资源描述
,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,王海霞 tj_whx,*,本资料仅供参考，不能作为科学依据。谢谢。本资料仅供参考，不能作为科学依据。谢谢,企业人力资源管理师,绩效管理,第1页,2024/11/25 周一,1,王海霞 tj_whx,内容框架,1.,绩效考评方法与应用,2.,绩效考评指标和标准体系设计,3.,关键绩效指标设定与应用,4.360,度考评方法,第2页,2024/11/25 周一,2,王海霞 tj_whx,第一节,绩效考评方法与应用,绩效考评方法,绩效考评方法应用,第3页,2024/11/25 周一,3,王海霞 tj_whx,第一单元 绩效考评方法,一、绩效指标,效标,效标,含义,评价员工绩效指标和标准,第4页,2024/11/25 周一,4,王海霞 tj_whx,考量员工是怎样人，侧重点是员工,个人特质,，如沟通能力(,各种,)、可靠度、领导技巧等。,特征性效标,第5页,2024/11/25 周一,5,王海霞 tj_whx,行为性效标,侧重点是考量员工,工作方式和工作行为,，这类效标对人际接触和交往频率工作岗位尤其主要。比如：商业大厦服务员应保持愉悦笑容和友善态度，其日常工作行为对企业影响很大，所以，企业要考评其日常行为。,第6页,2024/11/25 周一,6,王海霞 tj_whx,结果性效标,侧重点是考量“员工完成了哪些工作任务或生产了哪些产品？”这是一个以员工,工作结果,为基础评价方法。这类效标应先为员工设置一个工作结果标准，然后再将员工工作结果与标准对照。工作标准是衡量工作结果关键，普通应包含,工作内容和工作质量,两方面内容。,第7页,2024/11/25 周一,7,王海霞 tj_whx,二、绩效考评方法种类,行为导向型（,了解此操作原理，实践中完全用此法不可,）,结果导向型（,更公平，但还应综合考虑各方面原因则更加好,）,综合型（,更全。各绩效要素加权计分，这是通用方法,）,第8页,2024/11/25 周一,8,王海霞 tj_whx,1,、排列法,2,、选择排列法,3,、强制分布法,4,、,成对,比较法,优点：,简单易行、省时、能排序、,降低结果过宽、趋中误差、,结果可作为薪酬、人事依据,缺点,主观、不能与其它部门比较,业绩相近难以比较、员工无自我优缺点反馈,按最优、最差，再次优、次差，将全部员工排序。,比前者有效，适用性广,上级可直接排序；还可扩展到自我、同级、下级等其它考评方式之中,按一定百分比（或）将员工归到各个类别，普通为五类。,优点：,能防止评分过宽或过严，克服平均主义。,缺点：,不宜员工能力偏态分布；难以详细比较差异；无法诊疗工作问题,确定工作,要素,；对员工各工作要素逐一比较；排序；汇总整理；求处各被评者,全部要素平均排序值。？,优：,发觉员工特色及,不足和差距,缺：,费时费劲；不宜员工人数多企业。,行为导向主观考评方法,第9页,2024/11/25 周一,9,王海霞 tj_whx,行为导向主观考评方法,5,、结构式,叙述法,预先设计结构化表格,考评者依据自己观察与判断用文字描述下属优点、不足与提议,受考评者文字水平、参加考评时间与精力限制,范例见教材,P207,第10页,2024/11/25 周一,10,王海霞 tj_whx,硬性分配法要求定级者必须按一定百分比将雇员分成不一样等级，以下表所表示某位定级者给下属分等。这种方法也不能得知雇员之间差异有多大，但能,克服,近期效应,？和中心倾向偏差、过宽或过严偏差,。,？,这种方法比较简单，也相对公平，,？,它适合用于,规模大、工种繁多,组织，不适合用于只有三、五个人小团体。故，,该方法广泛地用于大组织地年底考评，比如先进评出、工资晋升等。？,行为导向主观考评,方法,（硬性分配法）,第11页,2024/11/25 周一,11,王海霞 tj_whx,A,B,C,D,E,F,排序,A,0,+3,+3,+,+,+,1,B,_,0,+3,+,_,+,3,C,_,_3,0,-,_,+,5,D,_,_,+,0,_,+,4,E,_,+,+,+,0,+,2,F,_,_,_,_,_,0,6,汇总,-5,-1,+,3,+1,-,3,+,5,计分方式：,纵列员工与横列员工对比，优者 划“,+”,加1分,，差者划“,”,减1分,（,再加一个缺点：？）注：表中红字为修改。,成对比较法范例,第12页,2024/11/25 周一,12,王海霞 tj_whx,行为导向型客观考评方法,1,、关键事件法,2,、行为锚定等级法,3,、行为观察法,4,、,加权选择量表法,关键事件与等级结合方法,造成工作成功（有效）与失败（无效）事件关键事件（考评指标和尺度）,又称为行为观察评价、观察量表评价法。重点不是行为水平，而是行为出现概率。,行为量表法另一个形式。,强迫选择法,P208,第13页,2024/11/25 周一,13,王海霞 tj_whx,1,、关键事件法,2,、行为锚定等级法,3,、行为观察法,4,、加权选择量表法,优点：,大时间跨度，贯通考评一直；与年、季计划结合；全方面；填补其它方法不足、参考、依据。,缺点：,费时费劲、定性不定量；难区分工作主要性，难比较,优点：,愈加准确；标准更明确；良好反馈功效；连贯性和高信度；考评维度清楚独立、便于综合评,缺点,:,设计复杂，实施费用高，费事,费劲。,优点：,量化、可比性、能够区分工作行为主要性,缺点：,编制观察量表费时费劲，行为观察优不足；,重行为频率，轻行为过程,优点：,打分轻易、核实简单、便于反馈,缺点：,适用范围小，需依据不一样岗位工作内容设计不一样加权量表。,？,第14页,2024/11/25 周一,14,王海霞 tj_whx,一、关键事件法,（主要事件法）,造成成功事件和造成失败事件,。,如：快速、准确操作收费系统让司机经过车道。,迟缓、错误操作收费系统延缓司机经过车道。,需考虑到当初情景,。,特点：,以事实为依据，对事不对人，对员工能够长久全方面了解。对关键事件观察统计费时费劲，没有量化，难于比较关键事件对事不对人，让事实说话。,缺点：,1）事件统计和观察费时费劲；,2）能做定性分析，不能做定量分析（,所以要将此法融入？,）；,3）不能区分工作行为主要性程度；（,所以要？,）4）极难使用该方法比较员工（,所以要？,）。,第15页,2024/11/25 周一,15,王海霞 tj_whx,二、,行为锚定等级评价法,1,、岗位分析，,获取并描述,本岗位关键事件,2,、建立绩效管理,评价等级，,(59,级,),，将关键事件归并,为若干绩效指标，,给出确切定义,3,、另一组管理者对,关键事件重新分配，将之,归入绩效要素指标中，确,定其最终位置、并确定绩,效考评指标体系,4,、审核绩效,考评指标,并排序,5,、建立行为锚定法,考评体系,行为锚定等级评价法工作步骤,第16页,2024/11/25 周一,16,王海霞 tj_whx,行为锚定等级评价法（,BARS),实例,员工在工作中行为表现考评表,该员工以极高热情对待组织工作，自觉地投入组织中各项工作活动,该员工在领导不在情况下能够自觉地完成本职员作和额外工作任务,当工作负担过重时，员工就会借口生病而缺勤,员工有意地放慢工作或消极怠工,当组织发生危机时能够信赖该员工,日常工作中员工能到达工作,基本标准和要求,员工对组织利益漠不关心，当工作中,出现问题时他不会向上汇报,第17页,2024/11/25 周一,17,王海霞 tj_whx,行为观察法是在关键事件法基础上发展起来。与行为锚定等级评价法大致靠近，只是在量表结构上有所不一样。它不是首先确定工作行为处于何种水平上，而是确认员工某种行为出现概率，它要求评定者依据某一工作行为发生频率或次数多少来对被评定者打分。如：从不（,1,分），偶然（,2,分），有时（,3,分），经常（,4,分），总是（,5,分）。即能够对不一样工作行为评定分数相加得到一个总分数，也可按照对工作绩效主要程度赋予工作行为不一样权重，加权后再相加得到总分,三、行为观察法,第18页,2024/11/25 周一,18,王海霞 tj_whx,行为观察量表实例,1,评定管理者行为（,1,），用,5 1,和,NA,代表行为出现频率，评定填在（）内：,5,表示,95%-100%,都能观察到这一行为；,4,表示,85%-94%,都能观察到这一行为；,3,表示,75%-84%,都能观察到这一行为；,2,表示,65%-74%,都能观察到这一行为；,1,表示,0%-64%,都能观察到这一行为；,NA,表示从来没有这一行为,（,1,）向下级详细地几少变革内容（）,（,2,）解释为什麽变革是必须（）,（,3,）讨论变革为什麽会影响员工（）,（,4,）倾听员工意见（）,（,5,）要求员工主动参加变革工作（）,（,6,）假如需要经常召开会议听取员工反应（）,克服变革阻力,0 10,分：未达标准；,11 15,分：勉强到达标准；,16 20,分 完全到达标准；,21 25,分：出众到达标准；,26 30,分：最优异。,第19页,2024/11/25 周一,19,王海霞 tj_whx,这种方法是行为量表法另一个表现形式。详细形式是用一系列形容性语句分别列在量表中，作为考评者评定依据。在打分时，如考评者认为被考评者行为表现符合量表中所列出项目，就做上记号，如划“,V”,或打“,X”,。,加权选择量表法详细设计方法：,1,，经过工作岗位调查和分析，简练描述本岗位人员有效无效行为表现,2,，对每一行为项目进行多等级（,913,级）评判，合并同类项删除缺乏一致性和代表性事项,3,，求出各个保留项目评判分加权分加权平均数，将其作为该项目等级分值。,四、,加权选择量表法,第20页,2024/11/25 周一,20,王海霞 tj_whx,加权选择量表法（另见）,实例,1,序号,假如该员工有以下情况打 V,不然打 X,考评结果,1,布置工作任务时，经常与下属进行详细讨论,2,识人能力差，不能用人优点,3,在进行主要决议时候尽可能听取下属意见,4,不但对工作负担责任，也能放手让下属独立工作,5,经常深入员工，观察他们，并适时给予表彰,6,对下级进行空头许诺,7,能耐心倾听他人批评，或下级意见，提议,8,在作出重大决议前不愿听取其它人意见,9,为保住自己面子，不考虑下级会有何感受,10,明是自己错误，错怪了下属，也不向下属道歉,第21页,2024/11/25 周一,21,王海霞 tj_whx,成绩统计法,先由考评者把自己工作,成绩写在成绩统计表上，,由上级主管,验证,；最终，,外部教授评定确定,个人绩效,直接指标法,以可监测、可核实,指标组成若干考评要素,为主要考评依据。如，,非管理人员，生产率、,数量、质量；数量：工,时利用率、月度营业额、,销售量等。管理者用,缺勤率、流动率,目标管理法,设定战略目标,组织规划目标,实施控制,绩效标准法,制订更详细、详细标,准，依照标准逐一评定，,按照标准主要性确定,权数，进行考评,分数汇总,。,结果导向型,结果导向型考评方法,第22页,2024/11/25 周一,22,王海霞 tj_whx,成绩统计法,适合于科研教学工作人员。,写下与工作相关工作成绩,上级,验证,真实准确性,外部教授评定,特点：针对工作内容经常改变岗位。人力、物力花费高，时间长。,优点：适合于科研教学、技术人员,等,。,缺点：需外部教授,？,参加，人、物力花费高，时间长。,第23页,2024/11/25 周一,23,王海霞 tj_whx,5、短文法,强调主管撰写员工绩效评价汇报,强调员工自己写绩效总结,只能作为正式评价必要补充，不足,第24页,2024/11/25 周一,24,王海霞 tj_whx,6、劳动定额法,工作研究,时间研究,设计不一样劳动定额,第25页,2024/11/25 周一,25,王海霞 tj_whx,综合型绩效考评方法,图解式评价量表法（,范例见P211,）,合成考评法（,范例见P215,）,日清日结法,评价中心法,第26页,2024/11/25 周一,26,王海霞 tj_whx,合成考评方法,强调以部门绩效来评定管理者绩效！,合成考评法有各种形式，将考评与个人改进计划相结合！,第27页,2024/11/25 周一,27,王海霞 tj_whx,合成考评法含义和特点,强调各种,方法综合,考评团体而不是个人,岗位职责、任务与个人潜能并重,简练使用表格,三级评定：极好、满意和不满意,第28页,2024/11/25 周一,28,王海霞 tj_whx,日清日结法含义和特点,O E C,Overall,全方位,Control,控制,Clear,清理,Everyone,每人,Everything,每件事,Everyday,天天,OEC,管理法指：全方位地对天天、每人、每事进行清理和控制。,OEC,管理法另外一个表述是：日清日高制度,日事日毕，日清日高,企业天天全部事有些人管，做到控制不漏项，事事有些人管，人人都管事，管事凭效果，管人凭考评,企业每个人都有管理、控制内容，并依据工作标准对各自控制事项按预定计划执行，天天把实施结果与计划指标对照、总结、纠偏，到达全过程控制目标,OEC,管理法另外一个表述是日清日高制度,日事日毕，日清日高：天天工作天天完成，天天工作要清理并有所提升。,第29页,2024/11/25 周一,29,王海霞 tj_whx,海尔管理新格调和新模式,严、细、实、恒,第30页,2024/11/25 周一,30,王海霞 tj_whx,海尔坚持,一个关键，三个标准,永远在变,闭环标准,比较分析标准,不停优化标准,第31页,2024/11/25 周一,31,王海霞 tj_whx,OEC管理法基本标准,闭环标准,：任何一项工作都必须遵照PDCA,循环，而且要螺旋式上升,PLAN,DO,CHECK,ACTION,P,阶段：依据用户要求并以取得最正确经济效果为目标，并制订到达这些目标详细办法和方法,A,阶段：依据检验结果，采取对应办法，或修正改进原来计划或目标，制订新计划,C,阶段：在实施了一个阶段后，对照计划和目标检验执行情况和效果问题,D,阶段：按照所制订计划和办法付诸实施,第32页,2024/11/25 周一,32,王海霞 tj_whx,自己,过去,甲,乙,比较分析标准,纵向与自己过去比，横向与同行业比，没有比较就没有判别，,海尔强调“日高”，在与过去、同行业比较基础上，强调指标每一阶段都必须有一个提升,“只要比竞争对手高一筹，半筹也行，只要保持高于竞争对手水平，就能掌握市场主动权”,不停优化标准,依据木桶理论，找出最微弱步骤，并及时整改，提升全系统效率,第33页,2024/11/25 周一,33,王海霞 tj_whx,日清日结法,设定目标,控制,考评与激励,目标型计划,例行型计划,问题型计划,客观、真实、公正、公平、公开,保障与激励,第34页,2024/11/25 周一,34,王海霞 tj_whx,评价中心技术,1、实物作业或称套餐式练习,2、自主式小组讨论,3、个人测验,4、面谈评价,5、管理游戏,6、个人汇报,第35页,2024/11/25 周一,35,王海霞 tj_whx,第二单元 绩效考评方法应用,考评中易出现偏差,分布误差过严、过松和居中,晕轮效应某一特征掩饰了其它特征,个人偏见,优先效应第一印象,近期效应以近代远,自我中心效应对比偏差和相同偏差,后继效应统计效应,杠杆效应（新增）,第36页,2024/11/25 周一,36,王海霞 tj_whx,评价标准对评价结果影响,图4-1,第37页,2024/11/25 周一,37,王海霞 tj_whx,第二单元 绩效考评方法应用,能力要求,见教材,P225-229,第38页,2024/11/25 周一,38,王海霞 tj_whx,第二节 绩效考评指标和标准体系设计,绩效考评指标体系设计,绩效考评标准设计,第39页,2024/11/25 周一,39,王海霞 tj_whx,一、绩效考评指标体系设计内容,1、适用不一样对象范围考评体系,组织和个人,2、不一样性质指标体系组成考评体系,品质、行为和结果,第40页,2024/11/25 周一,40,王海霞 tj_whx,1、适用不一样对象范围考评体系组织和个人,组织绩效考,评指标体系,类别,生产性组织,管理性组织,服务性组织,科技性组织,分析,直接测量结果，主要考查客观产出,主要考查综合指标,因为研究延时性和不可预测性,考评指标示例,利润、数量和质量,整体素质、工作效率、组织气氛等,重视过程态度考查和结果考查,个人绩效考,评指标体系,分层分类考评指标体系,第41页,2024/11/25 周一,41,王海霞 tj_whx,2、不一样性质指标体系组成考评体系品质、行为和结果,类别,参考指标,考查点,应用,品质导向型,性格兴趣能力价值观,潜在能力和基本素质,招聘面试,晋升选拔,绩效考评,行为过程型,勤奋严谨认真,工作过程中态度,科研部门等,结果导向型,产量 质量 生产率,实际产出结果,对实际生产部门,第42页,2024/11/25 周一,42,王海霞 tj_whx,绩效考评指标体系设计标准,针对性标准：,不一样人群不一样指标或权重,科学性标准：,指标科学应反应岗位性质,明确性标准：,不能有歧义,第43页,2024/11/25 周一,43,王海霞 tj_whx,绩效考评指标体系设计方法,要素图示法,问卷调查法,个案研究法,-,经典人物研究、经典资料研究,面谈法,-,个别面谈法、座谈讨论法,经验总结法,头脑风暴法,德尔菲法,第44页,2024/11/25 周一,44,王海霞 tj_whx,绩效考评指标体系设计程序,工作分析,理论验证,进行指标调查，确定指标体系,进行必要修改与调整,考评前,考评后,第45页,2024/11/25 周一,45,王海霞 tj_whx,绩效考评标准设计,定量准确,量化 准确,先进合理,前瞻性与现实性,突出特点,个性与共性,简练扼要,通俗易懂 准确,绩效考评标准设计标准,第46页,2024/11/25 周一,46,王海霞 tj_whx,绩效考评标准种类,综合等级标准,分解提问标准,第47页,2024/11/25 周一,47,王海霞 tj_whx,绩效考评标准评分方法,单一要素计分方法（,自然数法和系数法,）,各种要素综累计分方法（,简单相加法、系数相乘法、连乘积法、百分比系数法,）,第48页,2024/11/25 周一,48,王海霞 tj_whx,绩效考评标准量表设计,男（1）,女（0）,张三,1,李四,0,名称量表,第49页,2024/11/25 周一,49,王海霞 tj_whx,等级量表,评价维度,优异 良好 合格,张三,李四,第50页,2024/11/25 周一,50,王海霞 tj_whx,等距量表,考评区间,.,4,6,8,10,12,.,张三,李四,第51页,2024/11/25 周一,51,王海霞 tj_whx,比率量表,测量水平最高量表,较为理想量表,第52页,2024/11/25 周一,52,王海霞 tj_whx,第三节 关键绩效指标设定与应用,第53页,2024/11/25 周一,53,王海霞 tj_whx,关键绩效指标内涵,KPI（Key Performance Indicator）即关键业绩考评指标；,确定KPI应以岗位职务说明书为基础，详细了解该岗位工作内容并找出主要工作；,在能够反应被考评人全部评价指标中，选择最主要3-5个最能反应出被考评人业绩评价指标作为KPI指标；,制订KPI指标应兼顾企业长久目标和短期利益结合；,选择KPI,标准：,对工作业绩产生重大影响工作内容，,占用大量工作时间工作内容,第54页,2024/11/25 周一,54,王海霞 tj_whx,战略导向KPI体系意义,发挥kpI体系战略导向牵引作用,企业战略目标层层分解，成为实施战略规划主要工具,战略导向kpI体系愈加强调对员工行为激励，而不是以控制为中心,第55页,2024/11/25 周一,55,王海霞 tj_whx,战略导向KPI与普通绩效评价体系区分,区分,战略导向KPI,普通绩效评价体系,考评目标,以战略为中心,以控制为中心,考评指标产生过程,自上而下,自下而上,考评指标组成,财务与非财务,短期效益与长久发展,结果与结果过程,财务为主非财务为辅,评价过去绩效,指标起源,组织战略和竞争需要,特定程序，对过去行为与绩效修正,第56页,2024/11/25 周一,56,王海霞 tj_whx,设定关键绩效指标目标,绩效管理参加者对绩效考评结果并不很清楚。,绩效管理参加者即使知道工作绩效应该从什么方面进行考评，也不知道该怎样衡量？,因为考评对象和范围多样性，也增加了考评指标选择难度。,第57页,2024/11/25 周一,57,王海霞 tj_whx,提取和设定关键绩效指标原因,1.从,绩效管理全过程,来看，不提取并设定关键绩效指标对绩效进行管理，就无从提升组织或员工个人绩效。,2.对,管理者,来说，提取并设定关键绩效指标对组织或员工个人绩效进行考评，能够把握全局，明确目标，突出重点，简化程序，满足企业绩效管理各种需要。,3.对于,被考评者,来说，提取并设定关键绩效指标，有利于被考评者-不论是团体还是员工个人都有明确努力方向和清楚目标地位，他们清楚知道自己将要做什么，以及将要做到什么程度。,第58页,2024/11/25 周一,58,王海霞 tj_whx,关键绩效指标和标准体系特点,1能够集中表达团体和员工个人工作产出，即,创造价值,。,2采取关键绩效指标和标准突出员工,贡献率,。,3明确界定关键性工作产出即增值指标,权重,。,4能够跟踪检验团体与员工个人实际表现，方便在实际表现与关键绩效指标标准之间进行,对比分析,。,第59页,2024/11/25 周一,59,王海霞 tj_whx,选择关键绩效指标标准,1整体性,2增值性,3可测性,4可控性,5关联性,第60页,2024/11/25 周一,60,王海霞 tj_whx,确定工作产出基本标准,1增值产出标准,2客户导向标准,3结果优先标准,4设定权重标准,第61页,2024/11/25 周一,61,王海霞 tj_whx,平衡记分卡基本概念,1、平衡记分卡是一个关键战略管理与执行工具。,2、平衡记分卡是一个先进绩效衡量工具。,3、平衡记分卡是企业各级管理者与管理对象进行有效沟通一个主要方式。,4、平衡记分卡是一个理念十分先进游戏规则，即一个规范化管理制度。,第62页,2024/11/25 周一,62,王海霞 tj_whx,提取关键绩效指标方法,1、目标分解法,2、关键分析法,3、标杆基准法,第63页,2024/11/25 周一,63,王海霞 tj_whx,提取关键绩效指标程序和步骤,1、利用客户关系图分析工作产出。,2、提取和设定绩效考评指标。,（SMART）,3、依据提取关键指标设定考评标准。,4、,审核,关键绩效指标和标准。,5、,修改,和完善关键绩效指标和标准,第64页,2024/11/25 周一,64,王海霞 tj_whx,审核,关键绩效指标关键点包含,1工作产出是否为最终产品。,2多个考评者对同一个绩效指标和标准进行评价，其结果是否含有可靠性和准确性。,3关键绩效考评指标总和是否能够解释被考评者80%以上工作目标。,4关键绩效指标和考评标准是否含有可操作性。,5关键绩效指标和考评标准是否预留出能够超越空间。,第65页,2024/11/25 周一,65,王海霞 tj_whx,设定KPI是常见问题及处理方法,常见问题,处理方法,工作产出项目过多,删掉与工作目标不符合产出项目；比较产出结果贡献率；合并同类项；,绩效指标不够全方面,设定针对性强更全方面更深入指标,对绩效指标跟踪和监控耗时过多,跟踪相对轻易结果，如错误率,绩效标准缺乏超越空间,假如100%正确率可实现就保留；不然修改,第66页,2024/11/25 周一,66,王海霞 tj_whx,企业关键绩效指标标准体系构建,企业KPI体系普通能够沿着两条根本进行设计,一个是按照组织结构层级进行,纵向分解,，采取,目标-伎俩,相结合分析方法,另一个是按照企业业务流程进行,横向分解,，采取,目标-责任,相结合分析方法。,第67页,2024/11/25 周一,67,王海霞 tj_whx,KPI体系设计三种方法,1依据平衡记分卡设计思想构建KPI体系。,2依据不一样部门所负担责任确立KPI体系。,3依据企业工作岗位分类确立KPI体系。,第68页,2024/11/25 周一,68,王海霞 tj_whx,第四节 360度考评方法,20,世纪,40,年代，英国军方利用评价中心评价部队战斗力以及选拔士兵,第69页,2024/11/25 周一,69,王海霞 tj_whx,360,度反馈评价模式,员工,上级,同事,自己,客户,其它,下属,360,度反馈评价可称为多源评定或多评价者评定，不一样于自上而下，由主管评定下属方式。在此模式中，评价者不但仅是被评价者上级主管，还能够包含其它与之亲密接触人员，如同事、下属、客户等，同时包含管理者自评。它从不一样层面群体中搜集评价信息。其评价结果反馈给被评价者，首先，促使管理者全方面地认识自己，为员工个人和组织发展。,第70页,2024/11/25 周一,70,王海霞 tj_whx,不一样人担任评定者利弊：,上司,利：,评定与奖惩结合,有机会熟悉被评者工作,易于操作，节约时间,弊：,常感“额外负担”,-缺乏奖惩权利,-缺乏评定培训,-不愿当“法官”,对下属具威胁性,常沦为说教,极少进行教诲、发展,第71页,2024/11/25 周一,71,王海霞 tj_whx,不一样人担任评定者利弊：,同事,利：,威胁性少（当采取非竞争性奖惩制度时）,易于沟通,适合用于专业人员,弊：,大多数机构采取竞争式奖惩制度，不易广泛使用,在竞争之下，易引发心理冲突，“公私之争”,先决条件：,-彼此熟悉,-熟悉受评者业务、方法、结果,第72页,2024/11/25 周一,72,王海霞 tj_whx,不一样人担任评定者利弊：,下属,利：,适合用于帮助上司“发展”领导与管理才能,到达权力“制衡”目标（尤其是底层管理）人员,弊：,下属认为是“非法”,对上司造成威胁,恐惧上司会报复,下属对上司业务不易有全盘了解，往往只重视是否能满足下属要求,第73页,2024/11/25 周一,73,王海霞 tj_whx,不一样人担任评定者利弊：,自己,利：,不具威胁性,“评定面谈”较具建设性,工作绩效较可能改进,弊：,与上司评定结果往往不一样,当评定结果用于决议时，受到系统化误导,应只用于帮助员工自我改进,第74页,2024/11/25 周一,74,王海霞 tj_whx,不一样人担任评定者利弊：,外人,利：,受到评定者欢迎（减轻工作负担）,评定标准不一致,适合用于评定专业人员或强调评定之客观性时,如：客户,弊：,变相勉励管理人员逃避责任,上司无法详细有效地帮助下属改进绩效,费时,-,外人不熟悉受考评者之业务，而需上司提供资料,第75页,2024/11/25 周一,75,王海霞 tj_whx,绩效考评类型,上级考评,60,70,同级考评,10,自我考评,10,外人考评,下级考评,10,第76页,2024/11/25 周一,76,王海霞 tj_whx,360,度反馈评价,反馈评价,主要特点,全方位,多侧度反馈,基于胜任特征,评定者匿名,促进个人发展,反馈,评价,作用,提升效益,促进发展,尊重组织组员意见,第77页,2024/11/25 周一,77,王海霞 tj_whx,360度考评优点,360度考评含有,全方位、多角度,特点。,360度考评方法考虑不但仅是,工作产出,，还考虑深层次,胜任特征,。,360度考评有利于强化企业,关键价值观,，增强企业竞争优势，建立更为友好工作关系。,360度考评采取,匿名,评价方式，消除考评者顾虑。,360度考评充分尊重组织组员意见，这有利于组织创造更加好工作气氛，从而激发组织组员,创新性,。,360度考评加强了管理者与组织员工,双向交流,，提升了组织组员参加性。,促进,员工个人发展,第78页,2024/11/25 周一,78,王海霞 tj_whx,360度考评缺点,360度考评侧重于综合评价，,定性评价比重较大,，定量业绩评价较少，所以经常与KPI关键绩效评价相结合，使评价更全方面。,360度考评信息起源渠道广，不过从不一样渠道得来并,非总是一致,。,360度考评搜集到信息比单渠道评价方法要多得多，这即使是考评愈加全方面，但同时也,增加了,搜集和处理数据,成本,。,在实施360度考评过程中，假如处理不妥，可能会在组织内造成,担心气氛,，影响组织组员工作主动性，甚至带来企业文化震荡，组织组员忠诚度下降等现象。,第79页,2024/11/25 周一,79,王海霞 tj_whx,基于互联网360度考评,基于互联网360度考评,优势,克服地域性差异给绩效考评带来问题,网络系统可简化评价管理工作，降低评价过程复杂性。,保持了整个评价过程适时性和动态性。,大大降低了评价成本。,第80页,2024/11/25 周一,80,王海霞 tj_whx,基于互联网360度考评,基于互联网360度考评,面临问题,受企业网络化程度影响大。,存在信息安全隐患。,第81页,2024/11/25 周一,81,王海霞 tj_whx,360度考评实施程序,评价项目设计,培训考评者,实施360度考评,反馈面谈,效果评价,第82页,2024/11/25 周一,82,王海霞 tj_whx,评价项目设计,进行需求分析和可行性分析，决定是否采取360度考评方法。,编制基于岗位胜任特征模型评价问卷。,第83页,2024/11/25 周一,83,王海霞 tj_whx,培训考评者,组建360度考评者队伍。,对选拔出考评者进行培训,第84页,2024/11/25 周一,84,王海霞 tj_whx,实施360度考评,实施考评。,统计评价信息并汇报结果。,对被考评人员进行怎样接收他人评价信息培训。,企业管理部门应针对考评结果所反应出来问题，制订改进绩效（或促进职业生涯发展）行动计划。,第85页,2024/11/25 周一,85,王海霞 tj_whx,反馈面谈,确定执行面谈组员和对象。,有效进行反馈面谈,第86页,2024/11/25 周一,86,王海霞 tj_whx,效果评价,确认执行过程安全性。,评价应用效果。,总结考评过程中经验和不足，找出存在问题，不停完善整个考评系统。,第87页,2024/11/25 周一,87,王海霞 tj_whx,实施360度考评方法时，应关注问题,确定并培训企业内部专门从事360度考评管理人员。,实施360度考评方法，应选择最正确时机，在组织面临士气问题，处于过渡时期，或走下坡路时，不宜采取360度考评方法。,上级主管应与每位考评者进行沟通，要求考评者对其意见负担责任，确保考评者意见真实可靠。,使用客观统计程序。,第88页,2024/11/25 周一,88,王海霞 tj_whx,实施360度考评方法时，应关注问题,5、预防考评过程中出现作弊，合谋等违规行为。,6、准确识别和预计偏见，偏好等对业绩考评影响。,7、对考评者个别意见实施保密，确保每位接收评价员工无法获知，任一考评者评价意见，上级评价除外。,8、不一样考评目标决定了考评内容不一样，所应注意事项也有所不一样。,第89页,2024/11/25 周一,89,王海霞 tj_whx,
展开阅读全文
浙ICP备2021020529号-1 | 浙B2-20240490 
