所用卫生纸量从原来的6箱/月（180元/箱），缩减到现在的2箱/月，每月节省720元；
l 规定B超报告单，只允许有1%的误差率，浪费的部分也由个人承担费用；
l 工作中她发现棉签上的棉球比较大，使用酒精后，不但棉签干得慢，无形中还造成了酒精和棉花的浪费，于是她要求将一个棉签做成了两个棉签，大大节约了成本；
l B超室诊断床很小，但使用的都是病床标准规格的床单，因床单较大常常会拖在地上，既不卫生又不美观，于是她决定，将床单一分为二，轻松地解决了问题。

2、“授权型”
授权让员工去完成，你将事业成败交付在员工手上，是对员工的信任与尊重的证明。
人才、奴才不可兼得，你会选择谁？“将在外，主令有所不受”的前提是什么：胜利；理由。
评价：
条件：员工忠诚；员工有能力；领导有承担风险的准备和本钱；完善的制度。
优点：提高员工的工作能力；调动员工的创造力；抓大放小，便于领导把握战略。
缺点：局面失控；脱离群众；不熟悉工作；失败的风险。

贾探春的“委托式承包”
为了克服贾府的经济危机，贾探春富有创意地推出了一个全新的改革举措：采用公开竞标的方式，把大观园分包给园中的老妈妈们。这样一来，一个消费性的大观园就被改造成了一个生产性的种植园，捉襟见肘的贾府经济也因此找到了一个新的生长点。 鼓励先富，共同富裕

案例分析
某医院派免费班车接病人，病人给总值班打电话：“为什么超时一刻钟，班车还没来？”

3、“参与型”
领导参与布置给员工的工作，以更好地保证工作质量，或者与员工协同完成某些工作。
评价：
条件：内行；时间允许；实际的领导能力；
优点：领导动态地把握，随时纠正偏差；工作中领导提高自己；动态了解员工；亲民行为；建立威信；
缺点：陷入琐碎事件细节变成重大决策的噪音；员工产生依赖心理，不利于员工成长；失去威信；

薛宝钗的宏观调控
l 如果不考虑大多数人的利益，那么承包就可能因得不到大多数人的支持而遭遇种种意想不到的挫折。
l 她对承包者说：“还有一句至小的话，越发说破了。你们只顾自己宽裕，不分与他人一些。他们虽不敢明怨，心里却都不服。只用假公济私的，多摘你们几个果子，多掐几支花儿，你们有冤案还没处投呢。他们也沾带些利息，你们有照顾不到的，他们就能替你们照顾了。”  
在参与过程中缓解矛盾
l 就职演说：“我本也不该管这事。就你们也知道，我姨娘亲口嘱托我三五回，说大奶奶如今又不得闲，别的姑娘又小，托我照看照看。我若不依，分明是叫姨娘操心。我们太太又多病，家务也忙。我原是个闲人，就是街坊邻居，也要帮个忙儿，何况是姨娘托我？
三、管理者如何建立威信
1、对威信的三种看法
l 科特：威信来自于人们的信息、知识、人际关系、行动计划等
l 加尔布雷斯：威信来自于人格、财产和组织。
l 潘习龙：威信的六个要素：“财富、权利、知识、能力、品德、沟通”
威信并不能解释某人的言语影响另一人行为的现象。“劝说”、“建议”、“命令”等词，描述了不一定含有威信关系的影响关系。劝说和建议是抉择的环境变化，不一定导致说服。

为什么权利与威信相关，但命令不等于威信？
1、 权利产生命令，接受命令的人可能是心甘情愿的（威信），也可能是无可奈何的。
2、威信形成的标志
威信是客观存在的心理现象，是让人心甘情愿接受对方影响的心理因素。领导就要以树立威信为行为目标。
①无形的影响力：领导的言行、举止等都成为被领导者效仿的对象。领导者的价值判断、思维方式和行为方式被领导者更是产生了决定的影响力。如香烟文化、酒文化、院长和书记引导不同的麻将文化；
②巨大的感召力：领导者的令出则行、令禁则止，得到员工真心地拥护，指挥灵敏度高。
③向心凝聚力：以归属感的心理围绕在领导周围，心甘情愿地接受以领导为核心的组织。
④磁石般的亲和力：员工欢迎领导，主动接近被领导者，愿意和领导说心理话，乐于听取领导的教诲。
3、威信的误区
①以“说教”为威信的误区要教育，但要注意语气、举左手的启示；沟通中并不是两站之间直线最短，可能曲线更短
②以“好感”为威信的误区要好感，但要原则、大外科主任与院长、一味地迎合变成了“糊涂的爱”
③以“神秘”为威信的误区要距离，不要神秘；秘密让一个人知道…
④以“压服”为威信的误区要权威，但要讲理、工作结束前的睡眠
⑤以“刚愎”为威信的误区要果断，但不要独断、以结果为准则
⑥以“清高”为威信的误区要出位，但不要狐芳自赏、点菜的参与
威信的建立过程中的“两个循环”
自信→大胆→求知→自信
4、威信建立的注意事项
外表：发型、服装、配戴的眼镜等。它传递给人的是初步的印象
内涵：礼仪、风格、诚信、修养、能力。

领导如何成为员工 “主教”？
l 在员工思想的原野上，领导不用播种庄稼，就会滋生杂草。

第三章 员工的分析
从“小麦结局”看培养员工的重要性
被人们磨成面，体现价值；
被老鼠吃掉，丧失价值。“泯然，众人矣”
培育良种，长成麦穗，创造价值。
领导：“千万里，我追寻着你”，
员工：“你对我却并不在意” ！

一、目标与员工能力分析
任务与员工能力 领导角色 领导理念

目标艰巨/经验较少 指挥 任务观念
目标艰巨/经验丰富 使能够 人脉观念
目标容易/经验较少 指导
目标容易/经验丰富 委托

方式A--目标艰巨/经验较少 指挥 任务观念↑ 人脉观念↑
方式B--目标艰巨/经验丰富 指导 任务观念↑ 人脉观念↓
方式C--目标容易/经验较少 使能够 任务观念↓ 人脉观念↑
方式D--目标容易/经验丰富 委托 任务观念↓ 人脉观念↓

二、对员工的性格分析
1、进攻性、敌视性员工在专制型的领导手下工作会更好（总提反对意见、30%持反对意见） ；
2、进取性、合作性员工在民主型的领导手下工作会更好：某年青老师；是否定,实肯定；
3、顺从型员工在专制型领导手下会工作得更好；
4、个人主义型员工如果对工作精通，那么他们在放任型领导手下工作最有效。

案例分析：
从姚主任的职业规划探讨员工管理？
把合适的人放到合适的岗位
三、员工个体对组织的贡献（个体服务组织）
l 个体是组织的一个部分。如果每一个个体都不把自己看成组织中的一个部分，组织就不可能正常工作，那就是“癌变”
l 组织是抽象的，病人根据个体来判断组织。
l 个体的需要推动组织的发展。意见对组织的帮助，美国对中国的帮助
四、对个体态度的培养（组织尊重个体）
l 既然没有个体就没有医院的存在，调动员工的积极性和创造力对医院管理者至关重要。
l 医院管理者对医院发展重视，具体体现在对员工的重视程度上。
l 对员工前景的规划，就是对医院未来的规划。

李真从政的理想居然是想当焦裕禄？
懂得经营员工的领导，就懂得用资产负债表的概念来剖析自己员工，如何强化资产，降低成本。
“有形资产”：员工勤奋学习、学有所用 ；
“品牌资产”：良好的人际关系，良好的口碑；
前期努力，后期放松，吃老本，经营成本过高；
前期放松，后期努力，仍然可以“扭亏为盈”。
羊最大的生活障碍不是狼，而是牧羊人！
五、用权利对员工管理，加强凝聚力
l 个体可以提出个人的意见和建议促成医院完善，个人却不能让组织适应个体，因为个体的要求许多都是相互矛盾，或者与组织大局相违背。
l 个体能力再强，最多也是一颗宝石，需要组织这一条线贯穿。
第四章 员工激励理论
一、激励理论
1、马斯洛的需求层次理论
生理需求：包括食物、水、住房与性等。
安全需求：免受身体与精神上的伤害。
社交需求：爱情、归属、友谊等。
尊重需求：自尊、自主与成就感。
自我实现需求：成长、发展、发挥潜能与实现理想。
每个需求层次得到满足后，激活下一个需求；得到满足后，对该层次的需求没有激励作用
2、麦格雷戈的X\Y理论
X理论：人是懒惰的，对工作厌恶，多数人心无大志。
Y理论：爱工作，爱生活，积极向上。
Z理论：企业与员工的利益一致。
3、赫茨伯格的激励——保健理论
激励因素
保健因素
成就
认可
责任
进步
成长
监督
与主管的关系
工作条件
地位
薪水

4、目标设置理论
目标的制定要适度，伸手可及的目标没有动力，遥不可及的目标没有激励。
具体的目标容易提高工作成绩；困难的目标一旦被接受，将会比容易的目标导致更高的工作绩效。
5、公平理论：
亚当斯发起：员工把自己在工作情境中得到的结果与自己的努力进行比较，如果员工感觉到自己的比率与他人的比率是等同的，则为公平状态。
l A所得/A付出与B所得/B付出的比较确定的。
l 感到不公平可能产生的后果：不平、改变、离职
l 参照的对象：他人、系统和自我透明的问题

第五章 员工激励实践
兵者，凶器也，圣人不得已而为之
• 老鼠试验
• 新加坡华裔富商吕罗拔（姜太公后裔）运用孙子兵法经商。分为怎样建立威信、对被管理者分析、策略。
一、保持员工的期望
M=Σv E
M:一项政策的激励力量
V：效价
E：实现期望概率
对上述公式分析
l V：分析需求：（送礼不一定让人高兴，阿诗玛，倒数第二，）先相车老板，再相伯乐
l E：任务的难易；等太太时间；摘下天上的月亮；能力的大小立陶宛抗干扰2000 领导兑现的可能性；
l MORAL：道德、法律、良知；
二、保持适度的压力
l 压力是潜能的源泉（论文，每个人的潜能5%发挥、每天散步不可能培育出世界飞人）女儿说由小姐姐变成阿姨
l 压力是动力的源泉（末位淘汰的妙用与慎用）
l 压力与表扬（各种奖项的刺激比批评更好）
三、工作扩大化和丰富化
工作丰富化：同时参与几项工作，避免工作单调。四会：晚会、舞会、酒会、座谈会
工作扩大化：让员工参与科室的决策，增强责任感与成就感；
肿瘤科的护士演讲
四、与员工沟通的技巧
l 多说小话,少说大话.
l 不急着说,先听听看.
l 不说长短,免伤和气.
l 广开言路,接纳意见.
l 部属有错,私下规劝.
l 态度和蔼,语气亲切.
l 如有误会,诚心化解.
l 若有过失,过后熄灭.
五、奖励员工的技巧
奖金在员工满意度中排第七位，奖金在员工不满意的因素中排第二位。可见，奖金不是万能的，没有奖金是万万不能的。“粗人”不可当领导，
1、认知员工：承认、肯定、鼓励、表扬、祝贺
（1）、承认
写工作报告时，写出执行员工的名字，不埋没她们的功劳（科主任在汇报工作时）
（2）、肯定
对员工提出的建议，先要给予适当的肯定
不能用“但是”，研究生答辩；
如果员工做工作不顺，并紧张不可火上浇油，如“好日子多来几次）
（3 ）鼓励
让优秀员工别上“优秀员工”的标记：工牌、照片、宣传材料（树立优秀员工，弘扬医院正气）像关注自己的孩子一样关注员工的进步
请优秀员工吃饭，并借敬酒鼓励员工。有些话在酒桌上说更恰当
把患者写来的表扬信用数码相机翻拍，装订成册
（4）、表扬
在全体员工的会议上，公开表扬员工（在乎别人知道；湖北莲花山无极功“灌顶”，在乎师傅用手在头上拍打一下）
要真诚发现并欣赏员工的优点，不是从牙缝里挤出两句不痛不痒的恭维话！
橡皮人：不接受、不改进；
冷面君子：不接受、改进；
坦白痞子：接受、不改进
忠诚卫士：接受、改进
为什么批评？直率、迂回、分析
（5）、祝贺
员工做出成绩时，对员工表示由衷的祝贺，鼓励员工再接再厉。最廉价最有效的礼品）赞美需要真诚
担心下级超过自己的领导是愚蠢的，现在的信息将“封锁”二字从字典上删除！
2、人格平等
尊重、感谢、展现、礼让
（1）、尊重
把自己的员工介绍给院领导（领导到科室视查，介绍领导与员工握手；不能只在乎领导，忽视了员工，你应该更加在乎员工）院长做到了；举左手看维护员工的自尊心
（2）、感谢
当员工给你提供帮助时，将她请到办公室，表示感谢(不是老板与马仔的关系，平等对待）
（3）、展现
请院领导来感谢成绩突出的员工，或邀请领导来参加科室的相关会议(领导乐意,三赢,认识80%的员工)。用自己的短处比员工的长处，领导的缺憾美，十会十美的领导员工会有压力
让表现好的员工参加演讲会或培训班：从研究生的老公看为什么员工不爱发言
（4）礼让
不要打断员工的话，学会建立鼓励氛围
心脏主任一次挥手打断，再次打断，往往在挥手之间失去了一个知心朋友；中央电视台的引导、
员工讲话时，看着窗外。
无意打断：人都有打断的别人的趋向；
有意打断：级别和经验打断
3、生活休闲：休闲、生活、做客、礼品
（1）休假
给紧张工作的员工短暂休假：
※ 男院长与女院长
※ 员工渡假，某科室失败的卡拉OK；酒会、晚会、舞会：情调与调情、座谈，
※ 内向的原因是没有平台，越内向的员工实质上越想溶入到集体，我在家爱唱歌。
※ 方式：既有分项又有综合，不能领导放松了，员工累了。
（2）生活
主动关心员工的生活
※ 打电话到科室，询问护士亲人生病的情况;
※ 一箱苹果的三种效果：员工帮助计划
※ 本人上班的经历：生病院长主任要求开发票报销。半年没见过院长，分礼品不能歧视新员工
（3）做客
※ 把员工请到自己家做客，或者到员工家做客家庭派对，形成凝聚力。
※ 加入人性化的因素，而不是拉帮结派！
（4）礼品
送员工一本有用的书，或者特殊纪念品（送书避免形式主义。与员工工作和生活贴近的书，如自修书，亲自送）
亲笔写上感谢员工为医院做书贡献的话，忌空话，要具体：记住对方特别的日子或特别的事情
l 不同层级领导的激励方式互补
l 世界上没有无缘无故的爱、忠诚，党考验你的时候，连酒都喝谁卖命
五、奖励的八大误区
1、奖励工作态度好的人：需要好的成果，但却奖励看起来最忙，工作时间最长的人(领导情感;愚公移山)
2、奖励拍马屁的人：工作不切实际或有偏差，仍然服从（将军无能，秘书买空调）
3、奖励做表面工作的人：希望对问题有治本的结果，却奖励治标的方法(医生戴帽、急则治表，缓则拉倒)
4、奖励老好人：为人善良，群众基础好只谈员工应如何对医院，却不谈医院对员工的承诺（二战时期，一位老兵送信的故事。而员工告诉我院长说话最不算数）
5、奖励低效率的人：需要事情简化，却奖励制造琐碎、低效工作的人（学校以分数而不是以学习时间来定；以结果评价成绩，而不是以表现来评价成绩。除了因“不可存储性”需要加班以外，一般加班没有加班费，鼓励高效工作）
6、奖励会抱怨的人：要求和谐工作环境，却奖励最会报怨只说不做的人（某科室加工资的事情；不要一口回绝或驳斥，而只能说医院的这样做的困难）
7、奖励没魄力的人：需要有创意，却责罚那些有魄力开展工作的人（领导制约员工，岳飞）
8、奖励成功团队中的个别人：强调团队精神，却奖励成功团队中的一个人而忽视其他人（工作是大家，功劳是少数人；科室课题，新项目开展）

第六章 团队建设
高质量团队的特征
l 目标：共同目标，成员都愿为此努力
l 任务：任务完成考虑团队凝聚力和情感如果我是科主任，我会为护士长投票？
l 才能：组织识别每位成员的才能
l 建议：不同的建议受到鼓励与发表
l 创造：在创造性和冒风险过程中的经验性的错误，作为经验而不是惩罚。哪里停止，哪里死去
l 认同：成员认同团队是自己成长的源泉
l 责任：每个成员都是愿意承担责任。
1、形成阶段
l 提供团队明确的方向与目标
l 提供团队所需要的信息
l 成员彼此认识与认知
l 成员参与计划的研制与角色分配，确定合作模式

l 案例分析：不认知团队的其他成员
l 院长激化体检科与B超室矛盾
l （不同科室组建的团队）
体检科与B超室补台
l 体检科：事先没沟通
l B超室：千错万错推诿病人就是错，千难万难热情沟通肯定不难
l 主任思想的“死胡同”
l 院长的沟通方式
l 原则性的工作定量，定性是默契的前提下。制定游戏规则
2、风暴阶段
l 发展并执行有关决策与筛选相关的牵头人
l 化解权威与权力，不容一个权力打压其他人贡献
l 调整领导者角色，让团队变得更加独立
l 鼓励团队成员担负起更多的责任
案例分析：后勤风暴，流程改变！某医院后勤，科学海尔：“后勤要地位，前提有作为”
木工、电器、水电------内一、外一、儿科（多头管事，多头联系）
木工、电器、水电------无条件应答的后勤小总机------内一、外一、儿科（信息集成减少沟通成本）
3、标准阶段
l 彻底发挥团队成员的技能、知识与经验；
l 鼓励成员建立彼此尊重的氛围；
l 同心协力地工作，并形成工作中的一些默契——制定规范的工作方法。
案例分析：标准阶段的“标准”
l 举牌提示：20分钟制度到“领导说了算”
l 临时性的制度过多，组织的制度肯定有问题没有灵活性就没有活力，
案例分析：
院领导接待日工作流程
1) 接待前：
l OA公布接待日期、时间、地点
l 员工通过OA填写申请表：事由
l 院办通知领导与员工（邮件系统通知）
l 领导、员工分别背课
2) 接待中
l 接待日院办做好来访者登记
l 院领导倾听意见并作出批示
Ø 能立即解决的给与相应解决措施
Ø 不能现场解决的，给出意见，转入结待后解决
3) 接待后
l 在申请表中领导批示
l 承办科室在规定时间解决
l 呈办科室将处理结果交院办（编号存档、再次提交）
l 上访员工、院长监控反馈
4、表现阶段
l 互相协作信任，培育组织文化
l 成员愿意为团队效力
l 以流程为基础，根据现场需求，灵活地调整工作
l 帮助团队的成员理解如何处理变革的局面
案例：
正职与副职的关系，看默契配合团队与团伙
l 组织只有一个中心：忠与患的区别，孔丘与子贡。绿叶
² 做好补台工作
² 怀有包容之心
² 找准角色定位：不作为、乱作为
l 下属每天都在“读”领导
² 善于引导居功自傲的下属
² “胡萝卜加大棒”的外交政策
² 以诚相待，以心换心
² 以高姿态对待下属顶撞：十全十美
l 如何提高院长办公的效率？
160名中层干部开会一半是员工顶替，中层干部并没到场！
院长：“如果中层干部缺席，整个会议也就变味了？
中层干部：“每次开会，陈词滥调，议而不决，没意义！”
开会再开会，不开怎么会？
本来有点会，开了变不会！
l 开会效率低的原因：
² 会议主题不明确，“议而不决”，不能解决实际问题；
² 开会只是为了走形式；
² 主持人会前没有充分准备，缺乏控制会议的能力；
² 主持人思维不敏捷，会议偏离了方向。
² 开会者缺乏时间观念，未按规定时间参加；
² 发言者内容重复，参会人员重复表态；
² 汇报不讲究流程，随意打断，浪费时间或跑题；
l 提高会议效率的“六有”？
1.有计划：在会前明确会议目的、程序、时间、地点和议题；
2.有氛围：营造一种宽松、坦诚的会议氛围，有利于思想的交流与沟通；
3.有内容：保证会议内容的详实，明确要解决的问题；
4.有时效： 对于时效性强的议题，要及时召开会议，保证有充分的时间采取行动；主持人和参会者都要守时，如有迟到者要有相应的处罚措施
5.有对象：根据会议的性质确定会议的人数，参会者是与会议议题有关的人；
6.有结果：会议结束前要做总结，建议行动方案，明确责任和规定期限。

案例：如何做到工作中的系统性
l 某医院开战略讨论会，计划邀请9名专家参加。打邀请电话，结果9人中只有3人有时间来参加。宋主任又确定了6位专家，请院长批示，并再次打电话邀请，结果只有2人接受了邀请。鉴于离开会时间越来越近，并考虑到院长参会率不会太高，针对剩余的4个空缺，宋主任确定了8个候选名单，并一次性给8位专家打电话，他推算这里面总有2-3人会参加的。结果，8家医院的院长都同意参加这次研讨会。
l 这个结果使宋主任陷入了困境：
1、 医院决定邀请9名专家，并给予一定的酬劳，现在共有13人来参加会议，在资金上已超出预算。
2、 这13人中有8位院长，1位行政官员、4位高校教授，三组人群的比例严重失调。
3、 8位院长中有6位来自浙江、2个来自广州，没有地域上的代表性，没有中部地区和北方的院长被邀请。
第一步：专家的操作定义
会议成员：专家教授、政府官员、外地院长、本院职工
第二步 确定候选人。三倍量地确定人数。
第三步 排序。
成员一：外地院长
邀请外地院长侧重考虑的是区域性差异
浙江 山东
第一选择 Y N
第二选择 N
第三选择
第四步 考虑相互排斥人员。
成员二：政府官员
邀请政府官员侧重于考虑工作成绩性
山东厅长 青岛局长 广东厅长 佛山局长
第五步 考虑专业背景。
成员三：专家教授
邀请专家教授侧重考虑学术专业性
卫生政策、医院管理、经济学
第六步 大会与小组结合、主次相结合。
成员四：本院职工
邀请本院职工侧重考虑科室对等性
大外主任、大内主任、外一主任、外二主任
第七步 写出综述，供领导取舍。
l 院办主任的苦衷：
² 做了工作没人了解：端茶倒水跑前跑后，
² 受了委曲没人理解；
² 忙忙碌碌让人费解，
² 传达指令遭人误解：没有领导的权，却常做领导的事。

管理就是一个“度”的把握：标准性和灵活性

四个成语看四种境界
l 惩前毖后：深圳某妇科医生：一板一眼
l 敲山震虎：小题大做
l 弦外之音：报销发票：大题小作，
l 视而不见：老板可以随时随地检查工作，但不能随时随地发号施令

“柳下惠之可,吾固不可。吾将以吾之不可,学柳下惠之可。”
——《孔子家语》
—- 学习的是一种精神与思想性，而不一定是学习其行为。支持奥运并不是每个人都去做自愿者。