新形势下 公立医院运营管理优化对策研究.pdf

190 财富生活Fortune Life 新形势下 公立医院运营管理优化对策研究 文/梁雅摘要：随着我国医疗体制改革的深入推进，医院的发展模式逐渐从传统的扩张经营模式向内涵经营模式转变。同时，在新形势下，患者需求逐渐发生改变，公立医院面临巨大的运营压力，公立医院运营管理的短板逐渐暴露。因此，在新形势下优化公立医院的运营管理显得尤为重要。本文深入剖析了新形势下公立医院运营管理的现状以及存在问题，并提出针对性的对策措施，以期为公立医院优化运营管理提供有价值的借鉴，提高公立医院运营效率，促进医院可持续、高质量发展。关键词：预算管理；公立医院；运营管理在新医改背景下，公立医院运营压力日渐增加，在预算管理、资源配置、成本管控、学科建设、科研教学等方面的短板日益凸显。公立医院普遍存在资源浪费、资源配置不合理、床位使用率不高、人员配置不合理、学科发展不平衡等问题。与此同时，近两年国家政策颁布密集，先后颁布了关于加强公立医院运营管理的指导意见 公立医院内部控制管理办法 公立医院全面预算管理制度实施办法 公立医院成本核算规范等，坚持以全面预算管理、加强成本核算、加强内部控制管理、加强医院运营管理、加强公立医院绩效考核工作四位一体布局，促使公立医院加强内部运营管理。公立医院运营管理涉及医院的各个方面，通过加强运营管理，实现医院人、财、物、信息的四流合一，对医院现有的资源重新进行整合、优化配置，实现最大医疗服务价值，从而缓解医院的运行压力，提高经济管理效益。一、公立医院运营管理现状和存在问题当前，随着医院之间的竞争日趋激烈，公立医院传统的管理体制和运行机制难以符合当前的政策形势要求。公立医院运营管理的问题和短板逐渐暴露出来：运营效率低下、医疗资源存在浪费现象、运营成本逐年攀升、成本责任难以落实、学科建设缺乏长远规划等。具体而言，公立医院运营管理存在的问题主要体现在以下方面：（一）收入结构不理想，运行效率低下目前，尽管公立医院的规模不断扩大，但收入结构并不理想，很多医院存在门诊住院收入倒挂的现象，医疗服务收入占比较低，无法合理体现医务人员的劳动价值，不利于医院的学科发展建设。尽管取消药品、耗材加成后，药品、耗材的收入占比有所下降，但随着患者需求的改变，院内感染防控工作的加强，新型技术材料的应用，卫生材料占比下降幅度有限。同时，检查、检验项目收入占比上升，通过取消药品耗材加成腾出的空间并没有真正转化为医疗服务收入增长的空间，挤占了医疗服务收入增长的空间，并未真正做到“腾笼换鸟”。（二）运营成本增加，成本核算体系有待健全目前，在公立医院运行过程中，各个环节的成本都在不断攀升，如人员经费、折旧摊销、职业防护等固定支出逐步攀升，公立医院收支平衡面临着巨大的压力。为保证人员队伍稳定，同时体现医务人员的劳务价值及其风险性，需要大量资金以保障人员收入的稳定性。同时为保证就医患者得到有效医治，医务人员职业暴露方面得到有效防护，医院投入大量资金用于防护消杀物资采购，发热门诊建设、隔离病房建设，方舱CT、PCR仪等设备采购。另外，医院成本核算依然停留在科室层面，而且仅由财务部门负责，加上医院管理层仅关注医院层面的成本核算支出，成 本 核 算 未 能 形 成 完 善 的 体 系，管理粗放，未能发挥成本核算管理的作用。（三）全面预算管理落实不到位公立医院管理层大部分只注重医疗业务发展，缺乏对全面预算管理的认识，仅由财务部门负责全面预算管理工作，缺乏其他部门的配合，全面预算管理工作难以落实到位，未能发挥其真正的管理作用。全面预算管理组织架构不完善，由于缺乏对全面预算管理的认识，部分医院仅设置全面预算管理委员会及预算管理办公室，并未设置预算归口管理部门及预算科室，各部门在全面预算管理过程中参与度较低，未能实现全院全员全过程参与，最终影响全面预算管理编制的科学性。全面预算管理绩效考核流于形式，公立医院在全面预算管理工作中普遍存在重编制、轻考核的问题，缺乏事前、事中的跟踪评价机制。尽管设置了绩效考核指标，但并未有根据医院的年度战略目标区分不同指标的重要性，最终导致全面预算管理绩效考核流于形式，未能发挥其作用。（四）内部控制管理体系不完善公立医院在运营发展过程中，191Roundtable forum圆桌论坛内部控制管理未能制定相关管理制度，流于形式。医院管理层对内部控制管理的重要性认识不足，各部门的参与程度不高，未能实现全员参与，内部控制管理体系的建立和实施缺乏良好的环境。公立医院内部控制体系的组织架构有待健全完善，各部门在内部控制管理中职责权限未能明确，导致内部控制管理工作未能贯穿于医院的日常经济业务活动。并且，监督力度有待加强，内部控制的评价工作应由内审部门承担，但部分医院未独立设置内审部门，对内部控制工作的落实缺乏监督，导致内部控制管理流于形式。二、新形势下加强医院运营管理的对策建议（一）优化收入结构，注重内涵建设目前，医院业务量无法实现大幅增长，收入增长乏力，加上学科建设缺乏科学规划，未能形成学科建设梯队，病种结构未能得到优化。在大环境的影响下，公立医院的运营面临前所未有的挑战，同时公立医院绩效考核对医院医疗收入的质量和结构提出了更高的要求。在这种情况下，公立医院亟须优化收入结构，加强学科内涵建设，以提升医院的收入质量，促使医院可持续运营发展。通过借助公立医院绩效考核评价机制，以公立医院绩效考核为抓手，以绩效考核作为指挥棒，发挥其导向作用，把绩效考核评价的各项指标融入医院日常医疗管理的各个环节，真正做到以评促建，以评促改。同时，在进行医疗活动时，在严格遵守“三合理一规范”的基础上，减少不必要、不合规的医疗收费行为。严格控制药品占比、耗材占比，同时降低大型设备检查费用、检验费用，提高更能体现医护人员价值的医疗服务收入。注重学科发展规划，强化顶层设计。通过优化学科布局，建设学科发展梯队，以强势学科带动弱势学科，推动医院整体学科建设；通过引导临床科室充分挖掘自身业务亮点，充分盘活医院现有的学科资源，对不同梯队的临床科室给予差异化的支持和绩效激励，提高医护人员工作积极性，提升医院整体业务水平；积极开展科研项目，以此带动整个学科的发展，提升医疗技术水平，提高人才队伍学术水平，提高学科的声誉，以吸引更多的患者。（二）加强成本管控，提高运营效率首先，公立医院需要强化员工成本管控的理念，调动员工主动进行成本管控。通过加大对成本管控的宣传力度，促使全员了解成本管控的内涵及其重要性，使成本管控深入人心，树立起开源节流，降低能耗，过好紧日子的理念。同时财务部门要根据国家政策要求，及时学习成本管控相关政策要求，结合医院实际，完善医院的成本管理制度及工作流程，并进行全院全员培训，加强与医院各科室之间的沟通交流，促使全院全员参与成本管控，通过事前、事中、事后积极主动降低成本，提高效率。其次，需要加强业财融合，促进成本管控。所谓业财融合，要求财务人员要走出财务，融入业务，参与到医院的各项业务中，了解业务前端的流程及内部管理要求，并通过利用财务专业知识，以及各项政策法规制度，加强业务和财务的融合，将业务前端的数据与财务数据进行整合，并进行对比、分析，在业务的事前、事中、事后各环节，全方位多角度进行分析，实施有效的成本管控措施，保证成本管理工作的顺利开展。（三）加强全面预算管理，发挥资源配置核心作用“凡事预则立，不预则废”，体现了全面预算管理的重要作用。全面预算管理已经实施多年，但仍有部分公立医院未能建立起全面预算管理体系，仅局限于财务的预算，由财务部门独自完成，未能真正发挥全面预算管理的作用。为适应医改的需求，同时也是医院加强运营管理的需求，公立医院需要加强全面预算管理，促使战略目标实现。首先，强化全面预算管理意识。必须先引起管理层的重视，通过组织全员进行全面预算管理培训，宣贯全面预算管理制度，了解全面预算管理内涵，提高全院对全面预算管理的认识，营造全面预算管理的良好氛围，逐步建立全面预算管理的理念，同时融入医院日常业务活动中。其次，完善全面预算管理组织架构。明确组织架构中预算管理委员会、预算管理办公室、业务归口部门、各部门各科室的成员及职责权限，确保全面预算管理全覆盖、全过程、全员参与。同时改变现有的全面预算管理模式，从注重预算执行转变为注重资源配置。全面预算管理其中一个重要作用是对资源进行合理配置，结合医院目前的发展阶段，制定医院的战略目标，对年度目标进行合理的预算和测算，充分利用医院现有有限的资源，进行合理配置。最后，在加强预算执行管理的同时不能忽视预算绩效考核。逐步建立起预算绩效考核机制，明确考核内容，建立奖惩机制，将考核结果应用落实。根据预算管理不同的细化程度，对不同的责任部门进行考核，根据不同的考核指标，结合工作实际，设定不同的考核周期，将 定 性 和 定 量 指 标 相 结合，进行综合考核评价，同时根据医院的工作重点调整考核指标，明确目标，确保预算绩效考核的合理性和科学性。192 财富生活Fortune Life（四）加强内部控制管理，提高服务效能公立医院普遍缺乏良好的内部控制环境，各部门对内部控制的认识不全面，都认为内部控制是财务部门的工作，由财务部门牵头进行内部控制管理建设难度大，各部门的配合程度低。随着国家卫健委和国家中医药管理局共同印发的公立医院内部控制管理办法的颁布，内部控制由原来的六大方面变为十二方面，促使公立医院进一步加强内部控制建设。一是，完善内部控制体系，明确各部门职责。内部控制体系建设涉及医院各部门，各个领域，通过组织全员学习公立医院内部控制管理办法，深化内部控制意识。同时完善内部控制体系，根据管理办法，成立内部控制领导小组，设立组长、副组长，明确内部控制管理牵头部门及各责任部门相关工作职责，加强部门之间的沟通协调。二是，梳理工作流程，查找风险点，防范内部控制风险。通过医院全院各科室根据相关要求，梳理本科室的工作制度及流程，查找工作流程中存在的风险点，针对现有风险点出具防范措施并形成规章制度，不断修订完善部门规章制度及人员岗位职责，防范内控风险。三是，加强内部控制监督，确保经济活动合法合规。在医院日常业务活动中，充分发挥纪检监察部门、内审部门、财务部门的监督职能，改变以往事后监督的思维模式，把关口前移，对业务活动进行事前预测，事中及时进行分析风险因素，提前规避风险，确保医院经济活动合法合规。（五）推行互联网诊疗服务，发挥资源效益互联网医院推行多年，提供的服务范围及功能有限，仅可提供在线预约、挂号、查询报告等功能，并未能满足广大就医患者的需求，使用人群较少。近两年来，医院在做好防控工作的同时，需保证正常诊疗活动的开展。针对这种现状，很多医院都陆续开展了对互联网医院的探索，逐步拓展在线咨询问诊，送药到家，在有效做好防控工作的同时解决患者就诊困难等问题。根据实体医院的特点，发挥学科优势，评估患者需求，根据不同的需求对功能模块进行分类，方便患者操作，优化使用体验，以提升医院的可持续发展能力。以某公立医院为例，2020年1月全面推行互联网诊疗服务，开设在线问诊、复诊、健康体检、远程康复、居家护理、病程管理等一系列的服务。通过互联网医院，患者可通过文字、图片、视频等多种方式进行就诊，医院根据患者的情况开具处方后，通过物流送药到家，既降低了院内感染风险，又切实解决了患者的就医问题，发挥了重要作用。互联网医院的逐渐推广，在逐步改变患者的就医习惯的同时，也平衡了医院的运营效率。互联网医院摆脱了时间、空间的限制，扩大了就医群体，在降低医院运营成本的同时，充分利用好医院有限的资源，发挥更大的效益。而互联网医院的健康发展，最重要的保障就是信息安全。因此，加强信息化的建设，建立健全安全管理制度，加强网络信息安全防护，提高安全防护能力，提升系统安全性，是互联网医院的持续健康发展的重要保障。三、结束语综上，在国家政策的推动下，公立医院在发展运营过程中，逐步改变了原有的规模扩张型发展模式，转向运营管理要效益，向成 本管控要效益，注重资源配置，追求医疗服务质量。在目前的新形势下，医院管理者需要抓住机遇，在做好日常业务工作的同时，通过加强医院运营管理体系建设，做好学科战略规划，加强成本管控，补齐短板，在保持医院公益性的同时，保障医院可持续健康发展，推动医院高质量发展。参考文献：1 袁 卉.浅 谈 业 财 融 合 背 景下 的 公 立 医 院 运 营 管 理 J .财 经界,2022(09):119-121.2单玮,刘惠娟,丁志良,张洪,顾一利.新形势下三级公立医院运营管理的探索与思考J.江苏卫生事业管理,2022,33(02):145-148.3赵雯,石金昌.公立医院运营管理存在的问题及对策J.投资与合作,2022(01):133-134.4张利惠.公立医院运营管理难点及策略研究J.财经界,2021(36):27-28.5周卷.新形势下加强公立医院综合运营管理的探索与思考J.经济管理文摘,2021(23):66-68.6 张 庆 龙.加 强 公 立 医 院 运营 管 理 的 若 干 思 考 J .财 务 与 会计,2021(11):47-49.作者简介：梁雅，暨南大学附属顺德医院。