西马力工业集团公司2009-2011年经营发展规划.doc

西马力工业集团公司 2009—2011年发展规划 2008年12月

2009-2011年经营发展规划

公司此次制定三年规划，是为了对公司今后发展设定目标、框定模式、指明方向，是为了使公司的管理从人情化转向规范化，是为了使各单位的经营者，对以往的经营情况有一个清晰的认识，对今后三年的经营与发展、公司可调用资源及发展对资源的需求之间的矛盾，有一个清晰的概念，使全体员工对公司三年后的宏伟远景建立起一个轮廓，积极努力，与公司共发展建立信心与信念。
一、 过去三年经营状况
1． 销售情况：
销售总额：
年度
西马力
阿尔科特
菲尔德
销售总额
增长率
2006
3111
968
266
4345
8%
2007
3767
1235
430
5432
25%
2008
3669
1605
708
6012
11%

2． 产品平台：
西马力：
Ø 目前产品平台，足以支撑5-6千万的销售规模；
Ø 遏止离线产品的下滑，加速在线产品的扩展，应提出市场对策；
Ø 市场对策包括：对于市场的细分、整体行业分析、具体产品的行业指导书、人员配置、激励机制。
阿尔科特
Ø 已形成小型机、零件机、大高三大系列，关键是提高后2者销售比例；
Ø 2007年，小型机数量占80%，销售额占52%；零件机数量占10%，销售额占24%；大高数量占6%，销售额占14%。可以看出，后2者附加值大于前者；
Ø 尽快完善零件机、大高的产品质量，缩短供货周期，加强相应销售力量，探讨明确有效的销售模式，是促进此2类产品发展的关键，也是确保销售规模快速增长的要点。
菲尔德：
Ø 形成了除杂、除水、检测三类产品平台雏形，但后2者弱，净化偏离除水主战场；
Ø 除水机型没有自产，E型质量不稳定，影响销售信心。应加强研制，实现自产，并加强除水净油机销售。对此应制订相应市场对策；
Ø 完善现场油质检测产品，形成以现场水分、洁净度、粘度检测为主的可靠的检测产品系列。
3． 渠道建设分析：
Ø 各公司渠道建设，经过2007年、2008年的重点发展，在公司确定的指导思想、产品导向指导下，代理商总数、销售总量、销售比例，均有长足发展；
Ø 问题：代理商的稳定性、队伍的层次、区域布局、行业布局、与直销的互补关系、对代理商的支持与管理，均存在不足，应予改善。
4． 竞争对手情况分析：
Ø 西马力在线产品，在市场竞争中处于弱势，起步晚所以影响弱，价格高所以难进入，解决这两个问题，首先应解决知名度问题。
Ø 阿尔科特，树立工业产品思想，做到人有我有，产品性价比优，人无我有。大产品以高、中、低档展开，零件机的开发向大型化方向发展。
Ø 菲尔德除水设备，存在普遍的市场竞争，目前代理方式我价格处劣势，解决自产及可靠性是打开市场的关键。
5． 人员配置情况：
Ø 目前公司人员总数达到109人左右，总数并不少。销售人员，每个大区达到6-9人，平均2-3人/省，
Ø 2008年采取的HA模式，现在看，激励措施未能达到形成合力，团队作战的效果，仍然各自为战，销售比例失衡则心态失衡，产生不团结情绪。
6． 市场工作情况分析。以往我们采用的市场宣传手段：
Ø 产品市场工作：
² 举办年度技术交流会、产品推介会；
² 开展企业定爆、内训；
² 参加各类展会、行业会议；
² 编制产品行业指导书、市场化材料。

公司的过去，高速、平稳的增长是主流，在发展过程中，体系的变化引发一系列问题，主要有以下几个方面：
² 快速发展与“单兵作战”模式的矛盾；
² 人情化管理与制度化管理的矛盾；
² 渠道商的快速增长与整体销售量不够的矛盾。

二、 2009年—2011年经营规划
1． 公司组织结构发展规划
Ø 2009年把三个公司迁入石景山科技园区，申办市级高新企业。完成：
² 西马力注资成1000万；
² 阿尔柯特注资成800万。
Ø 2010年或2011年西马力有限责任公司，改制为股份有限公司，实现发行前净资产2000万以上，完善创业版上市基本条件。
Ø 逐步创建集团型公司（西马力工业集团）：
² 母公司：西马力检测仪器公司
² 子公司：阿尔柯特（北京）清洗设备有限公司
（5个以上子公司）
菲尔德（北京）净油设备有限公司
中设协（北京）资讯设备有限公司
增设2个以上子公司
Ø 通过吸引更多的资本，使西马力仪器（母公司）成为注册资本5000万以上。同时建2个分公司使总合并资产总值上亿，具备集团公司资格。
Ø 部门调整：
² 总公司层面，自2009年，设市场公关部、财务部、生产厂、办公室。条件成熟时，逐步下设8个营运大区，3-5个事业部的分公司结构；
² 西马力：设立商务营运中心、专项部、在线诊断中心、技术服务中心；
² 菲尔德与阿尔科特，合并设立客服部，暂由生产厂代管；
² 西南办事处：设阿尔科特营运中心，保有一定配件库存，设产品展室等。广办也可作此准备，因此近期租期应控制，必要时更换地点；
2． 销售规模： 单位：万元
单 位
2009年
2010年
2011年
西马力
4500.0
5500.0
6000.0
阿尔科特
2500.0
3000.0
3500.0
菲尔德
1000.0
1500.0
2500.0
总 计
8000
10000
12000
总体目标：3年过亿元

3． 产品结构：
Ø 西马力：
产品
2009
2010
2011
兰桑（台）
750
900
1100
ALLTEST（台）
TAPLO
15
20
30
AT4
40
50
70
在线系统（万元）
1000
1500
2000
大区（A30/T30等，台）
60
70
80

Ø 阿尔科特： 要实现大高、零件机的自主生产。
产品
2009
2010
2011
HP（台）
20
35
45
PW（台）
30
40
50
GD（台）
5
10
15

Ø 菲尔德：
产品
2009
2010
2011
离心机（台）
250
350
400
除水设备（万元）
530
720
1000
油质检测（万元）
100
250
500

4． 人力资源策略：
Ø 人员总数：
单 位
2009
2010
2011
西马力
43
45
48
阿尔科特
26
27
28
菲尔德
18
20
23
生产厂
16
20
23
办公室/财务
9
10
11
合 计
≤115
≤125
≤135

Ø 新人要“严进”，要加强招聘、试用期管理，不合格的不录用、不转正；
Ø 新人基本要求：大专（含）以上，研究生（含）以下，25—40岁之间；
Ø 公司内部引进竞争机制；
Ø 对员工的评价，要看态度，但重结果；要基于胜任.
Ø 薪酬与福利：
² 合理的工资+较好的激励机制+丰盈的福利；
² 要解决岗位之间、与社会之间的合理薪资基准线；
² 形成完善的福利制度，向高福利方向发展。公司2009年—2011年福利制度见附件一。
5． 基本建设：
Ø 2009年底完成办公楼选址(或入住)工作；
Ø 工厂在2009/2010年租用2000m2的新场地；
Ø 阿尔科特成立西南办事处营运中心，设展室，自主维修。
6． 生产规划：
Ø 2009年，产能要达到350台，完成迁居后，形成原料区、焊接区、组装区（清洗机区、净油机区、大高区、零件机区）、试机检验区，成品、零配件库房，并设产品展室；
Ø 2010年，产能500台，租用2000m2厂房。建原料车间（100㎡）、半成品车间（300㎡）、产品组装车间（500㎡）、产品调试车间（100㎡）、产品包装车间（200㎡）；
Ø 2011年，产能700台。括增产品库房（600㎡）、办公室（200㎡）、浴室（30㎡）、
Ø 加强库存管理，财务部要参与评估库存水平；
7． 内部股权：2011年考虑员工内部持股问题；
8． 市场工作规划：
在过去的几年，市场工作的手段并不少，大多也非常有效，尤其在产品的市场工作方面。但缺乏全局部署，缺乏各种手段之间的有意识配合，应予加强。同时应加大公司品牌宣传的力度。
今后三年，在现行产品宣传方法的基础上，应注意以下几点：
Ø 市场工作要有层次，有衔接，有节奏。如全国性会议之后，及时开展企业内训，企业内训之后，随即关键部门交流；招商会议之后，布置适时的代理商走访，以及与代理商联合拜访客户，等等。
Ø 商标设计与注册应提到议事日程；
Ø 采取切实有效品牌宣传方式。
9． 销售模式规划：
公司在过去的发展历程中，虽然销售规模保持着较高的年度增长，但缺乏组织的、自由的“单兵作战”是一个基本模式。个人能力而不是集体智慧，成为发展的支柱。
调整销售模式，适应公司在更高的平台发展，是公司今后三年保持快速发展，实现既定目标的关键。引入有限的矩阵销售管理模式，是一个思路。另外，要通过积极的关系连锁，最大化地发挥产品与销售优势，以项目小组的方式，体现团队作战。最后，公司的领导要有意识强化市场意识，在确定的行业，发挥作用。
10． 产品发展规划：
未来3年，总的目标就是通过产品的自行研制，使公司从贸易型公司，转变为技术型的、实体型的科技公司。
Ø 西马力，全面发展再线项目，同时仍然应“开发”服务性产品，如为客户设备做“体检”服务；
Ø 阿尔科特、菲尔德，则有步骤地开展仿制为主，局部改进为辅，形成部分知识产权的产品开发，争取到2011年，主要产品自研自产。
Ø 如菲尔德，2009年完成聚结分离、真空净油机开发，2010年完成热流结，2011年仿制碟片式离心机（可以除水）。
11． 渠道建设规划：
Ø 明确代理产品：
² 西马力：小型简单仪器，如蓝桑等；
² 阿尔科特：操作简单的设备：如冷水机、热水机、小型零件机；
² 菲尔德：FM离心机等；
Ø 大力发展代理商，使西马力达到200家，阿尔科特达到250家，菲尔德达到150家。占总销售额的比例分别为：
² 西马力：60%
² 阿尔科特：80%
² 菲尔德：70%
Ø 大力发展特约代理和独家代理，以独家代理作为合作的主要模式；
Ø 对代理商要分级管理，设50万级、100万级两档。每个大区按 4+6 模式执行

西马力工业集团公司
2008年12月

附件一
2009-2011年福利制度
第一条、 为切实体现公司对员工生活的关心，公司每年按照实际销售额的一定比例,提取福利基金。2009年，西马力、阿尔科特、费尔德分别为：0.6%、0.8%、1.0%；2010年、2011年，随公司年度利润变化情况，及员工总数的变化做适当调整，确保员工福利在2009年水平的基础上逐渐改善提高；
第二条、 设立福利基金管理委员会，理事长由总经理提名，成员由3个公司、生产厂、办事处各指定1专人，共5人构成，财务部经理列席。
第三条、 每年初，财务部根据确定的上年度提取率，预算本年度可用福利基金提取总额，并制定预算表，委员会集体讨论后，报总经理批准实施，年末由福利基金管理委员会公布全年使用明细，体现公开、公平性。
第四条、 福利基金使用原则：
1． 福利基金是一项公共积累，专用于员工福利待遇的提高，长期福利活动的政策性举措，其使用必须满足绝大多数人的福利性质和防范员工生活特别事项补助，切实体现公司对员工生活的关注和照顾；
2． 基金的使用要强调积累性，当年收入当年花费，也可累计到下一年，但其中用于积累防范风险的比例不得少于10%；
3． 福利基金适用对象为公司转正员工；
4． 各公司分别核定福利基金提取率，委员会统一管理、使用。
第五条、 福利项目：
1. 带薪年假。为切实提高员工福利，保证员工在紧张的工作之余，身心得到放松，公司实行带薪年假制度。
1） 在公司工作满1年以上的员工，享有5天带薪年假；工作满3年以上的员工享受10天带薪年假，10年以上员工享受12天带薪年假；年假的计算以该员工加入公司之日起的年度为单位；6月 1前参加工作,第二年度即有年假,但下半年执行 ；6月后参加工作, 第三年即有年假.
2） 年假不含公休日，休假期间工资照发；
3） 年假应当年度内休完，未休完不累计到下一个年度；
4） 年假采取员工个人零散度假为主要方式，并以不影响公司正常工作为原则；
5） 年假由员工根据个人需要提前15天提出申请，经相关部门经理、公司营运经理同意方可休假；
6） 家在外地的公司员工不再另行安排探亲假，年假即为探亲假，需预先告知公司，报销每年一次探亲往返硬卧车票。
7） 服务期满3年的普通员工，休年假时到国内旅游，公司报销往返硬卧车票。或者公司统一安排集体度假。(执行年待定)
2. 婚假，时间为3天，不含往返路程时间。
3. 直系亲属丧假，时间为3天，不含往返路程时间。
4. 公司每年根据实际情况决定统一安排“工作休假”，此假独立于员工的年假，具体时间、方式由公司统一安排。
5. 代薪产假，正式女员工三个月、男员工5天, 发 60% 基本工资。
6. 正式员工每年体检一次，每年末由办公室统一安排。
7. 社会福利性赞助；
8. 商业意外伤害保险；
9. 员工培训；
10. 福利费发放项目：
1) 员工节日慰问，全年法定节日：五一、十一、中秋、元旦为￥100，春节为￥200，共600元/人年；三八节，女性员工，￥100/人；
2) 婚庆喜事，公司名义祝福金￥500元；
3) 喜添丁，公司名义祝福金￥500元；
4) 生日费：100元/年·人，各公司统一领取，自行安排；
5) 员工探病慰问，￥200元；
6) 员工工作餐餐补，10元/天，每月按实际出勤天数核发（适用于试用员工）。
7) 上下班交通补贴；50 元/月，自购汽车的员工上下班汽油费按路程远近补贴每月100元；
8) 每人每年￥100的防暑降温费；
9) 生活特困补助；
以上各项数额为基准数，在今后3年的年度预算表中可以根据提取总额的变化适当调整。

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