读《高效能人士的执行4原则》有感大全.docx

读高效能人士的执行4原则有感大全 作者银网王金花分享 这是我一边读一边以笔记的形式摘录的关键性内容，有点冗长，还是想分享出来给大家。 好主意的数量，总会超出执行能力的范围。 原则1。确定你的最重要目标。确定时，不要去问什么是最重要的，而应该问如果其他各个方面都保持现有原状的话，改进哪一个方面才能给我们带来最大收益.先确定最重要的整体目标，再确定下一级的最重要目标。所有的最重要目标必须有明确的完成时限和标准（彼得德鲁克的决策时的边界条件，最高目标，最低目标）。 原则2。关注引领性指标。要在可以驱动引领性指标的事情上倾斜资源。怎样找呢。选择你认为对达成最重要目标影响最大的行为（关注影响圈）。该指标应有预见性、可控性。 原则3：这是一条激励士气的原则。当面对成绩时，人们的表现将会发生变化。具体做法是将引领性指标和滞后性指标全部转化为看得见、摸得着的量化成绩。需要的是选手型计分表。选手型计分表可由四个问题确定：（1）它是否简单。（2）它是否显而易见。（3）它展示的是引领性指标还是滞后性指标。（应同时有）（4）能否一眼从计分表上看出是否胜利。所有通过心理暗示和口号号召提升士气的方法，都比不上通过出色完成一些关键目标对士气的鼓舞效果更好。 原则4。建立有规律的责任机制，一个对过去表现和未来行动计划的有规律的周期性问责，是执行力真正发生的环节。最重要目标会议必须坚持两个 规则：（1）在每周同一天的同一时间召开。（2）永远不要把日常事务带到最重要目标会议中来。最重要目标会议三个必要组成部分。（1）问责，汇报工作计划完成情况。（2）回顾计分表，寻找成功和不足（滞后性指标和引领性指标）。（3）计划，清除障碍，做出新计划。计划必须满足两个标准，第一，计划必须具备一个特定的结果。第二，计划必须能够影响引领性指标。士气低下的三个原因：默默无闻，无关紧要，缺少标准。 高效执行4原则的关键在于最重要目标会议。你把该会议看得有多重要就将取得多大的成果。 第二部分：运用高效能人士的执行4原则原则1，2 行为习惯改变的五个阶段。第一阶段，理顺思路。第二阶段，开始施行。第三阶段调整适应。第四阶段，积极优化。第五阶段，塑造习惯。 运用原则1聚焦最重要目标：三种问题对寻找最重要目标非常有用：（1）假设我： 其他不变，哪方面的提升影响最大。（2）在哪方面可以做出最有杠杆作用的贡献。（3）哪些最薄弱环节亟需改进。用最重要目标的四个特点进行测试最有影响力的几个候选目标：（1）该目标是否与组织的整体目标一致。（2）该目标是否可衡量。（3）我们团队是否对该目标有控制权。（4）领导还是成员控制整个比赛。定义最重要目标可遵循以下原则：（1）以一个动词开头。（2）以到什么时间，把某指标从x提升到y的形式定义滞后性指标。（3）目标表述尽量简洁。（4）聚焦在做什么上，而非怎么做.确保最重要目标是可以达到的，而不是75%达到超出能力范围的目标。最重要目标创建工具：（1）利用头脑风暴得出候选目标。（2）为每个候选目标制定滞后性指标到什么时间，把某指标x提升到y的形式。（3）按照对整个组织或者全局最重要的影响力将以上候选目标排序。（4）按照前文的四个特点，测试候选目标。（5）写下你最终选定的最重要目标。 运用原则2关注引领性指标：关注引领性指标是杰出执行力的秘诀，但也是4原则中最难实践的一环，选择引领性指标的步骤： （一）考虑各种可能，避免过早下决定的诱惑。有助于寻找可能的引领性指标的问题：可以做哪些之前没做过的事情。，哪些力量可以对最重要目标产生杠杆运用。，哪些不足限制了达成最重要目标，更应该坚持去做哪些事情。 （二）按影响力排序，直觉认为清单上所有的事情都是需要努力去做的，但是，同时去做的事情越多，做每一件事情的精力就越少。选择正确的最重要目标是非常重要的。 （三）测试最好的几个主意，六个标准。（1）预见性。（2）可控性。（3）长期还是一次性目标。（4）领导的比赛还是整个团队的。（5）可衡量。（6）值得衡量。 （四）定义引领性指标，回答以下几个问题：（1）可以跟踪每个人及团队表现吗。（2）每周跟踪还是每天。（3）指标的数量标准，即做多少/做多经常/做多久。（4）质量标准，即应该做到何种境界。（5）指标的核心词是否为动词。（6）指标表述是否简洁。引领性指标建立工具：（1）将最重要目标和滞后性指标填入第一行（2）开展头脑风暴，列出候选指标（3）开展头脑风暴，研究评估标准（4）按照对最重要目标的影响力排序（5）按测试的六个标准逐项测试（6）得出引领性指标。我： 第三部分：运用高效能人士的执行4原则原则3，4 运用原则3坚持激励性计分表 只有人们随时知道自己的输赢时，他们的激情才会迸发。强调计分表的原因：（1）在有计分的时候，人们会表现得更好。（2）教练型计分表不等于选手型计分表。（3）选手型计分表的目标是为了激励所有成员取胜的士气。设计计分表的步骤：（1）选定主题。例如趋势线，速度表（可以即刻展示当下的指标情况，正字计数），柱状图，现场图（用来表示当前的进度）。（2）设计计分表要考虑的问题：计分表是否简单。计分表能否让大家随时看到。计分表里是否同时包含了引领性指标和滞后性指标。要包含实际成果和目标。（3）建立计分表。（4）保持更新。团队领导应十分明确以下三点：谁应负责更新张贴计分表，何时张贴计分表，何时更新计分表。不论是通过严谨的计算，还是主观的估测决定，工作目标线都是不可或缺的。吉姆斯图尔特说：没有清晰可见的指标，即使有同样的目标，一百个人可能有一百个不同的结果不知道自己工作成绩的人是不会全身心投入工作的。运用原则4建立规律问责制 如果缺少规律问责制，不久之后可能会被拖回到疲于应付各种紧急事务的恶性循环中。原则4要求规律性召开最重要目标会议，每个团队成员都要在会议上做出自己推动引领性指标的工作任务计划。最重要目标会议包含问责，汇报完成情况回顾，哪些有效，哪些效果不佳，如何调整新计划.为什么要召开最重要目标会议。因为：（1）在各种紧急事务的不断打扰下，保持了对最重要目标的专注。（2）使团队成员相互学习如何推动引领性指标。（3）使团队成员互助。（4）使得团队在过程中及时调整工作计划。（5）提供了庆祝进展的机会，为团队注入活力。最重要目标会议内容：（1）回顾计分表（2）汇报上周计划完成情况（3）做出下周计划。最重要目标会议的效力取决于坚持开会的节奏，计分表的结果取决于会议上做出的计划。 实施4原则注意事项： 一，怎样才能知道应该在什么时候改变引领性指标。放弃引领性指标之前，需要考虑以下问题：（1）这个引领性指标可以带动滞后性目标吗。（2）被带动的滞后性目标提升明显吗。（3）关于引领性指标的计分表是否准确。（4）团队是否曾经连续三个月每周达到引领性指标的标准。（5）如果我们把这个引领性指标从计分表上拿走的话，团队工作表现能否保持现状。 二，如果引领性指标得以推动，而滞后性指标不为所动呢。答，三种可能：（1）通常情况下，知识需要时间。（2）团队没有坚持不懈在引领性指标上努力。（3）引领性指标对滞后性指标没有预见性。 三，怎样鉴别一个引领性指标是不是一个好目标。（1）必须有预见性。（2）通过实际测试得到恰当的行动节奏。（3）最好和最优秀的努力是否投入到引领性指标上。 四，怎样制定出好的周计划。具体，瞄准，及时。 第二篇：高效能人士的执行4原则高效能人士的执行4原则 一个领导者可以从两个最重要的方面影响结果：一是具体的战略规划，二是执行战略的能力。上面这两方面哪一个更难。全世界每一个受访的领导者都会无比肯定地回答说：“执行更难。”如果你曾经进修过mba或者其他商业课程，你从中学到的哪一样更多，战略还是执行。当我们向受访者提问时，他们的答案也是异口同声，不过，这一次他们的回答是：“战略。”这也许并不奇怪，领导们感到最棘手的领域，恰恰是他们学得最少的方面。为什么执行如此困难呢。说到底，只要战略规划是清晰的，并且作为领导你也承担起了引导它的责任，团队的员工们就会自然而然积极为之努力吗。不管有没有意识到，所有的领导者都在和这个问题作斗争。不论你领导的是一家大公司还是一个小团队，是自己的家庭还是工厂，只要你领导的人们不改变自己的行为习惯，就难以取得振奋人心的结果。因为，想要取得成功的话，你需要的不是他们的顺从，而是他们全力以赴的激情。正如每位领导者都知道的一样，想要让下属们在日复一日的琐碎工作中坚持并尽职尽责，并非易事。策略都可以归结为两大类：第一类是发号施令第二类则需要改变他人的行为习惯。在发号施令的方法中，你需要做的只是如何安排、指挥下属去做事情。简单来说，只要你有足够的资金和权威，你就可以这么做。改变行为习惯的方法则有很大不同。你不可能只通过命令就能完成这些工作，因为它们需要很多人参与进来做不同的事情。然而单纯靠发号施令就能做好的事情并不多，很多命令一发布，随之而来的就需要改变人们的行为习惯。贝恩咨询公司，一家跨国管理咨询公司，在一项关于组织变革的核心研究报告中说到：“大约65%的行动方案，需要一线员工行为习惯的积极改变，但这也是很多经理们在考虑制订计划时最容易忽略的地方。”尽管这个问题如此重要，然而领导们却很少意识到这一点。你几乎不会听到哪个领导说：“我希望在驱动员工做事情时能更加游刃有余”。相反，我们经常听到的是类似这样的话：“我真受不了这几个家伙了。简直想换人。”一个领导把问题归咎于下属似乎也很自然，毕竟是他们没有完成我们想要完成的工作。但是如果你真这么想，你就错了。问题不在他们。如果你只是把问题归咎于这些人的话，你还会发现更多这样的人。究竟是什么导致了低效的执行力。目标不明确很多员工根本不明白领导到底希望自己去做什么。大约只有七分之一的员工能说出一个以上本部门最重要的发展目标。对于自己的领导最重视的三个目标，15%的人表示一个都不知道。剩下的85%也好不到哪里去，他们凭个人感觉想当然地说出一个目标，而这往往又和领导心中的目标相差甚远。对集体目标缺乏热情是另一个大问题即使是知道部门发展目标的那些人，往往也没有一定要去努力实现它的责任感。只有51%的人表示他们对实现团队的发展目标充满激情，剩下的几乎一半人则是完全随自己心情做事情。明确责任一直都是一个问题实际调查结果则更令人大跌眼镜。高达81%的受访者表示，自己并不需要为所在部门能否按时达成目标承担责任。部分原因在于，这些目标并没有被分解为具体的行动。87%的人都不清楚要达成目标，自己需要做些什么。在这样的情况下，执行力低下也就在所难免了。以上仅仅是对执行力低下最直观的解释。在更深的层次上，还和缺乏信任、报酬机制不合理、发展规划和决策失误有关。我们提到的所有问题，目标不清晰，缺乏激情，缺乏合作，责任不明确，都会加剧高效执行发展战略的难度。但是实际上，它们的扰乱使我们偏离了更深刻的问题。执行力的真正敌人是你的日常事务。仅仅是那些维持你的管理工作日复一日正常进行的事情，就需要耗费你大量的精力。讽刺的是，也正是这些事情，使你想去执行任何新事情都变得困难重重，它们使你无法聚精会神地去推动团队前进。领导们很少去分辨清楚哪些事情是日常事务，哪些事情是战略目标。日常事务通常都很紧急，它们每一天每一秒都在不断催促着你和那些为你工作的人。你制定的发展目标的确很重要，但是一旦紧急和重要的事情发生冲突，前者往往就会取胜。请你回顾一下自己的经历，想一想是否也曾有过重大的创意，开局顺利最后却没有了下文。这些事情是怎样中止的呢。是被偶然的重大突发事件打断了，还是湮没在日常事务里，最后悄无声息地无疾而终了呢。在我们调查的几千个领导中，他们的答案都是：“无疾而终。”我们并不是说日常事务是坏事，它们是维持组织正常运转的必要行为，你也不能不管它们。如果忽略了紧急的事情，你的组织今天就可能会垮掉，但是如果你忽略了最重要的事情，你的组织就会在明天垮掉。挑战就在于此。如何在日常事务的笼罩下去执行你们最重要的战略计划。领导试图向下属解释一个新目标时，肯定会发现这样的情况：在会谈中，你尽可能地先用平实的语言把这个新的战略目标解释清楚，然而当你费尽口舌的时候，对方可能只是不断点头，唯唯诺诺地应付着。只要一转身回到自己的办公室，他就又会试图去忙那些他眼中“正儿八经的工作”，也就是我们所说的日常事务。这样的下属是在全身心地投入你所说的新目标吗。显然没有。但是他也没想要去故意妨碍你的目标或者权威，他只是想继续延续自己原来从事日常工作的路子。回想一下，你是否也曾经历过这样的时间，每个小时都被没完没了的琐碎事务所纠缠，甚至会让人工作到恶心，你付出了全部心血累得一塌糊涂，到周末却发现自己其实也没做出什么像样的成绩，好不郁闷。高效执行4原则并非是为了帮你处理日常事务而设计的，相反，它将教会你如何在日常事务的纠缠中去执行最重要的战略规划。高效执行4原则原则1：聚焦最重要目标要事第一，全神贯注原则2：关注引领性指标分解目标，落实行动原则3：坚持激励性记分表计分衡量，一目了然原则4：建立规律问责制实时跟进，贯彻始终原则1：聚焦最重要目标从根本上来说，一个人想要做的越多，他最终能完成的越少。然而很多领导们都忽视了这一点，因为那些聪明而又雄心勃勃的领导们实在不想少做哪怕一件事，他们总想要多做些事，哪怕他们知道少做更好。聚焦最重要目标要求你改变传统的领导作风，使你的团队聚焦在尽量少的最重要事务上，从而达到最佳效果。最重要目标（awildlyimportantgoal，简称wig）执行始于专注。没有聚焦，其他三条原则都帮不了你。如果你把团队的精力聚焦在一两件最重要的事情上之后，大家可以轻松地分辨出哪些是最重要事务，哪些是无关轻重的日常事务，他们将从一大堆乱七八糟的目标中解放出来，集中精力在一两个最重要目标上。为什么几乎所有的领导都在为集中目标而苦苦挣扎。尽管他们对聚焦的需求如此强烈，但还是发现在需要优先考虑的事情会产生很多冲突，这最终将他们的团队拖向了不同的目标。不能有效聚焦，这是很多领导者的通病。习惯同时做多件事的能力，是以牺牲在主要事务上的专注换来的。它们只会使人分心，而那些主要事务才是我们的最重要目标。现在问题来了： 为什么有很多压力促使我们去拓展目标，而不是精简目标。虽然你懂得聚焦的必要性，为什么实际做起来这么难。你可能这样说，随便哪一天你都能发现至少有十几件事情需要改进，还有十几个机会值得去把握。在此基础上，你可能还会接收到来自上级机构或领导的指示，尤其是当这些指示来自你的直接上司时，你就不得不再次增加自己的目标。尽管如此，除了这些外在原因之外，导致这样的情况的真正元凶还来自于你自己。在你想要聚焦目标的时候，最大的挑战是需要你对大量的好主意说“不”。高效执行4原则甚至会要求你对一些伟大的创意大声说“不”，最起码在现阶段是这样的。对于一个领导者来说，没有什么比拒绝好主意更违背直觉了，但是对于聚焦来说，也没有什么比接受一切好主意更具有破坏力了。就像史蒂夫乔布斯所说的一样：“当你决定了什么事情对你来说是最为优先时，你必须有勇气愉悦地、带着微笑地、不需辩解地，去对其它事情说“不”。因为你说“不”的时候，内心里熊熊燃烧着更大的“是”的决心。”还有第二种更为常见的困境，就是试图把所有日常事务都纳入最重要目标的范畴内。把你以及团队成员80%的时间和精力投入这些日常事务，是完全有必要的。保持整个组织的运转绝对是首要工作，但是如果你们所有的精力平均投入到这些日常事务之中，想要提升每一项工作的话，你就会丧失自己的聚焦点。除非你只靠发号施令就能达成自己的目标，成功往往需要你的团队改变他们的行为习惯。然而不论你是多么的迫切，他们都很难同时去改变很多固有的行为习惯。如果你试图去改进每一项日常事务的工作，那只会耗尽你的全部精力，而且最终毫无起色。你应该怎样做，才能从复杂纷纭的可能目标中确定出你的最重要目标呢。一个制造业工厂的领导层可能会有这样的对话。一个人说：“我告诉你，质量是最重要的，质量就是最重要目标。”另一个人说：“不要忘了，是生产给我们带来了产值和效益。”第三个人又会说：“不好意思，我真的无法同意你们的观点。我认为安全才是最重要的。你们遇到过伤亡事故吗。如果经历过，你们就知道安全有多重要了。”在确定最重要目标的时候，不要去问：“什么是最重要的。”你应该这样发问：“如果其他各个方面都保持现有状况的话，改进哪一个方面才能给我们带来最大收益。”所有的最重要目标必须有明确的完成时限和标准，类似于到什么时间，把某个指标从现有的x提升到y。通常情况下，人们的目标往往缺乏这样的清晰度。我们经常可以看到一些没有时间限制、也没有办法去衡量是否完成了的目标。某跨国零售公司：“加快库存处理率。”某英国出版社：“深化加强新老客户关系。”某澳大利亚旅游局：“积极带动昆士兰州旅游业发展。”某欧洲投资公司：“将我们的证券投资从固定组合向生命周期策略组合转化。”某跨国农商公司：“发现、聘用并保留优秀员工。”有效的滞后性指标应该是类似于下边这样的：“在今年12月31日之前将库存处理率从8%提高到10%。”“在两年之内将我们的客户忠诚度指标从40%提高到70%。”“在五年内将40%以上的客户投资组合从固定组合转换为生命周期策略组合。”原则2：关注引领性指标行动以及成功将基于两种衡量指标：滞后性指标（lagmeasures）引领性指标（leadmeasures）滞后性指标，是指那些为了达成最重要目标而进行的跟踪性指标。对于这些指标，大家往往会花费很多时间去祈祷能够得到好的结果。例如销售收入、利润率、市场份额、客户满意度等研究分析都属于滞后性指标。这意味着：当你得到这些结果的时候，导致这些结果的事情早已结束。之所以说祈祷，就是因为当你开始这些行为时，你已经不能控制它们了。你得到的都是历史数据。引领性指标，和前者有很大不同，是指那些可以衡量你的团队必须做的、对达成预定目标有着最重要作用行为的指标。我们以减肥为例。滞后性指标就是，具体要减多少斤。而引领性指标则可能是每天摄取的食物热量值不超过多少，或者每周要进行多长时间的运动。在引领性指标上下功夫是有关执行力的一个小秘密。绝大多数领导们，包括很多有着丰富经验的领导者，只盯着那些滞后性指标看，却从直觉上拒绝了关注引领性指标的原则。滞后性指标并不能改变什么，而引领性指标在很大程度上是由你自己把握的。作为一个领导者，你可能把全部的精力都放在那些根本不可能直接影响到的滞后性目标上了。我们在生活的方方面面都可以看到这种现象。销售经理只关心销售总额，客服经理只关心客户满意度，家长只关心孩子们的考试成绩，减肥的人们只关心体重数字。然而，在大多数情况下，这种只关心滞后性指标的做法只会带来失败。注意。千万别试图把我们说的简单化。如果你有类似这样的想法：“你说的也不过就是，如果想要减肥，就得节制饮食并且增加运动。这有什么好稀奇的。”那么，你就错过了原则2的精髓所在。光是明白节制饮食和运动的重要性，与真正去计算自己每天摄入了多少能量，燃烧了多少能量，这两者的区别还是很大的。每个人都知道，减肥应该节制饮食增加运动，但是有多少人能够坚持每天记录自己摄入和消耗的能量呢。但是最终能减肥成功的也就是这些人了。正是那些引领性指标的数据改变了最终结果，使你能够弥补理想和现实之间的鸿沟。没有这些引领性指标的话，你就只会去反复折腾那些滞后性指标，那样将很难成功。第一，你大部分的时间和精力都会花费在处理日常事务上；第二，你剩余的大部分时间里都在为一些滞后性指标而着急。问题就在于，这两种行为虽然会消耗大量的时间精力，产出效益却很低，而你最需要的，却是有着杠杆作用般高效益的关键行为滞后性指标引领性指标衡量结果的指标衡量促使达成目标的事情告诉你完成了没有告诉你怎么完成指标静态的指的多是动作（做了没有，做了多少）如：财报、销售业绩、利润率、满意度等指标如：促成动作做了没有、做了多少、拜访次数、收集客户数、举办活动数等 第三篇：高效能人士的执行4原则读后感本站推荐做高效能的优秀人士 高效能人士的执行4原则读后感 正如一个人的杰出并不需要一个完美的人生，一本书的优秀并不因为它所表达的一切都是真理，而是因为他的某些部分表达了可能被忽视的真理。高效能人士的执行4原则是一本带有典型的美国精神的书。书中讲的道理通俗易懂，字里行间都带着闯劲和拼搏精神，大力宣扬个人的命运控制受自己控制。随着中国的开放和市场经济的逐渐建立，民众也渴望追求拼搏与成功，一扫先人的儒雅之风。本书在国内风靡一时也不难理解。在读完这本书后，我自己最大的收获是深刻地认识到要提高自己分析和解决问题的能力，必须从改变自己内心深处的价值观，对事物的认知方法以及对竞争环境的理解入手，也就是提高自身的素质，同时辅助一些必要和实用的有效方法。 高效能人士的执行4原则中的四个原则是一个整体，它们相辅相成，既讲到了聚焦最重要目标，关注引领性指标，也讲到了兼职激励性计分表，建立规律问责制度。督促我们从身心开始完善。其中让我启发最大的是要事第一这一种习惯。积极主动的态度，以终为始的愿景，要事第一的把握，双赢思维的互赖，知彼解己的沟通，统合综效的合作，不断更新的创造，会使每一个人走向成功的彼岸。 以下就第三部分在组织中运用高效执行4原则具体谈一谈感受一、最佳实践来自最好的经验 在企业里，新老员工的交替是再自然不过的事情，如何在企业的新老交替中不出现大的断层，使得企业可以不断发展，领导和员工都需要面对的就是如何将所有的员工的心使在一处，增加企业的凝聚力和向心力。这样，企业几十年上百年累计的经验就可以传承下去，这样来自于实践的经验就可以在传承中不断去粗取精，去伪存真，以市场和实际为导向，进一步指导企业的市场行为，使企业在市场竞争中立于不败之地。 二、将整个组织聚焦于最重要目标 有效能的人会用少量时间处理的紧急，危机事件，他们将工作焦点放在重要但不紧急的事情上，来保持效益与效率的平衡。如何在庞杂的企业人员和事件中做出最正确的决定，最重要的事情，就是要将整个组织聚焦于最重要目标，其余的都是为这个最重要目标服务，整个组织都向着这个目标迈进。有效管理是把最重要的事放在第一位的重点管理。先由领导决定什么是重点后，自己掌握住重点并时刻把它放在第一位，以免被感觉，情绪或冲动左右。 主动积极即采取主动，为自己过去，现在及未来的行为负责，并依据原则及价值观，而非情绪或外在环境来下决定。主动积极的人是改变的催生者，他们扬弃被动的受害者角色，不怨怼别人，发挥了人类四项独特的禀赋-自觉，良知，想象力和自主意志，同时以由内而外的方式来创造改变，积极面对一切。他们选择创造自己的生命，这也是每个人最基本的决定。 三、在整个组织中推广高效执行4原则 所有事物都经过两次的创造先是在脑海里，其次才是实质的创造。个人，家庭，团队和组织在做任何计划时，均先拟出愿景和目标，并据此塑造未来，全心投注于自己最重视的原则，价值观，关系及目标之上。对个人，家庭或组织而言，使命宣言可说是愿景的最高形式，它是主要的决策，主宰了所有其它的决定。领导工作的核心，就是在共有的使命，愿景和价值观之后，创造出一个文化。 高效能的人懂得设计自己的未来。他们认真地计划自己要成为什么人，想做些什么，要拥有什么，并且清晰明确地写出，以此作为决策指导。因此，以终为始是实现自我领导的原则。这将确保自己的行为与目标保持一致，并不受其他人或外界环境的影响。 确立目标后全力以赴。许多人在埋头苦干时，尚未发掘人生的终极目标，只是为忙碌而忙碌着，未曾洞悉自己心灵深处的所欲所求，也不曾审视过自己的人生信条：你到底要做什么，什么是你生命中最重要的，你生活的重心是什么。只有确立了符合价值观的人生目标，才能凝聚意志力，全力以赴且持之以恒地付诸实现，才有可能获得内心最大的满足。 读书的根本目的是为了学习前人和他人的经验，是为了把握更多有用的知识和技能。只有把从书中学来的东西用到实践中，才能真正达到读书的目的。在今后的工作中，我将会通过不断的努力和探索，我相信我可以循序渐进地获得不断的进步，逐渐成长为一位真正高效能的员工。 第四篇：读高效能人士七个习惯有感心态与习惯决定未来 最近看了高效能人士的七个习惯，由于时间关系，虽然不是很详细的看，但给我的感悟却很多。它让我想起了一本名叫谁动了我的奶酪的书，它通过一则看似简单的寓言故事，揭示了一个非常深刻但又简单的人生哲理理念的更新是解决一切困惑的起点。你的“改变”将决定你的未来。一切取决于你的心态。 而这本书则讲的是实践能力，它强调以原则为中心，以人品为基础，以及达到个人效能和人际效能的“内外修炼”；它不是高谈阔论的说教，而是通过一些细微生动的故事来阐述自己的观点；它涵盖的不仅仅是一些大的管理和人生方面的东西，更可贵的是它还探讨了一些具体到家庭、教育、与人相处等方面的事情，可以说为我们开启的不是一扇门，而是一扇扇门。 书中以七个习惯展开记述，它将习惯定义为“知识”、“技巧”、“意愿”三者的混合体。习惯的确很重要，美国著名教育家曼恩曾说：“习惯就彷佛一根缆绳，我们每天为它缠上一股新索，不要多久就会变的牢不可破。”所以说，不管是领导、职员、还是学生，养成良好的习惯是非常重要的，它甚至能决定一个人的成败得失。书中还提到“成熟模式图”，即成长的三个阶段，分别为依赖期、独立期，互赖期。人类都是从依赖到独立，然后从独立到互赖。这三个阶段中都会养成不同的习惯，也就产生了习惯的转变。书中提到的七个习惯主要是： 一、积极主动个人愿景的原则 他所说的积极主动不仅仅是指行事采取积极主动，还意味着为人一定要对自己的人生负责，积极主动是人类的天性，即使我们的生活受到了外界条件所控制。但作为一名优秀的员工，他的理智必须胜于冲动，甚至应该避免冲动，应能够慎重思考，选定价值观并将其作为自己行为的内在动力。 我们不管做什么，都应该主动而非被动。就像书中所说的那样。人性的本质是主动而非被动的。人类不仅能针对特定的环境选择回应方式。更能主动的创造有利环境。采取主动不等于胆大妄为，惹事生非或滋事挑衅，而是要让人们充分认识到自己有责任创造条件。 二、以终为始自我领导的原则 当今社会，成功人士并不算少，但大多数人成功之后，反而感到空虚，得到名利之后，都发现牺牲了更可贵的事物。因此，我们务必掌握真正重要的愿景，然后勇往直前、坚持到底，使生活充满意义。 书中所说的“以终为始”有两个原则基础，一是“任何事物都是两次创造而成。”我们做任何事都有是先在脑中构思，即智力上的或第一次的创造。然后付诸诸实践，即体力上的或第二次的创造。也就是告诉我们不管做什么事都要先明确目标，根据目标在确定以后的实践。“以终为始”的另一原则基础是自我领导。但领导决不同于管理，就像史蒂芬说的“成功甚至求生的关键并不在于你流了多少血汗，而在于你的努力方向是否正确。因此，无论在哪个行业，领导都重于管理。”要想做一个好的领导，不妨以原则为中心，撰写一份属 于你自己的使命寓言，并付诸实践。 三、要事第一自我管理的原则 这个习惯是一个让人受益非浅的习惯。它可以说是前两个习惯的具体实践，书中提到“有效管理”，有效管理就是掌握重点式的管理，它把最重要的事放在第一位。由领导决定什么是最重要的，再靠自制力来掌握重点。时刻把它们放在第一位，以免被偏见、情绪或冲动所左右。从这个意义上说，自我管理的实质就是自律和条理，是对计划的实施。 习惯一的基础是人类特有的四大天赋。即想象力、良知、独立意志以及最重要的自我意识。习惯二的基础则是想象力和良知这两大天赋。而有效管理的先决条件就是发挥人类的第四大天赋独立意志。有了它，我们就可以主动作为，而不是被动的听命。 四、双赢思维人际领导的原则 我们总是把现在这个社会当作竞争的角斗场。看事物也就是“非强即弱、非胜即败”。其实世界之大，人人都有足够的立足空间，他人之得不必就视为自己之失。利人利已者则把生命看作是一个合作的舞台，而不是一个角斗场。 双赢不是什么技巧，而是人际交往的哲学。史蒂芬列举了六个交往模式，即： 损人利已（赢/输）舍己为人（输/赢） 两败俱伤（输/输）独善其身（赢） 利人利己（双赢）好聚好散（无交易） 如果让你选，你会选哪一个。我认为最理的答案肯定是双赢。那我们为何不向它发展呢。要做到双赢其实并不难，只要做到：诚信、成熟、知足就可以了。 五、知彼解已移情沟通的原则 这个习惯主要讲的就是人与人的沟通，移情聆听是聆听的一种，也是聆听的最高境界。它是以理解为目的，听者要以倾诉者的角度去看待事物，理解他们的思维模式和感受。 要做到知彼知已，首先你要寻求去了解对方，然后再争取对方了解你，这一原则是进行有效人际交流的关键。 六、统合综效创造性合作的原则 统合综效是人类所有活动中最高效的一种，是对所有其它习惯的重要考验和集中体现。它是以原则为中心的领导方式和培育方式的精髓，统合综效能够激发、整合并释放人类的最大潜能，前面的五个不同习惯都是为了能创造统合综效的奇迹。 与人合作最重要的是。重视不同个体的不同心理，情绪与智能，以及个人眼中所见到的不同世界，假如两人意见相同，那么其中一人必属多余，与所见略同的人沟通，毫无益处，要有分歧才有收获。 七、不断更新平衡的自我更新原则 养成了前面六个习惯还不够，我们还要不断的更新自己，磨练自己，因为生活与服务人群都得靠自己，这是最珍贵的工具。 这一习惯就是个人产能，它维护并优化你所拥有的最重要资产你自己。它从四个层面更新你的天性。那就是：身体、精神、智力、 社会性、情感。每个层面的更新都很重要。因此，只有平衡好四个层面的更新进度，才能取得最理想的效果。忽视任何一个层面都会对其它层面产生消极影响。 自我提升和完善是一种原则，也是一个过程，一个在成长和转变之间螺旋式上升的过程，一个人不断完善自我的过程。 这七个习惯可以说是人生的精华，作为一名领导，应该养成这七个习惯。可我感觉，不管是领导、还是职员，都应该养成这七个习惯。如果我们能有“积极主动”的态度；“以终为始”的愿景；“要事第一”的把握；“双赢思维”的互赖；“知彼解已”的沟通；“综合综效”的合作；“不断更新”的创造。我相信，我们一定会走向成功的彼岸。 第五篇：读高效能人士的七个习惯有感读高效能人士的七个习惯有感 要完成最渴望的目标，战胜最艰巨的挑战，你必须发掘并应用一些原则或自然法则，因为它们恰好左右着你苦苦期待的成功。-题记 周末终于有时间，把整本书史蒂芬柯维的高效能人士的七个习惯一口气读完。看完之后，感觉到有一股无形的力量源源不断注入心中，并在我的心里慢慢开始涌动，脑海的意识很清晰，只要跟着这股力量的方向持续走下去，那么我一定能迈向我所理想的彼岸。以上是自己在读完这本书之后的一些感想和体会： 首先书中前言有一句是这样说的。要完成最渴望的目标，战胜最艰巨的挑战，你必须发掘并应用一些原则或自然法则，因为它们恰好左右着你苦苦期待的成功。在这个瞬息万变的时代里，竞争越发激烈，只要一固步自封就会被淘汰出局，变化的世界，不变的原则。读到这句话的时候，一刹那间，已内心渴望成功的因子形成了共鸣，是的，想完成最渴望的目标，战胜最艰巨的挑战，就应该要去发掘并运用一些原则-“高效能人士的7个习惯”，站在巨人的肩膀上，不断学习前人的经验以及新生的知识，储备自身的能量，持之以恒，厚积薄发，梦想将离你越来越近。 其次，书里对于改变都是“由内而外”的阐述得非常好，作者分别在第一章开始和最后一章结尾两个重要的章节首尾呼应，重点强调了改变自己需要“由内而外”去改变，去造就自己的非凡的人生。就如作家弗格森曾经说过的一句话：“谁也无法说服他人改变，因为我们每个人都守着一扇只能从内开启的改变之门，不论动之以情或晓之以理，我们都不能替别人开门。”自己曾经也思考过同样的问题，有些人突然之间就改变了很多，而有些人无论人们苦口婆心都无法说服他改变，原因是早就自己需要“由内而外”，自己身边也有过这样的例子，但是我们都俗称他们为“开窍”；其实人都是一样的，只要到达那个“临界点”就会顿悟，就会开窍，然后由心而发的改变，只是每个人所到达那个临界点的条件不同而已，有些人可能是因为家庭变故的原因，有些人可能是因为某个导师而改变等等，这些例子都能看得出，改变需要靠自己“由内而外”的去推进。 卓越的人生，不仅需要有正确的人生目标，更需要又一套完整的“体系”来支撑，那就是高效能人士的七个习惯书中所提到原则。现在生活当中，能真 正做到的比较是少数的，亦是令人艳羡的，但是我们为什么不能反过来问一问自己“为什么别人能做到，而我们不能呢。”不断去拷问自己，知彼解己，不断更新自我，坚持原则，先学习，再实践，再总结，依次循环下去，不断让自己螺旋式上升，这样就没有攻不克的困难，没有爬不过去的高山。最重要的是自己能否改变自己的之前的思维定式，因为思维就像是我们人生的地图，假如地图错了就很难达到目的地，同样的，假如思维定式不改变，就无法改变自己的行为模式。一直以来都很喜欢一句话：“有好的思想即有好的意识，就会收获一份行动；有好的行动，就会收获一份习惯；有好的习惯，就会收获一份性格；有好的性格，就会收获的命运。”这句话就在我自己身上验证过，假如当初没有发现自己喜欢市场营销的意识，就不会有时常关注市场营销知识方面的行动，然后就不会有保持一种持续关注市场营销方面的习惯，再者就不会有这方面的性格，更不会有今天的成绩了。所以人的思维不去突破，始终保持原来的定式，那么就会像大众思维一样平平淡淡，将不会有很大的成就。 关于书本中的七个习惯：习惯一积极主动、习惯二以终为始、习惯三要事第 一、习惯四双赢思维、习惯五知彼解己、习惯六统合综效、习惯七不断更新，这些习惯在我们日常生活当中，大家都或多或少了解过，或感受过，只是我们没有比较系统化的去总结归纳其中隐涵其中的逻辑，并正确的应用到我们的人生当中去。比如说最基本的诚信问题，太过简易的东西往往容易被人漠视，有句话说得好：信任就像一张白纸，一旦褶皱了，就很难抚平了。诚然，关于信任诚信就是情感账号，一旦被人们漠视，账号里面的储值就会减少甚至透支。再如关于统合综效，在一个团队里面应该取长补短，弥补优劣，才能发挥团队的绩效，在我们现在的市场营销中心里就在应用这一条习惯，二部与四部联合、一部与三部联合开发拓展市场，这样就能强化团队的后劲，才能够发挥出1+12的功效，即统合综效。还有书中提到的积极主动，领导与管理的区别、双赢模式、先聆听理解别人等等，这些很显见的道理和习惯，正需要我们在这个迅速变化的世界中，重新审视，重新整理那些不变的原则，然后去践行之，相信卓越的人生会正在朝我们方向走来。 对于这个七个习惯，其实当中都存在着一些密不可分的关系，越是积极主动，就越能在生活中有效地实施自我领导和管理；越是有效管理自己的生活，就能从 事越多的第二类事物的更新活动；越能先理解别人，就能越找到统合综效的双赢解决方案；越是改善培养独立性的习惯，就越能在相互依赖的环境下提高效能；而自我