安达信深圳证券交易所人力资源管理咨询项目现状分析报告.pptx

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reserved.,第1页,目录,汇报介绍,人力资源管理框架,深交所人力资源管理现实状况分析,1.人力资源发展战略,2.能力素质模型,3.人员配置,4.人员培训,5.绩效管理与激励机制,6.薪酬体系,页数,3,4,5,6,12,18,30,35,44,第2页,1.本汇报是基于以下四方面，,对深交所人力资源管理现实状况全方面分析,深交所中高层领导访谈,阅读深交所,各部门相关部门,职责、岗位设置文档,了解深交所现行人力资源管理制度，并阅读相关文档,各级员工参加转变促成问卷调查,2.本汇报结合安达信人力资源管理框架，重点对人力资源发展战略、能力素质模型设计、人员配置、人员培训、薪酬管理、绩效管理等六个方面分“现实状况分析”、“潜在风险”和“改进提议”三个层次进行了阐述,2.其中“改进提议”是我们依据深交所实际情况，结合安达信全球最正确实务库提出；安达信全球最正确实务库包含了从世界各地搜集相关企业营运最正确实例以及丰富人力资源管理经验，意在为企业提升管理水平提供极具价值借鉴，我们将向深交所提供“全球最正确实务人力资源管理篇”，作为现实状况分析阶段汇报之一,汇报介绍,第3页,企业战略,人力资源发展战略,能力素质模型设计,人员配置,人员培训,薪酬福利及激励机制,人力资源管理信息系统,组织架构及部门职责,业务流程,人力资源管理框架,经营目标,组,织,行,为,个,人,行,为,技,术,支,持,绩效管理,第4页,深交所人力资源管理现实状况分析,第5页,不利于制订基于整体战略目标部门绩效目标,不利于制订人力资源规划以支持整体战略目标实现,没有招聘成本核实，没有些人力成本约束,招聘多少人、招聘什麽样人、怎样进行员工培训、发展及淘汰不清楚,缺乏系统薪酬评定与调整机制,部门和个人绩效指标有待明确，绩效考评流于形式,用人部门和人事部就招人、育人、用人缺乏有效协同,缺乏人力 资源战略,没有结合 财务预算,缺乏人力资源年度规划,缺乏人员合理流动和退出机制,人力资源现实状况总体分析,总体战略不明晰,第6页,缺乏能力素质模型,缺乏能力素质模型是问题之关键,组,织,行,为,个,人,行,为,招聘定位不准确,招聘描述不完整,内部调整、转岗、,轮岗缺乏基础,缺乏针对岗位技能培训，培训对象不合理,不能针对岗位技能要求进行绩效评定，,薪级和职级评定缺乏统一基础,员工不能依据岗位对能力素质要求，自我设定发展方向,怎样确定个人发展方向？,招聘什麽样人？,使用什麽样人？,培训什麽样人？,怎样评定个人表现？,第7页,企业战略,人力资源发展战略,能力素质模型设计,人员配置,人员培训,薪酬福利及激励机制,人力资源管理信息系统,组织架构及部门职责,业务流程,经营目标,组,织,行,为,个,人,行,为,技,术,支,持,绩效管理,1.人力资源发展战略,第8页,1.人力资源发展战略,现实状况分析,1.缺乏人力资源发展战略,2.人事部定位未能提升到支持深交所久远发展战略高度,第9页,潜在风险,人事部部门职能,人事部定位未能提升到支持深交所久远发展战略高度，可能使人事部过多集中于事务性工作，忽略对人力资源久远规划，从而不能有效配合深交所总体战略目标实现，同时亦可能影响深交所企业文化,人才贮备,缺乏人力资源发展战略，可能使人才贮备不能满足企业久远发展需要,其它部门支持,缺乏人力资源发展战略，有可能使人力资源管理与发展不能在深交所各部门达成共识，从而影响各部门对人力资源部工作有效支持,1.人力资源发展战略,第10页,参考全球最正确实务和国外其它交易所做法，人力资源战略制订普通包含以下要素：,1.工作方式,组建跨部门联合工作小组，提议最少有一位高层领导直接参加、领导工作小组工作，小组组员应来自不一样部门，而人力资源部门代表应能全方面了解企业目标，并能以企业最高利益为标准，作出客观人力资源发展战略决议,以小组讨论、访谈、问卷等各种形式勉励发觉问题、处理问题，并确保每一个小组组员有较高参加程度,2.工作目标,明确人力资源部对深交所发展战略定位,明确人力资源战略，能够有效支持深交所实现总体战略目标，加强深交所在市场上竞争性地位,1.人力资源发展战略,改进提议,第11页,3.工作步骤,基于深交所当前经营理念、价值观，明确人力资源战略未来发展方向,提议将“人事部”改为“人力资源部”，明确人力资源部定位，强化其支持深交所战略目标、影响深交所组织行为管理职能,就人力资源管理主要领域，如招聘机制、人员配置、员工培训及发展、薪酬体系、绩效评定及激励机制、价值观与企业文化等，作现实状况与远景差异性分析,明确人力资源战略主要考虑点及相关策略,在明确人力资源战略基础上，考虑提供有效路径，确保员工有实施该战略技能,促成人力资源战略在深交所全员范围内达成共识,1.人力资源发展战略,改进提议,第12页,企业战略,人力资源发展战略,能力素质模型设计,人员配置,人员培训,薪酬福利及激励机制,人力资源管理信息系统,组织架构及部门职责,业务流程,经营目标,组,织,行,为,个,人,行,为,技,术,支,持,绩效管理,2.设计能力素质模型,第13页,产品与服务,组织关键竞争力,部门能力,个人能力素质,企业远景、使命、战略目标、以及策略,2.设计能力素质模型-,介绍,第14页,能力素质定义,员工为有效地完成工作所应有技能，知识，经验、品质及行为,企业建立能力素质模型动因,企业经历变革，需在明确企业远景前提下，确定组织关键竞争力，能力素质模型是组织关键竞争力在详细工作岗位表达,能力素质模型帮助企业取得与岗位需求匹配高素质员工,多数企业较少给员工提供垂直晋升机会，能力素质模型建立能够帮助企业有效地在企业内部进行跨部门、跨岗位人才晋升与流动,企业视能力素质模型为帮助员工连续学习和自我发展有效方法,能力素质模型主要应用方面,招聘,岗位配置,培训,个人绩效评定,员工职业生涯设计,晋升与淘汰,2.设计能力素质模型,第15页,现实状况分析,1,.缺乏针对岗位需求建立能力素质模型，从而系统化地明确每个岗位所需能力与素质，对当前人力资源管理影响表现以下：,招聘中不能基于岗位能力素质模型，对应聘人员提出针对性要求,员工薪级和职级评定没有考虑岗位能力素质模型，可能造成较强主观性和随意性,员工岗位分配没有基于能力素质模型，而由人事部或部门总监依经验判断决定,培训主要倾向于提升员工基本素质，而没有针对能力素质模型进行以提升工作效率和质量为目标岗位技能培训,员工不能依据不一样岗位能力素质模型，自我设计职业发展，有目标地提升工作技能及综合素质,在员工晋升考评中不能就岗位所需能力素质进行较系统地测评,2.设计能力素质模型,第16页,潜在风险,人员规划,不能基于岗位需求与员工个人能力素质，愈加有针对性地进行人员规划、配置、培训以及激励,市场竞争力,企业无法针对岗位所需能力素质，经过系统化地培训员工，使企业在产品质量、客户服务、生产能力等方面水平区分于其它竞争者,人力资源管理,在相关招聘、定岗、培训、绩效评定、晋升以及淘汰等管理流程中，缺乏对员工能力素质连续一致评定基础,员工职业发展及持久激励,能力素质模型缺乏，可能在上述人力资源管理中，无法清楚有效地向员工传达企业对其个人所要求技能和行为方法,也未能建立一个可行体制，使员工能够自觉地提升岗位技能和完善行为方法，从而提供明确职业晋升路线,最终影响对员工持久激励,2.设计能力素质模型,第17页,改进提议,1.设计能力素质模型，建立对应实施机制,从深交所战略目标出发，明确组织架构与部门职能,基于业务流程，将部门职责定义成为价值创造者,基于部门职责，确定岗位设置、岗位描述，并建立岗位所需能力素质模型,经过岗位轮换、在岗培训、内（外）部培训等路径，使员工取得对应岗位能力素质,将能力素质取得与员工酬劳挂钩,勉励员工自我学习与提升,2.重视对中层以上领导干部、业务骨干、项目责任人领导能力培养,将领导能力培养与深交所内部变革办法联络起来，如从员工中挑选“转变代理人”，向其传授转变方法，拓展其思绪，再经过其在各自不一样岗位上影响力促成全员转变,为有潜力员工创造与高层领导交流机会,努力使领导能力培养过程愈加透明,2.设计能力素质模型,第18页,企业战略,人力资源发展战略,能力素质模型设计,人员配置,人员培训,薪酬福利及激励机制,人力资源管理信息系统,组织架构及部门职责,业务流程,经营目标,组,织,行,为,个,人,行,为,技,术,支,持,绩效管理,3.人员配置,第19页,3.人员配置,人员配置包含,年度规划,员工招聘,内部转岗,退出机制,第20页,3.人员配置,人力资源规划,人力资源规划,人力资源规划是在整体人力资源战略基础之上，依据企业未来发展需求和人力资源现实状况进行差异性比较分析，对人员需求、人员招聘、人员调整,、,人员培训所作出年度计划及阶段性调整,如前所述深交所当前没有制订人力资源战略，也所以缺乏在此基础上人力资源管理规划，及对应规划流程和调整流程,人力资源管理,对各部门人员需求、人员招聘、人员调整、以及人员培训缺乏年度计划性、预测性；,同时不能在规划制订、调整过程中，就人力资源久远战略与各部门连续沟通,人力资源年度预算,因为缺乏人力资源年度规划，人力资源使用没有和财务预算体系有机结合在一起，缺乏对深交所人力资源进行总体预算，各用人部门也所以没有对其部门内部人力资源成本进行预算和控制,现实状况分析,第21页,3.人员配置,人力资源规划,人力资源能否适应业务发展,人力资源规划缺乏，是人员需求、人员招聘、人员调整以及人员培训等工作需求缺乏统筹安排，从而影响深交所运作效率及业务发展,人力资源成本控制,人力资源财务预算缺乏，可能会造成各用人部门缺乏成本约束而忽略对现有些人员培训、调配，仅希望招聘人员以满足业务需求，造成资源浪费,潜在风险,第22页,3.人员配置,人力资源规划,制订人力资源年度规划,在明晰人力资源发展策略基础上，确定对应人力资源年度规划；人力资源年度规划应包含未来一年人员需求计划、人员培训计划、人员调整计划、人员退出计划,依据未来人力资源需求，结合人力资源预算，组织各部门，对比分析当前人力资源情况，寻找差距，并由此作出部门人员需求计划、人员培训计划、人员调整计划，由人力资源部统一整合、规划,对所制订人力资源年度规划，经过定时回顾（如每季度）、调整，以及与各部门连续沟通，不停适应改变中外部环境和组织发展方向,改进提议,第23页,3.人员配置,招聘,招聘计划,缺乏年度招聘计划和招聘预算,招聘需求,当前各部门不定时地以书面汇报或口头形式向人事部和主管领导汇报人员需求，因为缺乏系统规划，人事部对用人部门是否真人手紧缺不了解，也就较难及时作出反馈，并给予满足,招聘信息,招聘信息多以专业和学历要求居多，没有基于能力素质模型完整职位描述，对其未来岗位职责详细描述不足,现实状况分析,第24页,3.人员配置,招聘,信息公布渠道,招聘渠道选择比较狭窄，当前基本采取在报纸、网站上公布招聘广告，对高级人才招聘没有利用猎头企业及人才引荐制度；,招聘过程,人事部于今年制订了“招录方法”，确定了用人部门参加人才聘用过程机制（如组织“招聘委员会”），并逐步实施，可能因为处于实施早期，效果尚不显著,因为深交所在19972000初之间基本没有招录新员工，仅在20末为二板市场进行了大规模招聘，在访谈时较多部门提出他们在这次招聘过程中，对入选人员最终定岗参加程度不足，通常只能接收人事部“分配”,现实状况分析（续）,第25页,3.人员配置,招聘,人才补充能否适应业务发展,没有基于岗位所要求能力素质模型设计招聘条件，使招聘信息缺乏针对性,多样化人才需求和较窄信息公布渠道间差距，可能使招聘信息传输缺乏针对性，以致降低招聘效率、增加招聘成本,岗位职责描述不规范可能影响人才遴选，对学历过分强调可能忽略对能力全方面考评,潜在风险,第26页,3.人员配置,招聘,年度招聘计划及调整,基于深交所战略目标，经过人力资源规划流程，确定年度招聘计划,用人部门在年度招聘计划基础上，提出详细用人需求，并由人事部审核，必要时进行计划调整,扩展招聘渠道,依据招聘目标对象，选择最有效地招聘信息传输方式；尤其是对高级人才招聘，能够考虑利用猎头企业、人才推荐制度,完善现有招聘流程，勉励用人部门主动参加,用人部门参加年度招聘计划制订和阶段性调整,由用人部门提出详细招聘需求，并依据未来岗位能力素质模型，对拟招聘职位给予详细描述,用人部门参加考评和面试过程，并最终决定是否录用,人员及时补充机制,建立人员及时补充机制，满足特殊情况下用人需求，适当时候可考虑暂时性外聘或项目外包,改进提议,第27页,3.人员配置,内部转岗,内部转岗,内部转岗是深交所主要人力资源协调机制之一，也是风险管理伎俩之一，通常有以下两种形式转岗,1.部门间员工调配：因业务需求，由部门或个人提出，人事部统一协调,2.岗位性质要求：如市场监察部、企业管理部等业务部门因控制岗位风险，要求员工定时转岗,当前深交所建立有“员工内部调动管理方法”，也专门制订了内部调动程序，详细包含,1.人事部调查了解用人部门岗位设置、人员现实状况及需求合理性；,2.人事部考评拟调整员工综合素质及胜任工作能力；,3.人事部征求调出、调进部门意见；,4.人事部提出调整方案，上报总经理室审定,等四个步骤完整流程；假如能基于岗位能力素质模型，并与个人绩效评定紧密结合将愈加有效,现实状况分析,第28页,3.人员配置,内部转岗,胜任工作,因为能力素质模型缺乏，转岗人员可能会因缺乏相关经验和知识，不能很好地胜任新岗位,员工职业发展,因为能力素质模型缺乏，员工不能在有针对性地提升个人能力素质基础上，经过内部转岗机制，到达调整、实现个人发展目标,潜在风险,基于岗位能力素质模型，紧密结合员工个人绩效考评，完善深交所“员工内部调动管理方法”，建立转岗机制,改进提议,第29页,3.人员配置,退出机制,缺乏有效人员退出机制,人事部即使制订了辞职、解聘管理方法，但未能基于岗位能力素质模型，结合绩效评定，建立可操作性高人员退出机制,深交所成立早期招聘部分操作岗位员工，当前在能力素质上已不适应交易所未来发展,一些因项目急需人手而聘用暂时人员在实际中被长久保留下来,现实状况分析,缺乏有效人员退出机制，有可能影响人员合理流动与深交所长久发展活力,潜在风险,基于能力素质模型，结合绩效评定结果，建立合理人员退出机制,改进提议,第30页,企业战略,人力资源发展战略,能力素质模型设计,人员配置,人员培训,薪酬福利及激励机制,人力资源管理信息系统,组织架构及部门职责,业务流程,经营目标,组,织,行,为,个,人,行,为,技,术,支,持,绩效管理,4.人员培训,第31页,4.人员培训,培训计划,缺乏由各用人部门提出培训需求，人事部统筹安排年度培训计划与阶段性调整,培训目标,当前培训集中于面向全员英文、财务、法律等基本素质方面,缺乏基于岗位需求和员工个人发展，缺乏以提升工作效率和工作质量为目标岗位技能培训；一些技术人员没有取得针对其专业知识更新培训，仅有厂商推广性讲座,培训对象,当前英文培训前有考试选拔，但多数员工认为考试成绩未能公开，培训选拔标准也缺乏足够透明度,在会计培训中，专业会计人员可能和没有任何会计知识员工同时在一起培训,现实状况分析,第32页,4.人员培训,培训考评,当前培训后考评仅限于培训汇报，没有对培训效果进行全方面考评指标或体系,培训跟踪,没有依据员工工作表现就培训效果进行跟踪评定，并以此作为对培训内容、培训方式进行调整依据,用人部门参加,当前培训大部分事务包含培训需求、培训计划、培训方式以及培训安排等都是由人事部负责，用人部门参加程度不够,现实状况分析（续）,第33页,4.人员培训,员工素质与技能提高,由于计划缺乏，各用人部门未能从业务发展角度，统筹安排针对员工素质与岗位技能培训需求,基础不一样人员同时接收培训，影响培训内容和培训质量,岗位技能培训不足影响员工知识、技能更新，一方面不利于工作效率与质量持续提高，其次影响员工个人职业发展,未能有效地利用资源,培训过多集中于面向全员基本素质培训，没能从工作需求出发作针对性考虑，有可能将培训演变成纯粹福利性质,培训年度预算缺乏，也可能造成过多追求培训规模，导致资源浪费,培训工作改善,培训跟踪缺乏，一方面培训组织者缺乏改进培训建议，其次对参与人员缺乏督促力度,潜在风险,第34页,4.人员培训,培训计划,各部门在确定其人力资源规划时制订部门年度培训需求，并由人力资源部给予汇总、统筹,建立年度培训预算，并由财务部给予汇总、统筹,培训目标,依据岗位能力素质要求，分析员工表现现实状况和预期值之差异，明确培训目标和对象,加强和工作亲密相关职业技能培训，并勉励在实际工作中应用，让培训最终到达改变员工行为，提升业务水平之目标,培训方式,确定本身培训优势，外包培训要对培训单位进行考查，和培训单位就培训目标和方法广泛交换意见，必要时审核教学方案，确保培训符合培训目标,就适当培训媒介进行评定，尤其是研究基于网站培训方式，设法提升教学质量和灵活性，扩大培训对象，降低培训费用,培训评定,为员工和培训单位建立培训档案，并注意培训中、培训后对培训效果进行评定分析,把评定结果反馈给培训人和培训单位，并不停提出改进提议,改进提议,第35页,企业战略,人力资源发展战略,能力素质模型设计,人员配置,人员培训,薪酬福利及激励机制,人力资源管理信息系统,组织架构及部门职责,业务流程,经营目标,组,织,行,为,个,人,行,为,技,术,支,持,绩效管理,5.绩效管理与激励机制,第36页,5.绩效管理与激励机制,绩效管理包含,绩效评定,激励机制,晋升机制,第37页,5.绩效管理与激励机制,关键流程,战略目标,关键竞争原因,战略蓝图,驱动力,愿景,使命,价值观,主要绩效指标,原因,A,原因,B,原因,C,原因,D,目标,A,目标,B,目标,C,目标,D,流程,A,流程,B,流程,C,流程,D,经过发挥关键竞争力来达成企业愿景、使命和价值观,经过战略目标实现来树立关键竞争力,经过关键流程优化去推进战略目标实现,经过绩效指标去推进关键流程目标实现,依据战略愿景和使命，确定关键竞争力要素,依据关键竞争力来确定战略详细目标,依据战略目标确定关键流程,针对每一关键流程制订主要绩效指标,企业战略蓝图实施,第38页,现实状况分析,组织战略,当前深交所发展方向及战略目标没有有效地传递到部门以及全体员工，并分解成为部门、个人绩效考评基础,部门目标与个人绩效指标,今年初，人事部开始要求各部门及个人订立部门目标责任书、个人目标责任书，以期作为今年绩效评定主要考评指标之一,从目标设置角度看，当前各部门提交“部门目标责任书”多基于现有工作事项，而缺乏针对深交所整体发展方向而制订战略目标；,从绩效指标设置角度看，“部门目标责任书”未以关键业务流程为基础，确定关键绩效指标并对各项工作给予定时、定量描述；个人年度“目标责任书”，也缺乏基于岗位评定关键考评指标，基本上是对工作事项定性陈说,5.绩效管理与激励机制,第39页,现实状况分析（续）,绩效评定,在深交所当前采取“德能勤绩”考评体系中定性描述较多，且没能针对不一样 岗位，在评定时主观性较强；因为缺乏对岗位针对性，绩效考评存在以下现象：,部门内采取总体平衡，轮番坐庄做法,部门内部建立单独评定指标及评定方式，以期加强对岗位针对性,员工参加,大多数部门总监在年初没有与员工共同制订其个人发展目标，也未在年末对员工进行评定后，将评定结果反馈给员工,5.绩效管理与激励机制,第40页,现实状况分析（续）,奖励机制,在当前激励机制中，季度奖金浮动是与绩效考评相联络主要激励伎俩；季度奖金金额浮动仅限于上下10，在整年个人总收入中所占百分比很小；加之前述绩效评定中存在缺乏针对性、流于形式等问题，不足以真正起到激励员工作用,晋升机制,当前员工晋升没有定时评核机制，没有明确评核指标；依现有干部任免管理方法，中层干部任免基本上由总经理办公会决定；部门总监没有权力进行举荐,5.绩效管理与激励机制,第41页,与战略目标联络,指标是否能和战略目标相吻合,?,可控性,结果是否能在职责范围内可控,?,可实施性,是否能采取行动以提升绩效,?,简明性,指标是否简单并能被清楚了解,?,可信性,指标是否难以操纵?,整合性,指标是否能有机地将整个组织联络起来,?,可衡量性,指标是否能量化?,绩效指标应有特征,5.绩效管理与激励机制,第42页,5.绩效管理与激励机制,“德能勤绩”分析,与战略目标联络,可控性,可实施性,简明性,可信性,可整合性,可衡量性,具备该特征,含有部分特征,完全不具备该特征,第43页,潜在风险,组织战略目标实现,发展战略没有有效转换为部门绩效指标，可能使部门之间缺乏基于共同战略目标协同机制；且将直接影响各部门乃至全体员工努力方向,目标没有与考评和激励相结合，有可能使目标设立流于形式,员工表现与组织运营,考评缺乏针对性，一方面影响员工主动性，其次领导难于从指标上对员工表现予以评估；有可能使绩效管理流于形式，对员工产生不了主动推动作用，影响深交所运作效率,缺乏与员工沟通而制定绩效指标，会影响员工主人翁意识，导致员工对评估抵触情绪；评估结果缺乏反馈，不能有效协助员工提高工作质量与效率,5.绩效管理与激励机制,第44页,1.,将对部门以及个人绩效期望与企业发展使命保持一致,将深交所组织目标转化为易了解、可到达部门与个人目标；并明确为实现上述目标，个人应有技能与行为,提供基于企业绩效激励伎俩,2.对员工个人表现进行定时反馈,培训中层领导，帮助其取得领导员工管理技能,在年度初，部门总监可与员工一起制订员工个人年度考评指标，并明确该目标将与阶段考评和激励相结合,在日常工作中就员工个人表现提出针对性反馈意见，勉励员工主动与部门领导沟通,绩效评定指标应结合详细岗位职能而含有前述七大特征,3.多样化奖励伎俩,奖励机制与阶段考评有效结合，加大奖惩力度，勉励优胜劣汰,建立奖励预算，对员工良好表现给予不定时、不一样方式奖励,4,.透明晋升机制,基于能力素质模型、绩效评定以及年度人员调整计划建立透明晋升机制,改进提议,5.绩效管理与激励机制,第45页,企业战略,人力资源发展战略,能力素质模型设计,人员配置,人员培训,薪酬福利及激励机制,人力资源管理信息系统,组织架构及部门职责,业务流程,经营目标,组,织,行,为,个,人,行,为,技,术,支,持,绩效管理,6.薪酬体系,第46页,现实状况分析,薪酬福利体系,目前薪酬体系基本源自对国内金融行业初步了解和判断，已建立9个职级和40个薪级职差与级差。但该体系中有多个有待改进地方：,1.从职级设计看，初级职位序列偏少,2.从点值看，点值设立仅考虑职级，且基本上是以相等级差计算出来，而缺乏岗位评估；以至位于不一样部门、不一样岗位但处于同一职级人员，薪酬几近相同，且基本透明,3.从级差来看，同职级浮动范围中，高级职位间差距偏小，初级职位间差距偏大；从相邻职级级差来看，相邻级差由低至高应逐渐增大,薪酬水平,相对于国内金融行业和一般人才市场，目前深交所薪酬水平对绝大多数员工有相当市场竞争力，较低人才流动率是明显例证；这一方面留住了市场争抢激烈人才，其次，对于那些市场有充分供给岗位，造成人力成本过高,没有明确地告知员工目前深交所薪酬水平，以及深交所由此对员工个人期望,6.薪酬体系,第47页,现实状况分析（续）,薪酬评定,当前员工薪级由人事部在其入职早期基于其学历或职称给予评定，因为没有针对岗位能力素质模型，且缺乏薪酬评定相关制度，现行评定有较强主观性与随意性,薪酬回顾与调整,同时深交所缺乏定时薪酬回顾与调整机制，即没有结合员工工作表现与岗位变迁给予定时调整，员工只有在深交所普调时，工资才有可能变动,6.薪酬体系,第48页,6.薪酬体系,现实状况分析（续）,点值基本上是以相等,级差计算出来,薪酬体系包含,9个职级与40个薪级,18%,24%,29%,25%,32%,27%,22%,19%,相邻级差,26.3%,20.0%,18.1%,16.1%,13.5%,13.4%,12.1%,9.7%,6.9%,同级浮动范围,初级职位序列偏少,第49页,6.薪酬体系,现实状况分析（续）,当前,，大部分员工薪酬由月基本工资、月岗位工资、月浮动奖金和季度奖金组成。,下表是以每点23元计，估出各职级月工资情况分析。,高级职位间,差距偏小,初级职位间,差距偏大,相邻级差由低至高,应逐步加大,第50页,潜在风险,薪酬对组织未来发展影响,当前薪酬整体水平虽有一定市场竞争力，但为支持深交所未来发展，是否需要拉开薪酬差距，以保持对各级人员持久激励？,当前薪酬体系建立未能基于岗位评定，含有较浓厚“大锅饭”色彩，不利于对员工持久激励,人才“高消费”,薪酬评定过多基于员工学历与职称，而对岗位所需详细能力素质考虑不足，有可能造成人才过分“高消费”,员工激励,因为薪酬回顾与调整机制缺乏，使薪酬入职评定或首次评定对员工整体薪酬水平影响过大，从而影响员工集中精力不停地实现其工作目标,同时，薪酬调整不能与员工个人绩效考评有机结合，减弱绩效考评对员工激励作用,6.薪酬体系,第51页,1.薪酬体系,建立系统化岗位评定机制，并使之成为薪酬体系基础,确定薪酬体系八个考虑点,内部公平性与外部公平性,固定工资与浮开工资,业绩薪酬与资格薪酬,岗位薪酬与个人薪酬,平均主义与精英机制,低于市场水平与高于市场水平,货币化奖励与非货币奖励,薪酬决议集中决议或分权决议,引进并推行新薪酬体系时，应循序渐进，能够在小部分员工范围内试行，再大范围内推行,改进提议,6.薪酬体系,第52页,2.发展支持企业战略薪酬计划,评定企业文化对薪酬体系变动影响,明确为实现企业目标，企业应具备能力,明确企业所需员工人力市场,对操作岗位，参考当地劳动力市场；对高级管理人员或特殊技能专才，参考跨地域乃至世界范围人才市场；,用优厚薪酬吸引战略目标所续人才，并形成追求卓越企业文化,将薪酬激励部分与基于企业发展能力素质紧密结合，将短期薪酬建立在企业详细久远目标上,在明确深交所发展所需关键竞争力基础上，制订对应培训、考评及薪酬调整计划，给员工提供发展、提升其能力素质机会,3.建立完善薪酬回顾与调整机制,基于岗位评定与绩效考评，对薪酬给予定时回顾与调整,改进提议（续）,6.薪酬体系,第53页,4.就薪酬体系建立与改变与员工进行及时沟通,周密制订沟通计划，向员工介绍薪酬政策改变,员工常对其不了解薪酬政策表示不信任甚至抵触，新闻信件、定时布告以及座谈会均是很好处理方法,向全部员工陈说并明晰沟通计划,促使员工明确绩效评定是薪酬评定、调整关键,向员工清楚陈说薪酬体系制订内外标准，使其明确工作评定中财务指标,取得员工反馈，并评定他们对共同计划了解,薪酬体系改变沟通计划普通需要两至三天全员沟通，能够采取各种方式搜集员工意见,在沟通过程中，保障员工薪酬信息保密性,对薪酬政策是否成功实施给予年度回顾,改进提议（续）,6.薪酬体系,第54页,5.,采取包含工资发放管理集成化人力资源信息系统,建立跨部门联合工作小组，评定人力资源管理信息系统,决定系统应自动生成管理报表,集成工资管理与人力资源管理，并确保员工档案保密性,改进提议（续）,6.薪酬体系,第55页,企业战略,人力资源发展战略,能力素质模型设计,人员配置,人员培训,薪酬福利及激励机制,人力资源管理信息系统,组织架构及部门职责,业务流程,经营目标,组,织,行,为,个,人,行,为,技,术,支,持,绩效管理,7.人力资源管理信息系统,第56页,人力资源管理信息系统,员工考勤管理,岗位评定,岗位设置,员工退休管理,激励体系,人员晋升计划,人员流失分析,人力资源规划和预测,员工信息管理,应聘人员跟踪管理,工资管理,薪酬福利管理,职业生涯设计,绩效管理,7.人力资源管理信息系统,定义和主要功效,用来统计、存放、分析及恢复企业人力资源数据管理信息系统,第57页,7.人力资源管理信息系统,主要功效举例,员工信息管理,建立数据库管理员工姓名、性别、住址、生日、岗位名称、工资等基本信息，其他信息系统如果有更深入需求也可以访问员工信息库,应聘人员跟踪管理,将与招聘有关工作自动化，包含：存放应聘人员信息，方便多个用户访问并对其进行评价、安排和不一样经理面试、更新应聘人员信息、发放录用或未录用通知等,员工职业生涯管理,记录并管理员工技能，从而合理搭配员工现有工作技能和岗位需求，也可认为员工晋升提供依据,工资管理,核算员工工资总额、个人所得税及社会保险等数据，并可以根据企业实际需要进行调整,员工福利管理,自动记录员工福利，从而节省大量手工劳动。对福利项目进行管理并为员工提供福利年报,第58页,现实状况分析,深交所人事部现行管理信息系统有,考勤系统,市人事局针对机关事业单位设计“通用人事系统”,现有人力资源管理信息系统无法充分满足人力资源部业务需求,考勤系统输出员工考勤表需要经人事部员工手工调整后，才能传递给财务部进行月度考勤核实,“通用人事系统”只包含人事管理基本信息，缺乏对工资、绩效评定和培训管理，当前主要用来满足各部门查询人员花名册等需求,当前两个系统都基于单机操作，相互之间没有连接，也未和交易所内部其它相关管理系统（如财务系统）联络起来,7.人力资源管理信息系统,第59页,潜在风险,深交所人力资源管理水平,人力资源管理系统没有和交易所内部其它相关管理系统建立联络，无法实现内部资源共享，从而影响运作效率,信息缺乏系统管理，造成人事部无法及时地满足企业内部对人力资源信息需求,造成人事部以事务性工作为主体，妨碍人力资源管理功效向支持企业变革转变,缺乏工资、绩效评定等管理功效，直接影响人力资源管理职能有效性,7.人力资源管理信息系统,第60页,7.人力资源管理愿景与需求,一个规划良好人力资源管理系统(,HRIS),须能够有效地整合各项人力资源流程，并完整地建立人力资源管理作业与功效，以帮助企业管理者在组织管理与人力资源规划时能够具备世界级宏观角度并达成以下愿景,重视组织绩效,留住有价值人才,更有效人力资源政策,帮助并增强企业市场竞争力,人力资源战略,人力资源管理愿景,人力资源管理作业,组织规划規劃,e,招聘,绩效管理,薪资规划劃,职能发展,员工发展,职业生涯规划規劃,重视组织绩效,留住有价值人才,更有效人力资源政策,帮助并增强企业市场竞争力,系统升级简易与,即时,人力资源管理,作业流程自动化,全球统一系统平台,单一且稳定系统,资料库之整合性,正确即时及,可信赖资料,人力资源管理信息系统,第61页,效率,7.HRIS,怎样帮助企业达成人力资源管理愿景,透过阶段,性及整合性处理方案可将人力资源管理功效循序渐进地深植于组织内各层级员工,经过阶段性系统建置，逐步让企业在发展过程中稳健地奠定人力发展与企业成长基础,结合企业信息仓库、知识管理以及企业员工入口网站(,e-portal)，,加速企业,e,化进程,线上签核流程,经理人桌面,人事行政,时间管理,薪资计算,组织管理,招聘,薪酬管理,福利管理,人力成本规划規劃,员工发展,训练及活动管理,绩效考评系统,全球人力资源管理系统,导入与发展,强化线上签核流程,强化经理人桌面,员工自助服务,企业信息仓库,企业员工入口网站,知识管理,强化线上签核流程,强化员工自助服务務,强化经理人桌面,人力资源管理系统,相关功效,人力资源管理模式标准导入程序,影响人员,第三阶段,第二阶段,第一阶段,更高,效率,留住人才,重视组织绩效,留住有价值人才,更有效人力资源政策,帮助并增强企业市场竞争力,效益,人力资源管理系统,模式,人力资源部/普通主管,人力资源部/普通主管/全体员工,人力资源部/普通主管,/全体员工/高层领导,第62页,