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自主保养知识题库1、（现场、现物、现象）-实事求是的三现主义2、的目标：藉由人与设备的体质改善进而改善企业的体质3、自主保养的目的：1.自己的设备由自己保养。2.成为对设备专精的操作员。4、成为对于设备专精的操作员的三个条件：1.发现异常能力；2.维持能力；3.改善能力5、何谓OPL：将设备、机器或零件的构造、作用、点检、给油的方法等每一件整理成一页，以35分的短时间做自主性地学习6、OPL种类：(1)基础知识；(2)问题案例（故障不良灾害）；(3)改良案例（便于水平展开）。7、设备总合效率时间稼动率性能稼动率良品率8、故障就是设备失去其规定的功能9、自主保养三大工具：10、自主保养七大步骤：初期清扫；发生源困难部位对策；制作自主保养暂行基准；总点检；自主点检；标准化；彻底实施自主管理11、TPM活动四大支柱：12、清扫就是点检，点检就是发现不正常部位，不正常部位要进行复原与改善13、初期清扫的内容：将设备的脏污彻底袪除；重复的清扫；努力发现不正常现象；将污染发生源明确化；清扫部位的明确化；给油、点检部位等的显在化14、六大系统：15、TPM就是：1.追求生产系统效率之极限（总合的效率化），以改善企业体质为目标。2.在现场架构下，以生产系统全体寿命周期为对象，追求”灾害、零不良、零故障”并将所有损失在事先加以防止。3.生产部门以外，还包括开发、营业、管理所等有部门。4.上自经营层下至第一线作业人员全员参与。5.经由复小集团活动来达成零损失的目标。16、的无形效果：1.因自主管堙的彻底实行，员工都变成具有自己的设备更由自己来维护的精神。2.因实现了零故障、零不良，使得员工有了只要去做就可达成的自信心。3.原来到处都是油污、切削粉屑的污垢的工作场所变成非常的干净，成为愉快舒适有士气的工作场所。4.给来工厂参观的人，留下良好的企业形象，并与营业活动的订货量有密切的影响。17、故障的种类：功能停止型故障；功能降低型故障18、功能停止型故障：设备因突发性停止的故障19、功能降低型故障：设备在运转，但依然会发生工程不良等其它损失的故障 20、小组会议的10项信条：1.时间要短，但次数要多；2.每人一个角色，全体人员分担工作，全体人员专心自己的工作；3.一边进行并一边将重点记录于黑板上；4.敞开心境说；5.用心倾听；6.不注重形状；7.不要独占发言；8.发言不可不着边际；9.虚心接受反对意见；10.在热烈讨论中产生意见。21、零故障的五大对策：基本条件的整备；使用条件的遵守；劣化的复原；改善设计上的缺点；提高技能22、技能的五个阶段：1.不清楚（没有数）知识不足2.脑中清楚3.只达到某种程度4.有自信去实施能身体力行的状态5.可以教导其它人已确实成为自己东西的状态23、安全管理的问题点：(1)只有目标而无方案 (2)将安全托付于现场 (3)缺乏系统性的思考(4)只有总论而无分论(努力不足)(5)不明了真正原因(发生源)(6)无法由重视生产与质量之体质脱胎换骨24、发现异常能力：应能确切地决定正常或异常的判断基准25、维持能力：应能确实遵守设备或工作的现状以及工作的规则。26、改善能力：对于异常应能正确处置，迅速修理。27、自主保养的基本想法：1.关于设备功能停止或功能劣化，如和设备有关的所有的人改变其想法或行动即可成零不良、零故障。2.设备改变人即改变，人改变了现场亦改变。3.在职制主导下，以全体人员参加的阶段步骤方式确实实施，以谋求自我实现。28、why-why分析，是将发现的现象使用系统化的思考模式，由应有状态或原理、原则（ 4M ；人、机械、材料、方法）的关系筛选出引起现象的因素，再以筛选出的因素为基本，一面仔细观察、调查现场、现物，一面追求真正的原因，并且研究再发防止对策。29、一套三表：30、分析：将慢性化不正常现象，以原理、原则进行物理的分析，以明了现象发生机构的一种想法。31、八大损失：1.S.D损失；2.故障损失；3.更换规格调整损失；4.刀具交换损失；5.暖机损失；6.短暂停机损失；7.速度下降损失；8.不良损失32、生产力： 生产活动中以最小的投入量得到最大的产出量之生产效率化指标。此指针称之为生产力。33发生源：造成污染、泄漏（油、AIR、水、原物料等）、微缺陷、震动、热传损失等的来源。 其来源特性：（1）会重复发生 （2）会由加工物/设备所产生 （3）会由加工过程中产生34困难部位：防碍清扫、加油、点检、锁紧、操作、调整等作业，而造成上述作业时间长的部位。 其部位特征为：（1）摸不到的地方 （2）没有地方站 （3）看不到/不容易看到35、初期清扫的实施程序： 1、召开小组会议，分组并确定责任人，按设备划分责任区。2、确定总负责人，其工作是记录、拍照。3、各分组负责人清洁工具的准备，之后到现场。4、分组负责人现场设备介绍、安全宣讲、工具的使用和分发、问题指摘一览表的分发。分组负责人负责安全巡查（各分组可提出自己的口号）。5、分组员针对责任区设备寻找问题，分组负责人负责汇总，并拍照。6、分组负责人再进行宣导，安排工作，实施清扫。分组长在过程中逐一检核。7、现场总结，逐一确认，并拍照。8、各分组最后汇总。9、总结会议，好的表扬，遗留问题做好记录。36、进行问题点发现时应注意的事项：1、设备外观之清洁（灰尘、蜘蛛网、油污等）；2、在与设备接触的过程中发现设备中隐藏的不正常状况 ；3、利用我们的五官（视觉、听觉、味觉、嗅觉、触觉）清扫即点检；4、问题点，如：漏油、漏汽（气）、污染源、生锈、腐蚀、脏、管线乱、油量不足、异音、磨耗、震动、发热、螺丝和皮带松脱、加油口无油盖、标牌脱落或标示不清等；5、有些状况需在设备运转中进行点检，故平日就要利用设备运转时间进行点检；6、尽量将设备外罩打开，进行设备内部点检；7、初期清扫现状可进行事项：机台外观、油脂、灰尘、机台底下油污均需彻底清除、生锈零件、部件的除锈；8、如每人负责区域机台过大，不要有（只要一天就可完成）之想法，而应分段逐步完成；9、问题点找出后需记录，并贴示在活动板上；10、自行制定清扫计划，逐步将负责机台清扫干净。 37、目视管理：就是把工厂中潜在的问题显现出来，让任何人一看就知道异常情形的所在，而且知道其“水平”究竟达到什么程度的显在管理。38、目视管理的特点：（ABCDEF）A从远处就能看得很清楚； B标示想管理的事项： C“好”或“不好”立即可分晓，谁都能指出；D谁都能遵守，并能立刻矫正E谁都能使用，并且使用方便F若使用工具，则工作场所变得明朗而舒畅39目视管理的内容：规章制度与工作标准的公开化 生产任务与完成情况的图表化 与定置管理相结合，实现视觉显示信息的标准化 生产作业控制手段的形象直观与使用方便化 物品的摆放和运送的数量标准化现场人员着装的统一化与实行挂牌制度色彩的标准化管理 41、颜色管理法：是将企业内的管理活动和管理实物披上一层有色的外衣，使任何管理方法利用红、黄、蓝、绿四种颜色来管制，让员工自然、直觉地和交通标志灯相结合，以促成全员共识、共鸣、共行，而达到管理之目的。42、走动管理与目视管理的关系：藉以目视管理工具，可助走动管理发挥认知能力、感受能力、发觉能力、处理能力等四种能力。(1)对现场应有状态的认知能力系指目标值，规格值、预算、三定、单位耗用量、经营理念、警告。(2)对现场实际状态的感受能力系指实际值、实测值、动支数、放置情形、实际用量等。(3)对现场异常状态的发觉能力系指规范现况差异。(4)设法削减或完全改善的处理能力差异改善对策的处理能力。43、推行目視管理的基本要求： 统一，即目视管理要实行标准化，消除五花八门的杂乱现象。简单，即各种视觉显示信号应易懂，一目了然。鲜明，即各种视觉显示信号要清晰，位置适宜，现场人员都能看得见、看得清。实用，即不摆花架子，少花钱、多办事，讲究实效。严格，即现场所有人员都必须严格遵守和执行有关规定，有错必纠，赏罚分明。 44、5W1H：Who；What；Where；When；Why；How45、4M：人员(Man)；设备(Machine)；材料(Material)；方法(Method)46、TPM起源于1950年代的美国，最初称事后保全，经过预防保全、改良保全、保全预防、生产保全的变迁。日本的设备管理最早是1951年从美国导入预防保全（Prevention Maintenance），其后又从美国导入生产保全（Productive Maintenance），1950年代可以称为预防保全时代，可以称为生产保全时代。自1971 年日本提倡了独特的TPM，自1980年起TPM已急速的推展开来。1970年代的TPM赏得赏者以汽车产业等加工组立产业为中心，自1980年起开始扩展到设备密集产业，目前则已经普及到所有产业。在亚洲地区，欧洲各国，南美、北美等世界各国亦有公司开始导入TPM 。47、自主保养体制的形成“自己的设备自己保养”，所以自主保养活动是以生产部门为中心，以七个步骤展开。自主保养的中心是防止设备的劣化。只有生产部门承担了“防止劣化的活动”，保养部门才能发挥出其所承担的专职保养手段的真正威力，使设备得到真正有效的保养。48、活动板:将自主保养活动人员、设备问题点、目标、计划、实施效果等展现在看板上。49、发生源:造成污染、泄漏（油、气、水、酱、粉尘等）、微缺陷振动、热传导损失等的来源。50、自主诊断：由部门主管率领本部门TPM推动人员进行，根据诊断表内容进行诊断。51、高阶诊断：当自主诊断通过后，部门向TPM事务局进行申请，由事务局安排人员到现场进行诊断。通常为厂长和各部门主管。52、发生源改善对策：断、减、离、易53、断：断除发生源，使问题点不再发生54、减：减小发生源引起的问题点数量或减轻问题的程度55、离：将发生源隔离在局限小空间56、易：易于收集发生源所发散的物质57、制定暂定基准书目的：1.培养操作人员出对设备的维持能力2.学习防呆手法，由目视管理的运用以达到减时间、省体力的目的58、劣化:设备的零部件会随着使用时间的延长其设备的功能也逐渐降低。我们称之为劣化。59、自然劣化：因运动零部件磨损、材质老化等不可避免的原因造成的设备性能下降的情况。60、强制劣化：因未做好基本整备（清扫、加油、点检、锁紧）而造成的设备的加速老化的情况。61、困难点:妨碍清扫、点检、加油、润滑、锁紧、操作、调整等作业，而造成上述作业时间增长的部位。62、初期清扫的目的：防止强制劣化（设备）；提升发现异常的能力和促进观念的改变（人员）。63、初期清扫的步骤：1清扫准备；2问题点指摘；3清扫实施；4检讨会议；5成果发表。64、问题点指摘：1籍由问题点指摘，将设备的不正常情况及部位记录下来2清扫即点检，要通过指摘把隐藏的设备问题点找出来3对指摘的不正常点拍照留存4要根据微缺陷表（附件）尽量把设备隐患指摘出来5尽量将设备覆盖打开，进行设备内部点检6有些情况需要在设备运行中进行点检，故要在平时加以点检65、成果发表内容： 1 组别（组长、组员）；2 清扫设备（含清扫区域负责人）3 为何会发生这些问题点；4 问题点指摘一览表；5 改善实绩表6 指摘-复原推移图； 7 问题点分析；8 感想与心得66、困难点、发生源对策目的：1.由组员对发现的困难点、发生源部位进行对策的实施，提升组员的改善能力；2.透过各种对策使设备容易清扫、点检，缩短自主保养时间。67、目视管理的应用：仪表标示；管路标示；传动标示；电气标示；空压、油压；安全标示。68、发生源来源特征：1可重复发生；2可由原物料、产成品和设备等产生；3或由生产、加工过程中产生69、准备阶段工作：1、圈组的建立；2、对象设备选定；3、制定活动计划。70、初期清扫，组长召集组员，准备事项： 1 人员的分配2 清扫需要的工具准备3 安全注意事项的提醒71、清扫实施： 1 对指摘出的问题点加以复原，不能及时复原的问题点要定出改善时间和责任人加以改善。2 定期对未复原的问题点进行检查，确认问题点复原进度3 不能根治的问题点要进行初步改善，或用制度保证日常清洁72、检讨会议： 1 为何会发生这些问题点2 改善方法确认3 改善任务分配73、基础知识：教导对操作、点检、保养、调试等知识及处理问题的能力。74、问题实例：传达如何做才能避免问题的重复发生，如何判断问题的发生，有那些注意事项等。75、改善实例：展现改善的创意及成效，提升人员的改善能力。76、77、78、79、80、81、82、83、84、85、86、87、88、89、90、91、92、93、94、95、96、97、98、99、100、