房地产项目策划.docx

房地产项目策划项目策划也就是房地产开发项目的可行性研究。一、可行性研究的内容 可行性研究的根本目的是实现项目决策的科学化、民主化，减少或避免投资决策的失误，提高项目开发建设的经济、社会和环境效益。 可行性研究的主要内容有：(1)项目概况；(2)开发项目用地的现场调查及动迁安置；(3)市场分析和建设规模的确定; (4)规划设计影响和环境保护;(5)资源供给；(6)环境影响和环境保护；(7)项目开发组织机构、管理费用的研究；(8)开发建设计划；(9)项目经济及社会效益分析;(10)结论及建议。 二、可行性研究的工作阶段 投资机会研究。该阶段的主要任务是对投资项目或投资方向提出建议，即在一定的地区和部门内，以自然资源和市场的调查预测为基础，寻找最有利的投资机会。 投资机会研究相当粗略，主要依靠笼统的估计而不是依靠详细的分析。该阶段投资估算的精确度为30%，研究费用一般占总投资的0.2%0.8%。如果机会研究认为可行的，就可以进行下一阶段的工作。 初步可行性研究，亦称“预可行性研究”。在机会研究的基础上，进一步对项目建设的可能性与潜在效益进行论证分析。初步可行性研究阶段投资估算精度可达20%,所需费用约占总投资的0.25%1.5%。 详细可行性研究，即通常所说的可行性研究。详细可行性研究是开发建设项目 投资决策的基础，是在分析项目在技术上、财务上、经济上的可行性后作出投资与否决策的关键步骤。 这一阶段对建设投资估算的精度在10%，所需费用，小型项目约占投资的1.0%3.0%，大型复杂的工程约占0.2%1.0%. 项目的评估和决策，按照国家有关规定，对于大中型和限额以上的项目及重要的小型项目，必须经有权审批单位委托有资格的咨询评估单位就项目可行性研究报告进行评估论证。未经评估的建设项目，任何单位不准审批，更不准组织建设。 三、可行性研究步骤 可行性研究按5个步骤进行：(1)接受委托；(2)调查研究；(3)方案选择与优化；(4)财务评价和国民经济评价；(5)编制可行性研究报告。 第二讲 房地产项目管理策略中国房地产的品质竞争时代，决定了谁在项目管理上做得更好，谁的赢面就也也大一些，该将以金地集团为例，金地集团具有三大系统运作保障：9000质量保证体系，网络化的开发进度控制机系统，动态投资控制系统，都是一个房地产企业比备的基本功，但金地集团为何凭此形成竞争优势？第一操作环节：房地产开发项止管理成功的关键一支队伍和三个系统以金地集团为例。金地集团在产品设计、成本控制和施工质量上达到全国一流水准。金海湾的设计要拿全国甚至国际上的优秀设计奖。工程质量上已经获得区全优、市样板、省样板，下一步要取得全国工程质量最高奖鲁班奖。怎样才能实现上述目标呢？靠一支队伍和三个系统。金地集团已经拥有一支高素质的、勇于拼搏的、肯硬干苦干的技术队伍，这是我们最宝贵的资本，要实现上述目标首先要靠他们下狠工夫。在管理上，金地集团已建立健全了三大系统动作保障即：ISO9000质量保证体系，网络化的开发进度控制系统和动态投资控制系统，它们可确保工程的质量、进度、成本控制达到理想的目标，这在全国都是处于领先水平。ISO9000质量保证体系的实施，使金地集团对质量控制的浓度和广度加大了很多。网络控制系统严密、周全，经过一年多的运行，保障了开发工程快捷、有序地进行，发挥了重要作用。动态投资控制系统彩限额设计的方法，在开发过程中严格控制总指标，有效降低成本，保证取得最大利润。设计、管理与战略伙伴的选择在设计上，金地集团的设计师们精益求精，对方案不断进行深加工，以达到最好的效果。在管理上，还将加强中间管理力量。另外，经过几年的地产开发，金地集团还在各有关专业找到了比较好的合作伙伴，这也是实现目标的有力保障。第2操作环书：房地产开发项目管理阶段分析对于作业管理入员来说，大型工程是艰难的桃战，经常是一次性的，风险很大，如果工程现划不妥，那将使成本超过预算，浪费巨额资金。调度不当将导致不必要的延误，而且管理不善将使企业破产。那些需要几个月或几年完成的特殊项目往往在正常生产系统之外进行开发。企业内部设立项目组来处理此类工作，项目完成后，该组织即解散。大型项目的管理由三个阶段组成：第一阶段、项目规划该阶段包括设定目标、明确项目和团队组织。此阶段甚至在项目开始之前就已完成。项目通常是指一流产出一致、相互关联的任务。成立项目组是为了确保整个建设项目成功完成的同时，能继续顺利地进行现行的计划。项目组可以有效地集中在规定时间内完成具体项目所需的人力和物力。第二阶段、项目排程项目排程指的是排出所有项目活动的先后次序并确定相应的完成时间。甘特图是项目排程常用的一种方法。这种方法成本低，能帮助管理人员弄清楚（1）所有的活动都已经过规划。（2）生产次序已作说明。（3）活动时间估计已作记录；（4）总的项目时间已经形成。总之，不论项目管理人员采取何种方法，项目排程可以实现以下目标：1、显示每项活动这间以及活动与总体项目之间的联系；2、确定活动之间的先后次序关系；3、鼓励对各项活动进行现实的排程和成本估计；4、确定项目中的关键障碍从而更好地利用人、财、物。第三阶段、项目控制与任何管理系统的控制一样，大型项目的控制指的是对资源、成本、质量和预算进行仔细的监控。控制还指利用反馈信息循环修改项目计划，以及有能力资源调配到最需要的地方。 第3操作环节：掌握房地产项目管理工具计划评审技术（PERT）和关键路径法（CPM）开发于五十年代，用以帮助管理人员大型复杂项目进行排程、监管和控制。例如：针对实施项目管理有关的设计、方案优化，使项目各项工作可预见，可预控。 核心要素A：Pert and cpm 的应用PERT和CPM很重要，因为它们能帮助解答由成千上万个活动组成的项目问题。这些问题如下：1、整个项目什么时候完工？2、项目的关键活动，即那些如不能按时完成就会延误整个项目的活动是什么？3、哪些是非关键活动，即使不能按时完成也不会延误整个项目活动？4、项目在某个具体的日期前完成的概率是多少？5、在任何一个特定的日子里，项目是否如期完成、落后于计划或提前完成？6、在任何一天，实际开支是否多于、小于或大干预算开支？7、是否有足够的资源以按时完成项目？8、如果要在较短的肘间里完成项目，以最小成本完成任务的最佳方法是什么？核心要素B：Pert和cpm的操作步骤.Pert和cpm的结构1、明确项目及其所有重要活动成任务；2、确定活动之间的关系，决定哪些活动必须先完成，哪些活动和须随后完成；3、绘出连接所有活动的网络；4、明确每项活动的时间和成本估计；5、计算网络中的最长时间路径，即关键路径；6、运用网络帮助进行项目的规划、排程、监管和控制。核心要素C：Pert和cpm的基本要素 活动、事件和网络PERT的第一步是将整个项目分成若干个重要的事件和活动。事件标志着任务或活动的开始或结束。活动是指两个事件之间的任务或子项目。上表显示了用以表示事件和活动的符号。任何可以用活动和事件描述的项目都可用PERT网络进行分析。而网络是指由起止事件限定的活动顺序。核心要素D；项目答理过程中对Pert和cpm的实站认识对Pert和cpm的评论，作为对Pert和cpm的评论，以下是房地产项目营理人员需要明白的Pert特征：优点：1、在项目营理的诸多阶段极为有益，特别是对大型项目进行排程和控制方面；2、要领明确，计算不复杂；3、利用网络的图示繁助快速理昭项目活动之间的关系；4、关键路径和相关肘间分析帮助确定豁要仔细观察的活动；5、Pert形成的网络提供重要的项自文件资料，以图表的形成指出谁应为各项活动负责；6、广泛适用于各种项目和行业；7、有利于监控时程和成本。缺点：1、项目活动必须确定，独立不相关，并且活动之间关系必须稳定；2、必须明确先后次序关系，必须与网络相连；3、时间估计较为主观，如管理人员过于乐观或者悲观，时间估计有被歪曲的危险；4、过分强调最长路线或关键路线有其潜在的危险，还需要对关键路线进行仔细监督。第四讲 房地产开发项目公司运作机制的探讨开发公司的项目管理有别于施工单位的项目监理。从行业上分，施工单位属于生产性行业，其产品是其所承包施工的楼房。监理公司属于技术服务性行业，其工作是为开发公司提供工程监理的技术服务。而房地产开发公司项目的经营管理程序十分复杂，主要过程有项目经济分析阶段、征地拆迁阶段、设计报建阶段、工程建设阶段、推广销售阶段。 从90年代起，随着境外房地产公司大量涌入境内进行房地产开发，一种新的项目管理模式随之产生，这就是项目公司管理。项目公司是为某一特点的项目而成立的房地产开发公司，负责该项目的开发和销售，当该项目全部开发销售完成后，项目公司可以依法注销或转变为物业管理公司。如项目的开发经营不善而资不抵债，项目公司可以依法宣布破产清算。因而许多大型房地产公司会根据不同的房地产项目成立各自的项目子公司，以降低开发经营风险。 项目公司是独立的房产开发公司，其工作职能及工作方法主要有： 一、前期策划 前期策划工作一般包括：机会研究、项目构思、目标设计、方案策划、可行性研究及投资策划。可行性研究是对项目技术经济方案的可行性进行的全面技术经济论证，是对项目的构思、目标设计、方案策划工作的进一步细化与具体化。而投资策划是在经济分析基础上对项目的资金使用、回收及相应措施进行详细的计划和控制。投资策划是今后项目管理运作的工作指南，是项目开发建设的成败关键。投资策划的主要内容有： 1、对项目的投资成本进行分析，提供各方面成本的控制指标。工程项目的成本主要有土地开发成本、工程建设成本、销售成本等。同时根据规划要求确定建筑物的容积率、配套设施面积等，从而计算可销售的面积积和成本单价指标，为各阶段的投资控制提供依据。 2、对项目进度进行分析，确定项目总目标进度计划。目标进度计划包括征地拆迁进度计划、资金筹措进度计划、项目建设进度计划和销售进度计划等。总进度计划是各阶段进度的控制依据，各阶段进度是相互衔接不可分割的，必须依据项目开发的特点及资金运作的要求进行编制。 3、对项目的资金筹集进行详细策划，确定融资渠道，并结合项目的进度研究融资计划，最大限度降低财务成本。 4、对项目资金流量进行预测和合理计划。确定启动资金的数额，制定资金的投入计划与资金回笼计划。 5、在项目实施过程中对项目的资金流量进行动态监控，根据计划控制项目开发费用的收支，及时发现实际的收支与计划的差异，以便采取适当措施及时纠偏。比如当资金回笼较计划慢时，应及时分析原因，指出对策，采取有效的促销策略，同时调整工程进度及开工面部署等措施，加快资金回笼。资金流量监控的最有效办法是利用计算机网络进行管理，各部门通过计算机网络将资金、进度及质量等各方面信息进行汇总，使项目经理能直接掌握计划与实际的差异，调整经营策略。利用计算机进行工程项目管理是时代发展的必然趋势。 二、项目从设计、报建、施工到验收的监控 监控的工作主要有几方面： 1、建立项目品质监控体系。项目品质主要包括设计品质和工程质量。工程质量的控制可以通过招标挑选有实力的施工单位，同时委托监理公司、质量监察站进行质量监控。项目公司不应把主要的人力、物力用在对施工质量的监控上，其主要工作应放在做好对设计品质控制。对设计的监控是项目管理中的难点，也是重点，工作中应采取以下方式完善设计监控体系： （1）进行小区整体规划及单体方案招标，从中选择最佳方案，由中标单位负责项目的施工图设计任务。这样利用竞争机制，使设计单位在竞争中提高设计水平，项目公司从中选择经济实用、品质优秀的方案。有些项目公司往往利用设计招标选择好的方案，再委托另外的设计单位进行施工图设计，这种方式不可取。因为一是损害中标单位的积极性，不利于知识产权的保护；二是局部设计需要和整体设计吻合，不同的设计单位设计会影响整体效果。 （2）组织设计人员踏勘现场，提高对现场的感性认识，同时避免设计图纸脱离实际，与现场环境不协调。 （3）实行定量限额设计，使工程预算数额不超出投资计划。设计招标时可以把方案的造价作为评标的一项内容，促使设计单位改变设计方法，由以往的单纯设计变为设计与预算同时进行，根据预算调整设计。在设计阶段控制投资是最有效的，利用优化设计可以大大节省项目的造价。 （4）组织设计评审小组对各个专业的设计进行审核，评审工作主要在规划及方案设计阶段。评审小组由项目策划、销售、监理等各方面负责人及各专业的专家组成，对设计提出全面的意见。对设计的评审许多开发公司往往依据个人的意见，由领导拍板，这样缺乏科学性。 （5）安排合理的设计进度，使出图的时间与招标、施工计划吻合。 （6）通过合同明确规定设计的职责，规定设计质量奖惩方法。并要求项目负责人必须在工程进展过程中亲临现场对施工进行必要的监督和指导。设计中往往会因为设计人员的疏忽造成业主的经济损失。 2、建立完善的进度计划及监控体系。按项目的进展过程可将进度计划分为：设计报建进度计划、施工准备阶段进度计划、施工进度计划、配套设施工程进度计划、交楼后保修计划等。同时与项目前期策划工作进度计划、征地拆迁进度计划、销售进度计划等各分项计划要相互衔接，进度计划一经确定，应作为工作安排依据和工作考核标准。如由于人为的因素使进度拖延，必须分析原因，追究单位或个人的责任。下面介绍各阶段计划的主要内容： （1）设计报建进度计划：主要包括规划设计及报建进度、单体方案设计及报建进度、单体施工图设计及报建进度、市政园林设计及报建进度； （2）施工准备阶段进度计划：主要内容包括工程招投标进度计划、材料设备招投标进度计划、分项工程招标计划、施工临时水电安装进度计划、施工临时设施进度计划、办理施工前手续计划； （3）施工进度计划：主要包括土建施工进度计划、水电设备安装进度计划、材料定板定货计划、铝合金门窗工程进度计划、木门及防火门工程进度计划等； （4）配套设施工程进度计划：主要包括永久供水供电报装及施工进度计划、电信工程进度计划、防盗系统工程进度计划、有线电视工程进度计划、煤气工程进度计划、市政工程进度计划、绿化园林工程进度计划等。 3、建立完善的项目投资监控体制。项目的总成本主要由以下几部分组成： （1）建设用地成本：包括土地有偿使用费、征地拆迁费等； （2）工程建设成本：包括土建费、水电设备安装费、市政永久水电、电信、煤气、防盗、天线、道路、绿化等配套工程费、设计监理费、向政府交纳的配套设施建设费、人防易地建设费、档案保证金、劳动保险金等； （3）销售费用：主要包括销售营业税、所得税、售楼中介费、广告宣传费等； （4）财务费用：主要包括贷款利息、资金运作利息等。首先根据项目的特点编制投资计划及各项成本控制指标。在各项费用中，一类是由政府有关部门收取的，如地价、配套设施建设费、人防易地建设费、营业税、所得税等，这些费用可根据有关规定计算出来；另一类是支付给各施工单位、服务单位的工程费及服务费，这些费用准确测算起来比较困难，需要根据概算指标、市场情况等因素进行测算。将各项费用支出计划、合同价款及实际支付情况及时进行对照，对部分超支费用进行调整； （5）完善招投标制度。通过招标选择最适合的施工单位及技术服务单位（如监理、设计等），同时降低费用。 4、建立完善的合同管理体系。在项目的开发实施工程中，项目公司会与设计院、监理公司、施工单位、材料设备供货等单位发生合同关系，通过合同形式来约束双方的责任、义务与利益关系，共同完成项目建设过程。项目公司通过合同对各单位进行监控，以保证项目按计划完成。同时，对违约方要依据合同进行索赔。 5、组织对各单位的协调工作。项目公司必须在项目进展的各个阶段都真正起组织者作用，通过组织召开定期例会的方式，加强各方的沟通。例如，在设计阶段要定期组织设计例会及方案讨论会，通过例会协商解决设计中出现的问题。在施工阶段，项目经理应组织工程例会，及时解决工程有关问题。项目经理亲自组织召开例会，是督促各方的工作进度最有效方法，是一种主动监控方式。但项目公司的组织作用应与监理公司的组织作用明确划分开来，监理公司的工作应着重在对各施工单位、设备安装单位、材料供应商等的组织协调管理，目的在于保证工程的施工质量、进度及投资达到计划要求。而项目公司着重对整个项目全面管理，使项目的品质、进度及总成本满足计划的控制目标。所以对施工单位的管理应委托监理公司负责，而项目公司应着重在对设计的监控，使整个项目的策划意图通过图纸表达出来。 6、负责申请并获取项目开发建设工程中的有关批文及许可证等。如投资许可证、土地规划许可证、土地使用证、建筑规划许可证、建设规划许可证等。 7、负责有关配套设施的报装工作。如电信、煤气、公共天线、门牌、施工临时水电及永久生活水电等报装工作。 8、组织项目的有关验收工作。如竣工验收、建管验收、小区综合验收等工作。 三、项目的市场定位与销售策划职能 商品社会的一切经济活动必须遵循市场规律，市场的需求情况决定商品本身定位。因此在项目可行性研究阶段必须确定开发项目的市场定位，市场定位的研究主要在以下几方面： 1、深入研究国家及地方的有关政策、法规，了解政府对该行业的政策取向。如果政府扶植该行业的发展，它必将在税费、金融、法规等方面给予支持，使该行业的投资风险减少。因此必须清楚公司拟开发的项目是否属于国家政策支持的产业，不能逆政策而行。 2、根据项目地点、环境及规划要求等自身特点，广泛了解市场的需求情况，确定本项目主要的消费群体。通过广泛调研掌握这些消费群体的购买力水平、对居住空间、环境及配套设施的要求等。 3、了解附近楼盘的设计、售价、销售面积、销售情况及发展商的实力等，权衡本公司竞争力是否能击败对手，务求知已知彼。 四、工程计量职能 主要负责工程的预算与结算工作，审核工程量及工程价款，编制工程招标文件及标底，编制工程款支付计划，控制工程款的支付。计量工作是成本控制上最繁琐的工作，这要求计量人员有丰富的经验及专业知识，此外还应做到： 1、了解施工现场、了解工程量实际发生变化情况，及时对工程量的变化进行核实。 2、要参与材料设备的定货洽商，根据市场价格变化情况来确定材料设备预算价，不能盲目照搬定额或文件价。 另外，项目公司可以委托有资质的监理公司履行工程计量职责及工程执法招标工作，项目公司只需负责对其结果审核及支付工程款。