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自主保养知识题库
1、（现场、现物、现象）-实事求是的三现主义
2、ＴＰＭ的目标：藉由人与设备的体质改善进而改善企业的体质
3、自主保养的目的：1.自己的设备由自己保养。2.成为对设备专精的操作员。
4、成为对于设备专精的操作员的三个条件：1.发现异常能力；2.维持能力；3.改善能力
5、何谓OPL：将设备、机器或零件的构造、作用、点检、给油的方法等每一件整理成一页，以3~5分的短时间做自主性地学习
6、OPL种类：　(1)基础知识；(2)问题案例（故障‧不良‧灾害）；(3)改良案例（便于水平展开）。
7、设备总合效率＝时间稼动率×性能稼动率×良品率
8、故障就是设备失去其规定的功能
9、自主保养三大工具：
10、自主保养七大步骤：１初期清扫；２发生源困难部位对策；３制作自主保养暂行基准；４总点检；５自主点检；６标准化；７彻底实施自主管理
11、TPM活动四大支柱：
12、清扫就是点检，点检就是发现不正常部位，不正常部位要进行复原与改善
13、初期清扫的内容：将设备的脏污彻底袪除；重复的清扫；努力发现不正常现象；将污染发生源明确化；清扫部位的明确化；给油、点检部位等的显在化
14、六大系统：
15、TPM就是：1.追求生产系统效率之极限（总合的效率化），以改善企业体质为目标。
2.在现场架构下，以生产系统全体寿命周期为对象，追求”灾害、零不良、零故障”并将所有损失在事先加以防止。
3.生产部门以外，还包括开发、营业、管理所等有部门。
4.上自经营层下至第一线作业人员全员参与。
5.经由复小集团活动来达成零损失的目标。
16、ＴＰＭ的无形效果：1.因自主管堙的彻底实行，员工都变成具有「自己的设备更由自己来维护」的精神。
2.因实现了零故障、零不良，使得员工有了只要去做就可达成的自信心。
3.原来到处都是油污、切削粉屑的污垢的工作场所变成非常的干净，成为愉快舒适有士气的工作场所。
4.给来工厂参观的人，留下良好的企业形象，并与营业活动的订货量有密切的影响。
17、故障的种类：功能停止型故障；功能降低型故障
18、功能停止型故障：设备因突发性停止的故障
19、功能降低型故障：　设备在运转，但依然会发生工程不良等其它损失的故障
20、小组会议的10项信条：1.时间要短，但次数要多；
2.每人一个角色，全体人员分担工作，全体人员专心自己的工作；
3.一边进行并一边将重点记录于黑板上；
4.敞开心境说；
5.用心倾听；
6.不注重形状；
7.不要独占发言；
8.发言不可不着边际；
9.虚心接受反对意见；
10.在热烈讨论中产生意见。
21、零故障的五大对策：基本条件的整备；使用条件的遵守；劣化的复原；改善设计上的缺点；提高技能
22、技能的五个阶段：1.不清楚（没有数）　→知识不足
2.脑中清楚
3.只达到某种程度
4.有自信去实施　　　→能身体力行的状态
5.可以教导其它人　　→已确实成为自己东西的状态
23、安全管理的问题点：(1)只有目标而无方案  
(2)将安全托付于现场  
(3)缺乏系统性的思考
(4)只有总论而无分论(努力不足)
(5)不明了真正原因(发生源)
(6)无法由重视生产与质量之体质脱胎换骨
24、发现异常能力：应能确切地决定正常或异常的判断基准
25、维持能力：应能确实遵守设备或工作的现状以及工作的规则。
26、改善能力：对于异常应能正确处置，迅速修理。
27、自主保养的基本想法：1.关于设备功能停止或功能劣化，如和设备有关的所有的人改变其想法或行动即可成「零不良」、「零故障」。
2.设备改变人即改变，人改变了现场亦改变。
3.在职制主导下，以全体人员参加的阶段步骤方式确实实施，以谋求自我实现。
28、why-why分析，是将发现的现象使用系统化的思考模式，由｢应有状态」或｢原理、原则」（ 4M ；人、机械、材料、方法）的关系筛选出引起现象的因素，再以筛选出的因素为基本，一面仔细观察、调查现场、现物，一面追求真正的原因，并且研究再发防止对策。
29、一套三表：
30、ＰＭ分析：将慢性化不正常现象，以原理、原则进行物理的分析，以明了现象发生机构的一种想法。
31、八大损失：1.S.D损失；2.故障损失；3.更换规格调整损失；4.刀具交换损失；5.暖机损失；6.短暂停机损失；7.速度下降损失；8.不良损失
32、生产力： 生产活动中以最小的投入量得到最大的产出量之生产效率化指标。此指针称之为生产力。
33发生源：造成污染、泄漏（油、AIR、水、原物料等）、微缺陷、震动、热传损失等的来源。
其来源特性：（1）会重复发生
（2）会由加工物/设备所产生
（3）会由加工过程中产生

34困难部位：防碍清扫、加油、点检、锁紧、操作、调整等作业，而造成上述作业时间长的部位。
其部位特征为：（1）摸不到的地方
（2）没有地方站
（3）看不到/不容易看到

35、初期清扫的实施程序： 1、召开小组会议，分组并确定责任人，按设备划分责任区。
2、确定总负责人，其工作是记录、拍照。
3、各分组负责人清洁工具的准备，之后到现场。
4、分组负责人现场设备介绍、安全宣讲、工具的使用和分发、问题指
摘一览表的分发。分组负责人负责安全巡查（各分组可提出自己的
口号）。
5、分组员针对责任区设备寻找问题，分组负责人负责汇总，并拍照。
6、分组负责人再进行宣导，安排工作，实施清扫。分组长在过程中逐
一检核。
7、现场总结，逐一确认，并拍照。
8、各分组最后汇总。
9、总结会议，好的表扬，遗留问题做好记录。
36、进行问题点发现时应注意的事项：
1、设备外观之清洁（灰尘、蜘蛛网、油污等）；
2、在与设备接触的过程中发现设备中隐藏的不正常状况 ；
3、利用我们的五官（视觉、听觉、味觉、嗅觉、触觉）清扫即点检；
4、问题点，如：漏油、漏汽（气）、污染源、生锈、腐蚀、脏、管线乱、
油量不足、异音、磨耗、震动、发热、螺丝和皮带松脱、加油口无油盖、标牌脱落或标示不清等；
5、有些状况需在设备运转中进行点检，故平日就要利用设备运转时间进行点检；
6、尽量将设备外罩打开，进行设备内部点检；
7、初期清扫现状可进行事项：机台外观、油脂、灰尘、机台底下油污均需彻底清除、生锈零件、部件的除锈；
8、如每人负责区域机台过大，不要有（只要一天就可完成）之想法，而应分段逐步完成；
9、问题点找出后需记录，并贴示在活动板上；
10、自行制定清扫计划，逐步将负责机台清扫干净。
37、目视管理：就是把工厂中潜在的问题显现出来，让任何人一看就知道异常情形的所在，而且知道其“水平”究竟达到什么程度的显在管理。
38、目视管理的特点：（ABCDEF）
A从远处就能看得很清楚； B标示想管理的事项： C“好”或“不好”立即可分晓，谁都能指出；
D谁都能遵守，并能立刻矫正E谁都能使用，并且使用方便F若使用工具，则工作场所变得明朗而舒畅
39目视管理的内容：
规章制度与工作标准的公开化
生产任务与完成情况的图表化
与定置管理相结合，实现视觉显示信息的标准化
生产作业控制手段的形象直观与使用方便化
物品的摆放和运送的数量标准化
现场人员着装的统一化与实行挂牌制度
色彩的标准化管理

41、颜色管理法：是将企业内的管理活动和管理实物披上一层有色的外衣，使任何管理方法利用红、黄、蓝、绿四种颜色来管制，让员工自然、直觉地和交通标志灯相结合，以促成全员共识、共鸣、共行，而达到管理之目的。

42、走动管理与目视管理的关系：
藉以目视管理工具，可助走动管理发挥「认知能力、感受能力、发觉能力、处理能力」等四种能力。
(1)对现场应有状态的认知能力
系指目标值，规格值、预算、三定、单位耗用量、经营理念、警告。
(2)对现场实际状态的感受能力
系指实际值、实测值、动支数、放置情形、实际用量等。
(3)对现场异常状态的发觉能力
系指规范－现况＝差异。
(4)设法削减或完全改善的处理能力
差异改善对策的处理能力。
43、推行目視管理的基本要求：
统一，即目视管理要实行标准化，消除五花八门的杂乱现象。
简单，即各种视觉显示信号应易懂，一目了然。
鲜明，即各种视觉显示信号要清晰，位置适宜，现场人员都能看得见、看得清。
实用，即不摆花架子，少花钱、多办事，讲究实效。
严格，即现场所有人员都必须严格遵守和执行有关规定，有错必纠，赏罚分明。

44、5W1H：Who；What；Where；When；Why；How
45、4M：人员(Man)；设备(Machine)；材料(Material)；方法(Method)
46、TPM起源于1950年代的美国，最初称事后保全，经过预防保全、改良保全、保全预防、生产保全的变迁。日本的设备管理最早是1951年从美国导入预防保全（Prevention Maintenance），其后又从美国导入生产保全（Productive Maintenance），1950年代可以称为预防保全时代，可以称为生产保全时代。自1971 年日本提倡了独特的TPM，自1980年起TPM已急速的推展开来。1970年代的TPM赏得赏者以汽车产业等加工组立产业为中心，自1980年起开始扩展到设备密集产业，目前则已经普及到所有产业。在亚洲地区，欧洲各国，南美、北美等世界各国亦有公司开始导入TPM 。
47、自主保养体制的形成
　　“自己的设备自己保养”，所以自主保养活动是以生产部门为中心，以七个步骤展开。自主保养的中心是防止设备的劣化。只有生产部门承担了“防止劣化的活动”，保养部门才能发挥出其所承担的专职保养手段的真正威力，使设备得到真正有效的保养。
48、活动板:将自主保养活动人员、设备问题点、目标、计划、实施效果等展现在看板上。
49、发生源:造成污染、泄漏（油、气、水、酱、粉尘等）、微缺陷振动、热传导损失等的来源。
50、自主诊断：由部门主管率领本部门TPM推动人员进行，根据诊断表内容进行诊断。
51、高阶诊断：当自主诊断通过后，部门向TPM事务局进行申请，由事务局安排人员到现场进行诊断。通常为厂长和各部门主管。
52、发生源改善对策：断、减、离、易
53、断：断除发生源，使问题点不再发生
54、减：减小发生源引起的问题点数量或减轻问题的程度
55、离：将发生源隔离在局限小空间
56、易：易于收集发生源所发散的物质
57、制定暂定基准书目的：1.培养操作人员出对设备的维持能力
2.学习防呆手法，由目视管理的运用以达到减时间、省体力的目的

58、劣化:设备的零部件会随着使用时间的延长其设备的功能也逐渐降低。我们称之为劣化。
59、自然劣化：因运动零部件磨损、材质老化等不可避免的原因造成的设备性能下降的情况。
60、强制劣化：因未做好基本整备（清扫、加油、点检、锁紧）而造成的设备的加速老化的情况。
61、困难点:妨碍清扫、点检、加油、润滑、锁紧、操作、调整等作业，而造成上述作业时间增长的部位。
62、初期清扫的目的：防止强制劣化（设备）；提升发现异常的能力和促进观念的改变（人员）。
63、初期清扫的步骤：1清扫准备；2问题点指摘；3清扫实施；4检讨会议；5成果发表。
64、问题点指摘：
1籍由问题点指摘，将设备的不正常情况及部位记录下来
2清扫即点检，要通过指摘把隐藏的设备问题点找出来
3对指摘的不正常点拍照留存
4要根据微缺陷表（附件）尽量把设备隐患指摘出来
5尽量将设备覆盖打开，进行设备内部点检
6有些情况需要在设备运行中进行点检，故要在平时加以点检
65、成果发表内容： 1 组别（组长、组员）；2 清扫设备（含清扫区域负责人）
3 为何会发生这些问题点；4 问题点指摘一览表；5 改善实绩表
6 指摘-复原推移图； 7 问题点分析；8 感想与心得
66、困难点、发生源对策目的：
1.由组员对发现的困难点、发生源部位进行对策的实施，提升组员的改善能力；
2.透过各种对策使设备容易清扫、点检，缩短自主保养时间。
67、目视管理的应用：仪表标示；管路标示；传动标示；电气标示；空压、油压；安全标示。
68、发生源来源特征：1可重复发生；2可由原物料、产成品和设备等产生；3或由生产、加工过程中产生
69、准备阶段工作：1、圈组的建立；2、对象设备选定；3、制定活动计划。
70、初期清扫，组长召集组员，准备事项： 1 人员的分配2 清扫需要的工具准备3 安全注意事项的提醒
71、清扫实施： 1 对指摘出的问题点加以复原，不能及时复原的问题点要定出改善时间和责任人加以改善。
2 定期对未复原的问题点进行检查，确认问题点复原进度
3 不能根治的问题点要进行初步改善，或用制度保证日常清洁
72、检讨会议： 1 为何会发生这些问题点2 改善方法确认3 改善任务分配
73、基础知识：教导对操作、点检、保养、调试等知识及处理问题的能力。
74、问题实例：传达如何做才能避免问题的重复发生，如何判断问题的发生，有那些注意事项等。
75、改善实例：展现改善的创意及成效，提升人员的改善能力。
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