基于关键绩效指标的绩效考核系统培训课程.pptx

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,*,人力资源绩效考核与评估,(,第,4,章,),*,人力资源绩效考核与评估,(,第,4,章,),第,4,章 基于关键绩效指标,绩效考评系统,1,基于关键绩效指标的绩效考核系统培训课程,第1页,假如没有绩效指标：,无法得知什么是所期待目标,无法得知现绩效表现与期望是否有差距,2,基于关键绩效指标的绩效考核系统培训课程,第2页,绩效指标设计两大基本标准：,可量化,可行为化,3,基于关键绩效指标的绩效考核系统培训课程,第3页,4.1,什么是关键绩效指标体系,4.2,关键绩效指标体系设计程序,4.3,工作产出确实定,4.4,绩效评定指标建立,4.5,不一样绩效评定指标标准设定,4.6,审核关键绩效指标,4.7,利用关键业绩指标考评中存在问题,4.8,设定,KPI,步骤,4,基于关键绩效指标的绩效考核系统培训课程,第4页,4.1,什么是关键绩效指标,(KPI),体系,基于企业,战略目标,分解产生具,可操作性,经营管理绩效,考评评定指标体系。,5,基于关键绩效指标的绩效考核系统培训课程,第5页,了解：,是对组织战略目标有增值作用绩效指标,战略贡献,是企业与员工工作期望、工作表现和未来发展沟通,基础,沟通共同辞典,是用于考评和管理被评定者绩效可量化或可行,为化标准体系,可量化、可行为化,属性,作用,操作,6,基于关键绩效指标的绩效考核系统培训课程,第6页,关键绩效指标体系与普通绩效考评体系区分,基于KPI绩效评定体系,普通绩效评定体系,假设,前提,考评目标,指标产生,假定人们会采取一切必要行动努力到达事先确定目标,假定人们不会主动采取行动以实现目标，假定人们不清楚应采取什么行动以实现目标，假定制订与实施战略与普通员工无关,以战略为中心，指标体系设计与利用都是为组织战略目标达成服务,以控制为中心，指标体系设计与利用起源于控制意图，也是为更有效地控制个人行为服务,在组织内部自上而下对战略目标进行层层分解产生,通常是自下而上依据个人以往绩效与目标产生,7,基于关键绩效指标的绩效考核系统培训课程,第7页,续表,基于KPI绩效评定体系,普通绩效评定体系,指标起源,指标组成及作用,基于组织战略目标与竞争要求各项增值性工作产出,起源于特定程序，即对过去行为与绩效修正,以财务指标为主，非财务指标为辅、重视对过去绩效评价,(what),，且指导绩效改进出发点是过去绩效存在问题，绩效改进行动与战略需要脱钩,经过财务与非财务指标相结合，表达关注短期效益兼顾长久发展标准；指标本身不但传达了结果,(what),，也传递了产生结果过程,(how),8,基于关键绩效指标的绩效考核系统培训课程,第8页,某企业关键绩效指标体系指标集（部分）,管理改进指标,成长与发展指标,客户指标,产品指标,财务指标,员工队伍指标,领导能力指标,1.,员工认同度,2.,投诉率,3.,对投诉 处理,4.,用户维持率,5.,新用户取得,6.,个性化服务,1.,申请立项经过率,2.,结算延迟天数,3.,支出审核失误率,4.,产品一次合格率,5.,服务等级提升率,6.,培训计划达成率,1.,销售额,2.,利润,3.,投资回报率,4.,净资产增加率,5.,销售增加率,6.,流动资产周转,率,7.,总资产周转率,8.,成本利润率,9.,净资产保值增,值率,1.,员工流失,率（骨干,员工）,2.,员工自然,流动率,3.,人员需求,达成率,4.,在职培训,人均小,时数,5.,目标完成,率,1.,计划执,行能力,2.,授权,3.,与员工,沟通,4.,管理创,新,9,基于关键绩效指标的绩效考核系统培训课程,第9页,主管人员惯用一些关键绩效指标,完成工作结果,关键绩效指标,下属员工绩效,上级主管对以下方面感到满意：,全部员工都有书面绩效标准,全部员工都清楚参考标准他们做得怎么样,全部员工每年最少接收一次绩效反馈面谈,全部员工都接收了年度书面绩效评定,员工认为酬劳体系和对自己认可能够接收,员工有详细绩效改进计划,员工认为他们努力得到了认可,员工工资提升比率伴随绩效不一样而不一样,10,基于关键绩效指标的绩效考核系统培训课程,第10页,主管人员惯用一些关键绩效指标,完成工作结果,关键绩效指标,员工满意度,对员工调查表明：,员工了解企业发展方向，部门工作目标和他们自己在到达这些目标中角色,员工详细地了解他们主管对自己期望,员工知道自己工作做得怎么样。而且知道自己应该在哪些方面需要改进,员工认为绩效评定准确地反应了他们绩效,员工有完成工作所必需工具和伎俩，而且他们一旦没有这些工具和伎俩时，能够了解其中原因,员工拥有完成工作所必需知识和技能，或者有取得这些知识和技能计划,员工好绩效得到了认可和赞赏,11,基于关键绩效指标的绩效考核系统培训课程,第11页,某广告企业美术设计师关键绩效指标,完成工作结果,关键绩效指标,所提供设计服务,1.100,到达时间限制要求,2.,出资人成本相对于预算改变在,5,范围内,3.,主管人员对以下方面感到满意：,使用了比较当代设计格调而不是已经过时格调,使用了正确类型,照片和图画质量很高,总体质量比竞争对手好,向读者提供了清楚信息。而且使用了有创造性方法,企业,CI,出现在广告中而且字体符合企业,CI,标准手册,4.,客户对以下方面感到满意：,向公众传递企业形象恰恰是企业高层想要传递形象,向客户传递信息清楚,对一些重点概念加以强调,设计独特，优于竞争对手,12,基于关键绩效指标的绩效考核系统培训课程,第12页,4.2,关键绩效指标体系设计程序,关键绩效指标体系导向,期望评定指标体系,回答,9,个问题,:,企业,战略,是什么？,成功,关键原因,是什么？,什么是,关键绩效,？,怎样协调,扩张,与,控制,之间关系？,怎样协调,收益,增加与,潜力,增加之间关系？,怎样协调突出,重点,与,均衡,发展之间关系？,怎样协调,定量,考评与,定性,评价之间关系？,是考评,结果,还是考评,过程,？,应该建立一个什么样,运行机制,？,13,基于关键绩效指标的绩效考核系统培训课程,第13页,明确组织目标，自上至下逐层确认增值产出,绘制客户关系图,为各项工作产出划分权重,针对不一样工作产出确定使用指标类型,利用,SMART,标准设计评定指标,为各项评定指标划分权重,设定基本标准与卓越标准,确定由谁来进行评定,明确怎样对各项标准进行评定,指标与标准客观性,指标与标准全方面性,指标与标准可操作性,提供反馈及修正信息,1.,确定工作产出,2.,建立评定指标,3.,设定评定标准,4.,审核,KPI,指标,修正,修正,修正,反馈,KPI,指标体系,设计基于关键绩效指标体系,14,基于关键绩效指标的绩效考核系统培训课程,第14页,增值产出标准,4.3 工作产出确定,确定工作产出基本标准,客户导向标准,结果优先标准,设定权重标准,工作产出必须与组织目标相一致,工作产出必须从内外客户需求出发,工作产出应尽可能表现为活动结果或过程中关键行为,工作产出应有权重,15,基于关键绩效指标的绩效考核系统培训课程,第15页,绘制客户关系示图，明确工作产出,用图示方式表现个体或团体对组织内外客户工作产出。,差旅安排,会议后勤,其它日常服务,起草日常信件、通知等,录入和打印文件,收发传真、信件,接待来客,财务所需数据和对应票据,业务人员,财务部,经理,秘书,销售秘书客户关系示图,16,基于关键绩效指标的绩效考核系统培训课程,第16页,供货,产品与价格信息,促销活动与促销品,特殊问题解答与处理方案,礼品小组,财务部,生产厂家,营销部,经理,礼品设计方案,礼品需求量,销售数据,相关票据,销售额,利润,促销方案,礼品,贺卡,圣诞节礼品小组客户关系示图,最终客户,专卖店,17,基于关键绩效指标的绩效考核系统培训课程,第17页,4.4,绩效评定指标建立,关键绩效指标类型,指标类型,举 例,证据起源,数量,产量,销售额,利润,业绩统计,财务数据,质量,破损率,独特征,准确性,生产统计,上级评定,客户评定,成本,单位产品成本,投资回报率,财务数据,时限,及时性,到市场时间,供货周期,上级评定,客户评定,18,基于关键绩效指标的绩效考核系统培训课程,第18页,确定关键绩效指标（,SMART,）标准,原 则,正确做法,错误做法,S-,详细,切中目标,适度细化,随情境改变,抽象,未经细化,复制其它情境中指标,M-,可度量,数量化,行为化,数据或信息含有可得性,主观判断,非行为化描述,数据或信息无从取得,A-,可实现,在付出努力情况下能够实现,在适度时限内实现,过高或过低目标,期间过长,R-,现实,可证实,可观察,上级评定,客户评定,T-,有时限,使用时间单位,关注效率,不考虑时效性,含糊时间概念,19,基于关键绩效指标的绩效考核系统培训课程,第19页,关键绩效指标建立方式,依据部门负担责任不一样建立,KPI,依据职类职种不一样建立,KPI,依据平衡记分卡建立,KPI,依据目标管理建立,KPI,20,基于关键绩效指标的绩效考核系统培训课程,第20页,部 门,指标侧重,指标名称,依据部门负担责任不一样建立,KPI,体系示例,(1),市场部,市场份额指标,销售增加率、市场拥有率、品牌认识度、销售目标完成率、市场竞争比率,客户服务指标,投诉处理及时率、客户回访率、客户档案完整率、客户流失率,经营安全指标,货款回收率、品周转率、销售费用、投入产出比,生产部,成本指标,生产效率、原料损耗率、设备利用率、设备生产率,质量指标,成品一次合格率,经营安全指标,原料周转率、备品周转率、在制品周转率,21,基于关键绩效指标的绩效考核系统培训课程,第21页,部 门,指标侧重,指标名称,依据部门负担责任不一样建立,KPI,体系示例,(2),技术部,成本指标,设计损失率,质量指标,设计错误再发生率、项目及时完成率、第一次设计完戒到投产前修改次数,竞争指标,在竞争对手前推出新产品数量、在竞争对手前推出新产品销量,采购部,成本指标,采购价格指数、原材料库存周转率,质量指标,采购达成率、供给商交货一次合格率,人力资源部,经营安全指标,员工自然流动率、人员需求达成率、培训计划完成率、培训覆盖率,22,基于关键绩效指标的绩效考核系统培训课程,第22页,职类,职种,职种定义,指标名称,依据职类职种不一样建立,KPI,体系示例,(1),管理服务类,财经,负责资产计划、管理、使用与评定工作，对企业财经系统安全运行与效益负担责任,预算费用控制、支出审核失误率、资金调度达成率,人力资源开发,依据战略要求，保障人才供给、优化人才结构，提升员工整体素质，对人力资源开发与管理系统有效运行负担责任,员工自然流动率、人员需求达成率、培训计划达成率、关键人才流失,市场类,营销支持,及时有效地为营销活动提供支持与服务，对企业产品与服务品牌认知度、忠诚度、美誉度负担责任,市场拥有率、品牌认知度、投诉处理率、客户档案完整率,营销,从事产品市场拓展与商务处理工作，及时满足客户需求，对企业产品市场拥有率与覆盖面负担责任,销售目标达成率、销售增加率、销售费用投入产出比、货款回收完成率,23,基于关键绩效指标的绩效考核系统培训课程,第23页,职类,职种,职种定义,指标名称,依据职类职种不一样建立,KPI,体系示例,(2),市场类,保障原辅料有效供给，采购，对原辅料质量以及供给及时有效负担责任,采购任务达成率、采购价格指数、供给商一次交货合格率,技术类,工艺技术,从事原料仓储、生产工艺技术支持工作，保障生产工艺准确实施，预防保养生产线，对生产步骤高效运行负担责任,设计及时完成率、技术服务满意度、生产设备技术故障停台时数,研发,从事产品及相关技术等研发与创新工作，对确立产品及技术在行业中优势地位负担责任,设计损失率、第一次设计完成到投产修改次数、单项目及时完成率,24,基于关键绩效指标的绩效考核系统培训课程,第24页,指标类别,指标侧重,指标名称,依据平衡记分卡建立,KPI,体系示例,(1),财务指标,财务效益情况,净资产收益率、总资产酬劳率、销售营业利润率、成本费用利润率、资本保值增值率,资产运行情况,总资产周转率、流动资产周转率、存货周转率、应收账款周转率,偿债能力情况,资产负债率、流动比率、速动比率、长久资产适合率,发展能力情况,销售营业增加率、资本积累率、总资产增加率、固定资产成新率、三年利润平均增加率、三年资本平均增加率,学习与发展指标,学习指标,培训覆盖率、关键人才流失率、人才适配度,发展指标,技术与产品贮备度、产品产品创新程度,25,基于关键绩效指标的绩效考核系统培训课程,第25页,指标类别,指标侧重,指标名称,依据平衡记分卡建立,KPI,体系示例,(2),客户指标,价格情况,价格波动比率,服务情况,促销效益比率、客户满意度、客户档案完整率,品牌情况,产品上架率、动销率、投诉处理及时率、货款回笼率、销售收入完成率、信息反馈及流向、相对市场拥有率,内部运行指标,质量情况,原辅料采购计划完成率、原料质量一次达标率、正品率、工艺达标率,成本情况,采购价格综合指数、原辅料耗损率、单位成品原辅料成本,效率情况,配送及时率、设备有效作业率、产品供货周期、生产能力利用率,26,基于关键绩效指标的绩效考核系统培训课程,第26页,4.5,不一样绩效评定指标标准设定,绩效指标与绩效标准实例,(1),工作产出,指标类型,详细指标,绩效标准,指标与标准,销售利润,新产品设计,数量,质量,年销售额,税前利润百分比,上级评定,：,创新性,表达企业形象,客户评定,：,性价比,相对竞争对手产品偏好程度,独特征,耐用性,提出新观点数量,年销售额在,20,万元,25,万元,税前利润率,18,22,上级评定,：,最少有,3,种产品与竞争对手不一样,使用高质量材料、恰当颜色和样式代表和提升企业形象,客户评定,：,产品价值超出了它价格,在不通知品牌情况下对用户测试，发觉选择本企业产品比选择竞争对手产品概率要高,客户反应与他们见到过同类产品不一样,产品使用时间足够长,提出,3040,个新观点,27,基于关键绩效指标的绩效考核系统培训课程,第27页,绩效指标与绩效标准实例,(2),工作产出,指标类型,详细指标,绩效标准,零售店销售额,竞争对手总结,销售费用,数量,质量,时限,成本,销售额比去年同期有所增加,上级评定：,全方面性,数据价值,预定时间表,实际费用与预算改变,销售额比去年同期增加,5,-8,上级评定：,覆盖了全部已知竞争对手全部产品,提供数据包含对产品详细描述，如产品成本、广告费用、回头客百分比等,能在指定期限之前提供关于竞争对手总结数据,实际费用与预算相差在,5,以内,28,基于关键绩效指标的绩效考核系统培训课程,第28页,基本标准与卓越标准,基本标准：,期望到达水平,卓越标准：,未作要求但可到达水平,29,基于关键绩效指标的绩效考核系统培训课程,第29页,基本绩效标准与卓越绩效标准,举 例,职 位,基本标准,卓越标准,司 机,按时、准确、安全地将乘客载至目标地,恪守文通规则,随时保持车辆良好性能与卫生情况,不装载与目标地无关乘客或货物,在几个可选择行车路线中选择最有效率路线,在紧急情况下能采取有效办法,在旅途中播放乘客喜欢音乐，或在车内放置乘客喜欢报刊以消除旅途寂寞,高乘客选择率,打字员,速度不低于,100,字,/,分钟,版式、字体等符合要求,无文字及标点符号错误,提供美观、节约纸张版面设置,主动纠正原文中错别字,销售,代表,正确介绍产品或服务,达成承诺销售目标,回款及时,不收取礼品或礼金,对每位客户偏好和个性等做详细统计和分析,为市场部门提供有效客户需求信息,维持长久稳定客户群,30,基于关键绩效指标的绩效考核系统培训课程,第30页,对绩效表现追踪（数据搜集）,是否对每一指标都进行了跟踪,?,是否有可能搜集到数据,?,是否能指导数据搜集,?,是否能指导绩效一表现出来就可搜集,?,搜集到数据价值是否大于搜集付出努力,?,绩效跟踪计划审阅,需要搞清,需要哪些,?,需要多少,?,什么时候,?,谁来搜集,?,谁来接收,?,31,基于关键绩效指标的绩效考核系统培训课程,第31页,绩效表现追踪表,工作产出,绩效标准,实际表现,销售利润,新产品设计,年销售额在,20,万元,25,万元,税前利润率,18,22,上级评定：,最少有,3,种产品与竞争对手不一样,使用高质量材料、恰当颜色和样式代表和提升企业形象,客户评定：,产品价值超出了它价格,在不通知品牌情况下对用户进行测试，发觉选择本企业产品比选择竞争对手产品概率要高,客户反应与他们见到过同类产品不一样,产品使用时间足够长,提出,3040,个新观点,年销售额,21,万元,税前利润百分比,20.2,上级评定：,有,5,种产品与竞争对手产品不一样,除了,1,种产品之外，其它产品材料、颜色和样式均能代表和提升企业形象,客户评定：,80,客户认为产品价值超出了它价格,在不通知品牌情况下对用户进行测试，发觉,90,客户会选择本企业产品而不选择竞争对手产品,40,客户反应本企业产品与他们见到过同类产品不一样。,80,客户认为对产品耐用性表示满意,提出了,56,个新观点,32,基于关键绩效指标的绩效考核系统培训课程,第32页,绩效表现追踪表,工作产出,绩效标准,实际表现,零售店销售额,竞争对手总结,销售费用,销售额比去年同期增加,5,8,上级评定：,覆盖了全部已知竞争对手全部产品,提供数据包含对产品详细描述，如产品成本、广告费用、回头客百分比等,能在指定期限之前提供关于竞争对手总结数据,实际费用与预算相差,25,以内,销售额比去年同期增加,7.5,上级评定：,覆盖了全部已知竞争对手,90,产品,提供数据包含对产品详细描述，如产品成本、广告费用、回头客百分比等,能在指定期限前,3,天提供关于竞争对手总结数据,实际费用超出预算,1,33,基于关键绩效指标的绩效考核系统培训课程,第33页,4.6,审核关键绩效指标,目标：,确认指标,客观性,、,全方面性,、,可操作性,内容：,工作产出是否为最终产品,?,是否留下超越标准空间,?,关键绩效指标是否是能够证实和观察,?,多个评定者对同一个绩效指标进行评定，结果是否能取得一致,?,这些指标总和是否能够解释被评定者,80,以上工作目标,?,是否从客户角度来界定关键绩效指标,?,跟踪和监控这些关键绩效指标是否能够操作,?,34,基于关键绩效指标的绩效考核系统培训课程,第34页,4.7,利用关键业绩指标考评中存在问题,设定绩效,指标,时通常存在问题以及处理方法,引入关键绩效指标体系,考评,常见问题,35,基于关键绩效指标的绩效考核系统培训课程,第35页,设定绩效指标常见问题及处理方法（,1,）,常见问题,问题举例,处理或纠正方法,错误增值,对于一个为客户提供特定服务被评定者，没有任何工作产出表明使客户满意结果是什么,增加遗漏增值产出,去掉与工作目标不符合工作产出,识别出这些活动结果对组织增值贡献并把这些贡献作为增值产出,工作产出项目过多,列出了,15-20,项工作产出,合并同类项，把一些工作产出归到一个更高层类别,绩效指标无法被证实和评定,评定工作质量不高,与其它个体或团体发生关系行动,决定谁可对该项工作结果进行判断,识别出评定者做出判断关健原因，列举出评定者经过观察到哪些行为来说明绩效到达期望标准,36,基于关键绩效指标的绩效考核系统培训课程,第36页,设定绩效指标常见问题及处理方法（,2,）,常见问题,问题举例,处理或纠正方法,采取抽查方法跟踪被评定者行为,假如跟踪“正确率”比较困难，那么能够跟踪“错误率”,假如100正确绩效标准确实必须抵达，那么就将其保留；假如不是必须抵达，就修改绩效标准以留下超越标准空间,常见问题,问题举例,处理或纠正方法,评定指标不够全方面,对绩效指标跟踪和监控耗时过多,绩效标准缺乏超越空间,对某项工作产出能够从质量、数量和时限几个方面进行衡量，而在关键绩效指标中仅仅给出了数量标准如“发展客户数量”,在电话铃声响第三次之前接听电话,正确回答客户问题比率,绩效标准中使用“零错误率”、“,100,”、“从不”、“总是”、“全部”等,设定针对各个方面全方面绩效指标,采取抽查方法跟踪被评定者行为,假如跟踪“正确率”比较困难，那么能够跟踪“错误率”,假如,100,正确绩效标准确实必须到达，那么就将其保留；假如不是必须到达，就修改绩效标准以留下超越标准空间,37,基于关键绩效指标的绩效考核系统培训课程,第37页,引入关键绩效指标体系考评常见问题,绩效评定结果并不总是很清楚,一些情况下知道从什么方面衡量，不知道怎样衡量,团体绩效指标与组织绩效评定体系、个人绩效指标往往发生冲突,不重视关键绩效指标审核,38,基于关键绩效指标的绩效考核系统培训课程,第38页,4.8,设定,KPI,步骤,第一步：明确企业目标,明确企业当前一个阶段内经营目标,第二步：确定个人关键工作内容,分析企业目标,逐步分解落实为个人关键工作内容,39,基于关键绩效指标的绩效考核系统培训课程,第39页,客户导向标准：企业外部客户、内部客户,借助客户关系图：表示员工对外部、内部客户所负担工作内容。,客户,行政部,销售员,经理,综合主管,40,基于关键绩效指标的绩效考核系统培训课程,第40页,第三步：建立考评指标,确定评价工作内容指标,关键绩效指标类型,主要有四种类型：,数量、质量、成本、时限,回答,4,个问题：,评价员工时，我们关心数量、质量或成本、时限？,怎么来衡量这些工作数量、质量、成本和时限？,是否有量化衡量指标？假如有，把它们列出来。,假如没有量化指标话，那么哪些客户能够评价工作完成得好不好？工作完成得好是一个什么状态。,确定关键绩效指标,SMART,标准：,详细,可衡量,可实现,现实,有时限,41,基于关键绩效指标的绩效考核系统培训课程,第41页,指标类型,举 例,考评起源,数量,产量,销售额,利润,业绩统计,财务数据,质量,产品合格率,返修率,准确性,生产统计,内部客户评价,成本,单位产品成本,投资回报率,财务数据,时限,及时性,工作完成时间,内部客户评价,外部客户评价,惯用关键绩效指标类型示例,42,基于关键绩效指标的绩效考核系统培训课程,第42页,第四步：确定考评标准,指标与标准区分,指标,考评评价工作内容方向,标准,各指标应到达水平,43,基于关键绩效指标的绩效考核系统培训课程,第43页,工作内容,考评指标,考评标准,产品销售,销售额,月销售额,25,万元,销售费用,销售费用每个月5万元,工资发放,发放及时性,在要求工资发放日发放工资,发放准确性,犯错率小于3%,工资表保管严格性,工资表完备率,98%,员工满意度,90%员工对工资发放工作满意,会议组织,会议准备,在会议开邕前准备好所需设施，在会议过程中不会因为寻找中修理必要设备而中止会议,人员通知,通知全部应到会人员，没有一人遗漏,信息搜集,信息数量性,每个月提供信息20条,信息全方面性,信息涵盖企业已进入或拟进入全部行业，包含生产、销售、研发、赢利能力等方面，全方面反应行业现实状况,信息时效性,信息搜集、整理和提供在信息使用期内完成,使用者满意度,90%使用者感到满意,考评标准实例,44,基于关键绩效指标的绩效考核系统培训课程,第44页,对绩效表现进行追踪,经过各种伎俩了解相关信息，获取每位员工在各个考评指标上绩效实际表现,。,搞清楚,5,个问题：,需要搜集哪些数据？,需要搜集多少数据？,在什么时候搜集数据？,由谁来搜集数据？,谁是这些数据接收者？,45,基于关键绩效指标的绩效考核系统培训课程,第45页,第五步：审核关键绩效指标,确认是否全方面、客观反应员工工作绩效及是否便于操作。,审核关键绩效指标关键点,工作产生和服务是否是最终产品？,关键绩效指标是否能够衡量和观察？,多个考评者对同一绩效指标进行考评时，结果是否一致？,这引发指标总和是否到达了员工全部工作内容,80%,以上？,跟踪这些关键指标是否含有操作性？,46,基于关键绩效指标的绩效考核系统培训课程,第46页,