营销渠道评估与创新.pptx

,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,#,单击此处编辑母版标题样式,市场营销类课程规划教材,第,9,章 营销渠道评估与创新,由于在进价和卖价方面，耐克都拥有强大的话语权，所以经销商的利润普遍很低。一般情况下，未超过,60,天的新品经销商不得打折，超过,60,天的商品经销商可自由打折，但不能低于,7,折。,在如此严格的合作条件下，经销商要寻求发展除了扩大规模外能做的并不多。小代理商资金实力弱，优惠能力差，市场拓展能力有限，在相对紧张的环境下，自然生存压力较大。这种压力为经销商的整合提供了机会。在整合渠道的同时，耐克也在更好的服务于渠道上下了功夫。,2009,年,2,月，耐克宣布投资,0.99,亿美元在太仓经济开发区投资建设耐克中国物流中心。目前，耐克是通过第三方物流，在上海及广州租赁仓储中心实施全国物流配送。据了解，该座物流中心建成后，将减少,15,的交付时间。,引例,耐克中国渠道调整：“抓大放小”,2009,年,3,月,18,日，耐克宣称，,2008,年耐克在中国的销售额首次超过,11,亿美元，已成为美国本土之外最大的市场。在,2009,年的耐克全球架构调整中，鉴于中国在其全球版图上将越发重要，耐克将大中华区从原来的亚太区中独立出来，直接归总部管理。,除了与中国足协签订了一份长达,10,年的赞助合约，揽下未来,10,年中超联赛球队的全部统一着装、联赛用球以及裁判和比赛官员等的服装外；,2009,年,2,月，耐克在江苏开始建设其亚洲最大的物流中心,耐克中国物流中心；,3,月，宣布关闭,4,家工厂，其中包括中国内地拥有的唯一一家全资鞋类生产工厂；同时，耐克的渠道也开始新一轮洗牌，淘汰一些业务不佳的小经销商，把销售业务集中于规模较大的经销商。,据了解，耐克初进中国市场时，为了尽快抢夺市场，实行了多级代理制度，一级经销商下面设区域经销商。目前，除了百丽、宝胜两家全国性经销商外，沈阳腾达日语、上海瑞丽运动、广州滔博体育和成都劲浪体育等都在各自区域形成了一定的规模效应。,在耐克以前的渠道理念中，希望每个地区都有几家有实力的经销商，以形成竞争但又可以保持品牌形象。但结果却造成市场过度竞争，而耐克的品牌形象也受到不同程度的损害。,渠道绩效的评估是渠道管理的一项重要工作。建立营销渠道的目的是为了发挥渠道的功能，实现销售增长。,然而营销环境的变化，竞争对手新营销策略的出台，企业自身资源条件的变化等，均会使企业改变现有的渠道策略，因而对营销渠道的评估与完善是必不可少的。,通过渠道绩效的评估，分析公司渠道建设的优势与劣势，找到公司渠道需要改进的问题所在，明确渠道发展的方向，这对于改进和提高渠道管理效率是大有裨益的，渠道绩效的评估为渠道调整和改进提供依据。,前言：,1,、了解渠道评估的原则与标准,2,、认识渠道的财务评估内容,3,、了解渠道的调整与完善,4,、认识渠道创新的内容,1,、学会渠道绩效评估的方法,2,、学会营销渠道的调整完善,3,、致力于营销渠道的创新,知识目标,技能目标,9,1,渠道评估的原则与标准,一、渠道评估的原则,（一）有效性原则,（二）经济性原则,（三）可控性原则,（四）适应性原,二、渠道评估的标准,（一）渠道评估的一般标准,（二）渠道评估的具体标准,1,渠道成员的销售业绩,2,渠道库存的维持状况,渠道成员的销售能力,渠道成员的态度,渠道成员的发展前景,三、渠道评估的方法,（一）历史比较评估法,（二）区域内比较评估法,9,2,营销渠道绩效评估,一、渠道成员财务贡献评估,（一）渠道费用分析,1,直接人员费用。,2,促销费用。,3,仓储费用。,4,运输费用。,5,包装与品牌管理费用。,6,其他营销费用。,（,二,）效率比率分析,短期比率,1,2,流动比率,3,总负债对净资产比率,（三）,效益,比率分析,收账周期,1,存货周转率,2,资产对销售比率,3,（四）盈利能力分析,净值回报比率,资产回报比率,净利润边际,1,2,3,二、分销渠道效益评估,（一）销售与费用分析,1、销售差异分析,2、微观销售分析,3、销售费用分析,（二）市场占有率分析,1、全部市场占有率,2、可达市场占有率,3、相对市场上最大的三个竞争者占有率,4、相对市场领导竞争者占有率,9,3,营销渠道的调整与完善,一、调整分销渠道的理由,（一）现有分销渠道未达到发展的总体要求,（三）企业的发展战略发生变化,（二）客观经济条件发生了变化,二、渠道调整与完善的方向,（一）关注顾客满意度,（三）填补市场空白,（二）开发新渠道,（四）重组渠道,三、渠道改进的策略与方法,（一）调整渠道政策,（三）改进整个渠道系统,（二）增减渠道成员,（四）增减某些市场渠道,9,4,我国营销渠道的创新,（二）渠道的优化整合也是一种渠道创新,（一）渠道的创新首先表现为渠道模式的创新,9,5,中国经销商的,“,转型,”,1,、中国经销商的优势,（,1,）成本运营优势,（,2,）深度分销优势,（,3,）流转速度和资金优势,（,4,）简单易操作优势,（,5,）本地化网络资源优势,（,6,）人员、仓储、物流优势,（,7,）行业经验及商业信用优势,（,8,）人脉关系资源优势,2,、中国经销商的劣势,（,1,）整体实力的劣势,（,2,）品种和规模有限的劣势,（,3,）不拥有品牌和强势终端的劣势,（,4,）追逐利润和不关注品牌发展的劣势,（,5,）人员素质和管理水平劣势,3,、中国经销商的机会,（,1,）,深度分销：代理二、三线品牌销售；开拓、服务二、三线市场和区域细分市场。,（,2,）物流配送：为一线品牌提供配送服务；为各级终端市场和细分市场提供售后服务。,4,、中国经销商面临的威胁,02,（,1,）,厂家追求直营，直供终端、自建网络。,（,2,）,终端追求直供，撇开经销商，自营采购。,（,3,）,厂家实力增强，管理水平提高，力争控制渠道。,（,4,）,终端规模扩张，经营日趋现代化，提出匹配要求。,提升员工素质,加强基础管理,提高服务水平,完善分销网络,学习营销技术,1,2,3,4,创新经营观念,5,6,5,、重塑中国经销商群体,单元小结,思考题,1为什么要进行渠道绩效评估？,2渠道评估应该确立哪些标准？,3如何对渠道成员进行财务贡献评估？,4渠道调整与完善有哪些主要方法？,5,营销渠道未来创新发展的方向在哪里？,6.,中国经销商群体的出路在哪里,?,Thank You!,Thank You!,