人力资源管理体系案例分析报告.pptx

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,-,*,-,Klicken Sie,um das Format des Titel-Masters zu bearbeiten.,Klicken Sie,um die Textformatierung des Masters zu bearbeiten.,Ebene 1,Ebene 2,Ebene 3,SHA-4309-04751-01-15-a-x,-,*,-,-,*,-,Klicken Sie,um das Format des Titel-Masters zu bearbeiten.,Klicken Sie,um die Textformatierung des Masters zu bearbeiten.,Ebene 1,Ebene 2,Ebene 3,SHA-4309-04751-01-15-a-x,-,*,-,Klicken Sie,um das Format des Titel-Masters zu bearbeiten.,Klicken Sie,um die Textformatierung des Masters zu bearbeiten.,Ebene 1,Ebene 2,Ebene 3,SHA-4309-04751-01-15-a-x,-,*,-,-,*,-,Klicken Sie,um das Format des Titel-Masters zu bearbeiten.,Klicken Sie,um die Textformatierung des Masters zu bearbeiten.,Ebene 1,Ebene 2,Ebene 3,SHA-4309-04751-01-15-a-x,-,1,-,Klicken Sie,um das Format des Titel-Masters zu bearbeiten.,Klicken Sie,um die Textformatierung des Masters zu bearbeiten.,Ebene 1,Ebene 2,Ebene 3,SHA-4309-04751-01-15-a-x,-,*,-,-,*,-,Klicken Sie,um das Format des Titel-Masters zu bearbeiten.,Klicken Sie,um die Textformatierung des Masters zu bearbeiten.,Ebene 1,Ebene 2,Ebene 3,SHA-4309-04751-01-15-a-x,Roland Berger&Partners International Management Consultants,Barcelona Beijing Berlin Brussels Bucharest Budapest Buenos Aires Delhi Detroit Dsseldorf Frankfurt Hamburg Kiev Kuala Lumpur Lisbon,London Madrid Milan Moscow Munich New York Paris Prague Riga Rome So Paulo Shanghai Stuttgart Tokyo Vienna Zurich,案例分析-人力资源管理体系-上海，年07月25日,SHA-4309-04751-01-15-a-x,人力资源管理体系案例分析报告,第1页,This document was created for the exclusive use of our clients.It is not complete unless supported by the underlying detailed analyses and oral presentation.It must not be passed on to third parties except with the explicit prior consent of Roland Berger&Partners.,内容页码,1.,概述3,2.固定酬劳(年薪+福利)8,3.业绩评价和激励22,3.1,工业类,SBU,总经理年度考评和激励方案30,3.2,金融类,SBU,总经理年度考评和激励方案35,3.3,SBU,总经理业绩管理流程38,3.4总部职能部门总经理年度考评和激励方案47,3.5总部职能部门总经理业绩管理流程73,3.6总部职能部门员工业绩考评和激励方案77,SHA-4309-04751-01-15-a-x,人力资源管理体系案例分析报告,第2页,1.,概,述,SHA-4309-04751-01-15-a-x,人力资源管理体系案例分析报告,第3页,人力资源管理体系设计是项当前期工作延续,XXX,集团采取是战略控股方式，其人力资源管理将涵盖总部人员和下属战略经营单位正、副总经理。,总部设置了战略控制部、投资管理部、财务部、人力资源部四个职能部门和对应支持功效。,人力资源管理部使命是建立、培养和发展一支高素质经营管理队伍，主要负责制订和执行集团总体人力资源管理政策。,项当前期工作还明确了人力资源部详细设置：,部门结构和内部职责分工,人员编制,岗位描述,SHA-4309-04751-01-15-a-x,人力资源管理体系案例分析报告,第4页,人力资源部组织机构和职能、岗位设置,人力资源部(,总经理1人),人事行政和政策,2人,培训发展组,1人,集团人力资源发展规划制订,高级管理人才招聘,高级管理人才库建立,关键团体业绩考评管理,关键团体酬劳激励管理,关键团体组员发展潜力评定,总共5人,关键团体管理,总经理兼主管，其余1人,集团总部人事管理政策制订,集团总部职能岗位招聘,集团总部职能人员业绩考评管理,集团总部薪酬福利管理,薪酬行情调研,人事行政事务管理(档案管理，劳动协议和人员调动等),集团人才培训计划制订,培训活动组织,培训调研,职业发展规划和指导,SHA-4309-04751-01-15-a-x,人力资源管理体系案例分析报告,第5页,XXX集团总部人力资源管理体系由以下4个部分组成,人力资源管理,酬劳,体,系,收入结构,固定酬劳,业绩激励,全员持股方案,招聘,管理,SBU,正、副总经理招聘流程,总部员工招聘流程,业绩,评价,SBU,正、副总经理经营业绩评价,总部职能部门总经理工作业绩评价,总部职能部门员工工作业绩评价,员,工,培训,集团培训管理流程,SHA-4309-04751-01-15-a-x,人力资源管理体系案例分析报告,第6页,XXX集团需要在完善固定酬劳同时，引进激励计划,变动酬劳,目标结构,现实状况,固定年薪,固定,酬劳,职务,主要,性,岗位,所,需,能力,和,经验,市场,薪,酬,行情,由集团领导层磋商决定,年薪,+,福利,业绩,激励,全员,持股,计划,变动酬劳,经营,业绩,完成,程度,战略,目标,对,集团,贡献,大小,SHA-4309-04751-01-15-a-x,人力资源管理体系案例分析报告,第7页,2.,固定,酬劳(,年,薪,+,福利),SHA-4309-04751-01-15-a-x,人力资源管理体系案例分析报告,第8页,不一样职级总部人员月薪适合用于不一样工资段范围,工资序列,工资范围(元/月),管理职级,1,2,3,4,总裁级,10,000,18,000,20,000,32,000,6,5,27,000,15,000,3,000,6,200,1,500,2,700,专业职级*,6,000,10,800,*：专业类职务指财务会计、审计、法律和计算机管理等岗位,高级,职务,中级,职务,初级,职务,7,8,25,000,13,000,10,000,18,000,副总裁级,部门总经理级,高级,员工级(,II),普通,员工级,高级员工级(,I),SBU,总经理级,SBU,副总经理级,SHA-4309-04751-01-15-a-x,人力资源管理体系案例分析报告,第9页,每个工资段分成若干工资等级，可用于总部人员定薪和晋级,1,2,3,4,5,8,职位等级,职位,总裁,副总裁,总部职能部门,总经理,高级员工(,II),高级员工(,I),普通员工,1,2,3,4,5,6,7,8,9,20,000,21,500,23,000,24,500,26,000,27,500,29,000,30,500,32,000,13,000,14,500,16,000,17,500,19,000,20,500,22,000,23,500,25,000,10,000,11,000,12,000,13,000,14,000,15,000,16,000,17,000,18,000,6,000,6,600,7,200,7,800,8,400,9,000,9,600,10,200,10,800,3,000,3,400,3,800,4,200,4,600,5,000,5,400,5,800,6,200,1,500,1,650,1,800,1,950,2,100,2,250,2,400,2,550,2,700,月工资等级,XXX,集团总部员工工资表,单位：元/月,7,6,SBU,总经理,SBU,副总经理,15,000,16,500,18,000,19,500,21,000,22,500,24,000,25,500,27,000,10,000,18,000,11,000,12,000,13,000,14,000,15,000,16,000,17,000,SHA-4309-04751-01-15-a-x,人力资源管理体系案例分析报告,第10页,在每年员工工资晋级评定后，企业需要对工资表中每档工资金额进行检讨修订，以适应明年需要,操作方法,每年年底进行,依据工作业绩评定,由各级考评人依据成绩确定晋升级数,晋级标准为：总体评分好：晋升二级 总体评分普通：晋升一级 总体评分不理想：保持原工资级别,由原来月工资等级向前晋升一至二级,员工工资晋级,整个工资表中金额作适当调整,工资表年度调整,每年年底调整，制订下一年度工资表,调整依据-同行业薪酬增幅水平-通胀水平-企业盈利情况,集团董事会确定年度工资预算,人力资源部进行详细调整操作，并报薪酬管理委员会同意,SHA-4309-04751-01-15-a-x,人力资源管理体系案例分析报告,第11页,由集团负担培训费用，参加全脱产培训人员，其薪资待遇和服务期限管理应该作出专门要求,内 容,培训人员薪资待遇,薪资晋级调整,培训后服务年限管理,提议办法,按照培训前评定级别发放,以培训成绩作为晋级评定标准：优：晋升二级良好：晋升一级良好以下：保持原工资级别,集团企业在培训前与受训人签署培训协议，要求培训期间和培训后双方权利和义务,要求培训后服务年限和违约经济赔偿责任,SHA-4309-04751-01-15-a-x,人力资源管理体系案例分析报告,第12页,企业住房福利,其它,国家法定福利,假期,XXX,集团总部需要建立完善员工福利体系,XXX,集团总部员工福利体系组成,养,老,金,医疗,保险,住,房,公,积,金,失,业,保险,金,方案,一：建立,员,工,购,房,计划,方案二,：发,放住房,补助,年,假,法,定,公,众,假期,婚、,丧,假,产,假、,哺,乳假,探,亲,假,员,工,附加,商业,保险,定时,体,检,SHA-4309-04751-01-15-a-x,人力资源管理体系案例分析报告,第13页,法定社会统筹保险福利是员工福利体系基础内容,1,2,3,4,序号,项目,企业缴费百分比*,员工个人缴费百分比*,备注,养,老,金,医疗,保险,住,房,公,积,金,失,业,保险,金,国家地方法定社会福利项目一览表,25.5%,5.5%,7%,1%,6%,1%,7%,1%,缴,费,工资,基,数：,-上,限,为3015,元,-下,限,为603,元,缴,费,金额,：,-上,限,为282,元,-下,限,为84,元,*以上百分比以月工资额为基数计算实际缴费金额,*个人缴费部分调整百分比按国家每年颁布要求执行,SHA-4309-04751-01-15-a-x,人力资源管理体系案例分析报告,第14页,各类假期制度是完善福利体系主要组成部分,法定公众假期,带薪年假,婚假,假期种类,内容,提议政策,丧假,产假,探亲假(可选),病假,事假,元旦,五一,国庆,春节,年中员工可自行支配带薪假期,员工在转正后登记结婚，可享受婚假,女性员工享受产假,未成婚外地员工探视父母或已婚员工探望分居配偶，可享受探亲假,出具市级医院病假单或区级医院急诊证实，视为病假,因私事告假，视为事假,按国家法规执行,总裁 25天,副总裁 25天,晚婚者为10天,非晚婚者为3天,产前15天,产后75天,探亲假1020天/年(不计旅程),休探亲假者不能再休年假,休探亲假者为非带薪假期，需酌情扣发部分工资,按日扣发50%工资(工伤除外),按日扣发工资,部门总经理 20天,高级员工 15天,普通员工 12天,直系亲属3天,非直系亲属1天,如遇剖腹产或难产，再加30天,员工直系、非直系亲属过世，可申请丧假,因公负伤,员工因公负伤或患病，能够享受病假,按劳动法相关内容要求执行,SHA-4309-04751-01-15-a-x,人力资源管理体系案例分析报告,第15页,实施员工住房计划，能够采取设置住房专题基金方法，也能够采取在基本薪酬外加发住房补助方法,住房方案 1,住房方案 2,建立员工住房补充基金计划,员工按不一样职级和服务年限享受不一样程度住房贷款,每个月发放住房补助,按职级不一样，分别享受不一样水平补助标准,企业为每个员工设置一个住房基金帐户,企业和总部员工每个月各按10%工资百分比供款，存入住房基金帐户,员工供款部分从当月工资中扣除,服务满2年以上者，能够动用帐户中基金购房,期间离开企业，只可取回员工供款部分,购房后企业另行与员工签署相关服务和违约还款协议,集团总裁：3000元/月,集团副总裁:2200元/月,总部职能部门总经理：1500元/月,高级员工：500900元/月,普通员工：225元/月,概述,内容,SHA-4309-04751-01-15-a-x,人力资源管理体系案例分析报告,第16页,设置住房专题基金和发放住房补助两种方法各有利弊,住房方案 1,住房方案 2,对于有购房需求员工有很大吸引力,有利于长久保留员工,简便明了，操作简单，降低企业后续工作量,产生纠纷潜在可能性小,不论有没有置业需求，对全部员工都有吸引力,优点,缺点,操作繁琐，增加企业工作量,如发生购房后离职，会使处理手续较复杂,需要有补充相关雇佣服务和违约还款协议相配套才能实施,作为收入一部分，需在当月缴纳个人所得税,员工购房时，资助力度较小,SHA-4309-04751-01-15-a-x,人力资源管理体系案例分析报告,第17页,集团总部福利体系还应该照料到工作午餐和员工身体健康等方面,员工附加商业保险,序号,其它福利项目,集团企业为总部员工投保人身意外伤害/意外医疗险种，以应付因意外引发医疗费用,1,提议内容,健康检验,2,每六个月组织一次总部员工医疗体检，可包含家眷在内,工作午餐补助,3,总部员工享受午餐补助，每人300元/月,SHA-4309-04751-01-15-a-x,人力资源管理体系案例分析报告,第18页,基于集团年度工资预算，,XXX,集团应每年对固定酬劳进行评定调整,下达,依据,提出,整理,分析,初审核,修改,决议,实施,监督,年度工资预算,总部人力资源部,执委会,集团董事会,依据企业盈利情况确定工资调整政策和标准,搜集薪酬行情和上海地域,通胀水平情况,确定每级工资调整幅度，,做成新工资表,初步审核,作适当修改,审核同意,执行,上报,上报,薪酬管理委员会,SHA-4309-04751-01-15-a-x,人力资源管理体系案例分析报告,第19页,在年度工资预算基础上，总部人力资源部配合执委会确定每档工资调整幅度(1),依据,提出,整理,分析,主要工作任务,确定下年度集团总部工资预算,将预算下达给执委会,主要负责部门,集团董事会,主要工作任务,依据总预算和当年度集团盈利情况，确定总部员工工资调整标准和大致幅度,主要负责部门,执委会,总部人力资源部,主要工作任务,确定各工资等级上调幅度，确保总量控制在工资预算之内,方案上报给执委会审议,主要负责部门,总部人力资源部,主要工作任务,汇总当年度薪酬市场行情,搜集同行业企业工资调整幅度信息,搜集当年度上海地域通胀水平信息,主要负责部门,总部人力资源部,SHA-4309-04751-01-15-a-x,人力资源管理体系案例分析报告,第20页,主要工作任务,执委会对上报方案进行审议,提出修改意见,主要负责部门,执委会,总部人力资源部,主要工作任务,人力资源部对方案进行修改,主要负责部门,总部人力资源部,主要工作任务,同意方案,下达方案,明确实施生效期限,主要负责部门,薪酬委员会,主要工作任务,以更新工资表执行工资政策,主要负责部门,总部人力资源部,初审核,修改,决议,实施,监督,主要工作任务,(略),主要负责部门,在年度工资预算基础上，总部人力资源部配合执委会确定每档工资调整幅度(2),SHA-4309-04751-01-15-a-x,人力资源管理体系案例分析报告,第21页,3.,业绩评价和激励,SHA-4309-04751-01-15-a-x,人力资源管理体系案例分析报告,第22页,建立完善经营业绩评价和酬劳激励体系应遵照以下5个标准,1,2,3,4,5,奖励公正,以经营业绩为导向,与收入挂钩标准透明,简便，可操作,衡量指标合理,业绩管理和酬劳激励体系,SHA-4309-04751-01-15-a-x,人力资源管理体系案例分析报告,第23页,业绩评价和酬劳激励体系是规范员工行为，实现集团目标有力伎俩,吸引和保持一支高素质经营管理队伍,创造一个激励员工实现目标工作环境,提倡以业绩为导向集团理念,提升自主管理水平,目,业绩,评价,酬劳,激励,集团目标,SHA-4309-04751-01-15-a-x,人力资源管理体系案例分析报告,第24页,业绩评价和酬劳激励体系运作起始于目标制订，最终以酬劳奖励兑现实现对员工贡献必定,制订年度经营目标,确定经营业绩考评标准,设计经营业绩考评指标,核实指标达成和年度红利,分配公式,年度红利兑现方式,从目标设定开始,业绩衡量指标明确，标准公开,以目标对应要求为标准，而不是人与人之间横向比较,由直属上级主持目标业绩考评,用面谈、对话、沟通方式达成考评结果,业绩考评结果及时反馈给被考评人,SHA-4309-04751-01-15-a-x,人力资源管理体系案例分析报告,第25页,XXX集团酬劳激励体系主要针对两个管理层次,集团薪酬激励体系,集团,高,级,管理,人,员,总,部,职能,部门,总,经,理,二,级,企业,正、,副,总,经,理,总部员工,高级员工,普通员工,SHA-4309-04751-01-15-a-x,人力资源管理体系案例分析报告,第26页,经过系统地组织，才能切实进行业绩管理详细操作(1),工业类,SBU,总经理,考查对象,总部职能部门总经理,总部职能部门员工,SBU,战略经营性指标完成情况和企业关键能力培养,年度,SBU,盈利水平,股东资产增值保值,考评重点,推行本部门职能管理和服务功效成效,能否向集团决议提供令人满意咨询分析提议和方案策划,本职员作完成是否到达要求要求,SBU,每股税后利润完成水平,SBU,净资产盈利水平,应收帐款(或坏帐损失)控制,详细考,核内容,推行部门职责工作质量,推行部门职责工作效率,本部门人员管理成效,部门费用控制,工作任务完成质量,工作任务完成效率,工作能力,工作态度,考评形式和方法,任期内战略目标分解到各经营年度,进行各经营年度目标管理考评,定量指标和定性指标相结合,定量指标依据经审计年度财务报表数据为准,定性指标以文字定义描述,年度目标管理考评,定性指标为主，定量指标为辅,定性指标用文字定义描述,年度目标管理考评,定性指标为主，定量指标为辅,定性指标用文字定义描述,考评人,集团执委会,集团执委会主管副总裁,本部门总经理,金融类,SBU,总经理,SBU,战略经营性指标完成情况和企业关键能力培养,年度,SBU,盈利水平,股东资产增值保值,SBU,每股税后利润完成水平,SBU,净资产盈利水平,坏帐损失控制,任期内战略目标分解到各经营年度,进行各经营年度目标管理考评,定量指标和定性指标相结合,定量指标依据经审计年度财务报表数据为准,定性指标以文字定义描述,集团执委会,SHA-4309-04751-01-15-a-x,人力资源管理体系案例分析报告,第27页,经过系统地组织，才能切实进行业绩管理详细操作(2),工业类,SBU,总经理,考查对象,总部职能部门总经理,总部职能部门员工,考评周期,每年年底考评一次，年中进行期中回顾,每六个月考评一次，两次考评平均成绩作为年度考评成绩,每六个月考评一次，两次考评平均成绩作为年度考评成绩,考评用表,见样表1,见样表2,见样表3,工作业绩和分红基金(奖金)挂钩公式,分红基金,=税后利润-(净资产+长久负债),X,资本市场平均收益率,X,分红系数,资本市场平均收益率：一年期国债利率加2%，在此提议为6%,分红系数：提议为2%4%，由集团董事会在年初确定,分红基金分配视,SBU,管理层人数规模而定,年底红利=基本年薪,X,系数,系数视 年度考评成绩 总体评分而定：,好：系数范围 0.30.4,很好：系数范围0.20.3普通：系数范围 00.2 不理想：不予分配年底红利,年底奖金,=基本年薪,X,系数,系数视工作表现考评总体评分而定：,-高级员工：好：系数范围 0.20.25 普通：系数范围 00.2 不理想：系数范围 0-普通员工：好：系数范围 0.10.15 普通：系数范围 00.1 不理想：系数范围 0,金融类,SBU,总经理,每年年底考评一次，年中进行期中回顾,见样表1,分红基金,=税后利润-(净资产+长久负债),X,资本市场平均收益率,X,分红系数,资本市场平均收益率：一年期国债利率加2%，在此提议为8%,分红系数：提议为2%4%，由集团董事会在年初确定,分红基金分配视,SBU,管理层人数规模而定,SHA-4309-04751-01-15-a-x,人力资源管理体系案例分析报告,第28页,合理职责分工是确保业绩管理取得成效基础之一,集团董事会是,XXX,集团最高权力机构，它负责：,对集团执委会组员工作业绩评价,当,SBU,正、副总经理和总部职能部门总经理等员工对考评结果持有异议，在人力资源部协调下对申诉进行仲裁,集团董事会,考评人指集团中需对直接下属员工进行业绩评价总部管理层人员，,他负有以下责任：,与被考评人设定年度工作目标，制订目标契约,在实施过程中随时对下属业绩进行监控和回顾,对被考评人业绩完成情况作出客观评价,对被考评人能力、潜力和未来发展作出评价,与被考评人就考评结果进行反馈沟通,参加业绩考评培训，掌握业绩管理方法原理和实施流程,当发生异议仲裁时，就已经有评价结果作出合了解释,考评人,总部人力资源部,被考评人,组织集团高层管理人员进行业绩考评培训,确定分发和保管各类考评文件和表格,对各级考评人业绩管理提供咨询指导意见,考评结果整理、分析和保管,协调对考评异议仲裁,调研目标管理实效,对流程改进提出提议,配合考评人制订年度目标契约,提出个人关于工作能力发展计划,如实汇报目标实施中，接收指导和监督,配合考评人顺利完成业绩评定,如有异议，循正常路径向集团人力资源部反应,SHA-4309-04751-01-15-a-x,人力资源管理体系案例分析报告,第29页,3.1,工,业,类,SBU,总经理,年,度,考评,和激励方案,SHA-4309-04751-01-15-a-x,人力资源管理体系案例分析报告,第30页,SBU总经理平均年收入应以变动收入为主，固定收入为辅,固定(30%),浮动(70%),收入确定依据,平均年收入组成,职务主要性,所需能力和行业资历,市场薪酬行情,年度战略经营性指标完成情况,年度财务指标完成情况,集团执委会对该,SBU,管理能力评价,对集团长久贡献,长久发展潜力,基本年薪,年底分红,长久激励收入,长久激励收入,年底分红,基本年薪,组成百分比,SHA-4309-04751-01-15-a-x,人力资源管理体系案例分析报告,第31页,工业类SBU总经理年度考评和年底红利分配方法(1),财务指标,年度税后利润水平,净资产收益率,年底应收帐款水平,考评和分红奖励标准,分红基金核实公式,年度红利核实方法,考评内容,在集团企业建立,SBU,高层管理人员分红基金，用于核实整个,SBU,高层管理人员年底红利可分配额,在每个财政年度末就实现税后利润水平和净资产盈利能力核实分红基金,年底红利在分红基金中可分配额分别考虑战略性经营指标和财务指标完成情况,战略性经营指标在分红基金分配权重中占60%，财务指标分配权重占40%,当净资产收益率高于10%时，才能进行年底红利核实分配,SBU,总经理在年底红利可分配额中提取百分比由集团薪酬委员会决定,如发生经营性亏损，则不予分配年底红利，以往经营年度已分配未提取红利50%用于填补亏损,年底应收帐款超出年初制订目标水平，则不予分配年底红利，直至低于目标水平,税后利润-(净资产+长久负债),X,资本市场平均收益率,X,分红系数,年度红利可分配额：分红基金,X,百分比系数,百分比系数视,SBU,管理层副总经理人数规模，由集团薪酬委员会决定,一年期国债利率水平加2%，在此提议为6%左右,资本市场平均收益率,由集团董事会在年初确定，提议定为2%4%,分红系数,战略经营性指标,年底红利可分配额,年底红利=分红基金,X40%+,分红基金,X60%X,战略经营性指标完成成绩系数,SHA-4309-04751-01-15-a-x,人力资源管理体系案例分析报告,第32页,工业类SBU总经理年度考评和年底红利分配方法(2),红利按,SBU,财务数据核实，但红利分配不在,SBU,税后利润中提取,集团企业另外出资，为,SBU,高层管理人员红利基金提供资金起源,年度红利可分配额40%在当年以现金形式发放(在,SBU,年底应收帐款低于目标水平前提下),其余60%转换成,SBU,股份形式托管于集团企业,股份转换数量按到时,SBU,帐面净资产值折算，并享受对应股利,股利以现金形式由集团企业发放,因现金收入产生个人所得税，由企业依法代扣代缴,在发生经营性亏损年度，托管帐户中全部股份50%用于填补亏损,托管股份在任期内不能提前兑现成现金,假如因离任而需变现股份，只有在集团董事会认可离任审计结果后，由集团企业回购,赎回价格：,SBU,每股收益,X,市盈率倍数,市盈率倍数由集团企业在年初确定,年度红利发放管理,SHA-4309-04751-01-15-a-x,人力资源管理体系案例分析报告,第33页,屯河股份总经理1998年度年底红利分配,例 子,(1)企业1998年实现税后利润8080.22万元，净资产43011.49万元，长久负债5940万元,(2)年末应收帐款低于目标水平，净资产收益率大于10%,分红基金=税后利润-(净资产+长久负债),X,资本市场平均收益率,X,分红系数,工业类企业资本市场平均收益率=6%,分红系数=2%,分红基金=8080.22-(43011.49+5940),X 6%X 2%=110,万,总经理年底分红=110万,X 40%=44,万元(其中17.6万元以现金形式发放，其余26.4万元以市价折成屯河股份),前提,公式,结果,分配方式,SHA-4309-04751-01-15-a-x,人力资源管理体系案例分析报告,第34页,3.2,金,融,类,SBU,总,经,理年度,考评,和激励方案,SHA-4309-04751-01-15-a-x,人力资源管理体系案例分析报告,第35页,金融类SBU总经理年度考评和年底红利分配方法(1),考评和分红奖励标准,分红基金核实公式,年度红利核实方法,考评内容,在集团企业建立,SBU,高层管理人员分红基金，用于核实整个,SBU,高层管理人员年底红利可分配额,在每个财政年度末就实现税后利润水平和净资产盈利能力核实分红基金,年底红利在分红基金中可分配额分别考虑战略性经营指标和财务指标完成情况,战略性经营指标在分红基金分配权重中占60%，财务指标分配权重占40%,当净资产收益率高于12%时，才能进行年底红利核实分配,SBU,总经理在年底红利可分配额中提取百分比由集团薪酬委员会决定,如发生经营性亏损，则不予分配年底红利，以往经营年度已分配未提取红利50%用于填补亏损,年底坏帐损失超出年初制订目标水平，则不予分配年底红利，直至低于目标水平,税后利润-(净资产+长久负债),X,资本市场平均收益率,X,分红系数,一年期国债利率水平加2%，在此提议为8%左右,资本市场平均收益率,由集团董事会在年初确定，提议定为2%4%,分红系数,年度红利可分配额：分红基金,X,百分比系数,百分比系数视,SBU,管理层副总经理人数规模，由集团薪酬委员会决定,财务指标,年度税后利润水平,净资产收益率,年底应收帐款水平,战略经营性指标,年底红利可分配额,年底红利=分红基金,X40%+,分红基金,X60%X,战略经营性指标完成成绩系数,SHA-4309-04751-01-15-a-x,人力资源管理体系案例分析报告,第36页,金融类SBU总经理年度考评和年底红利分配方法(2),年度红利发放管理,红利按,SBU,财务数据核实，但红利分配不在,SBU,税后利润中提取,集团企业另外出资，为,SBU,高层管理人员红利基金提供资金起源,年度红利可分配额40%在当年以现金形式发放(在,SBU,年底坏帐损失低于目标水平前提下),其余60%转换成,SBU,股份形式托管于集团企业,股份转换数量按到时,SBU,帐面净资产值折算，并享受对应股利,股利以现金形式由集团企业发放,因现金收入产生个人所得税，由企业依法代扣代缴,在发生经营性亏损年度，托管帐户中全部股份50%用于填补亏损,托管股份在任期内不能提前兑现成现金,假如因离任而需变现股份，只有在集团董事会认可离任审计结果后，由集团企业回购,赎回价格：,SBU,每股收益,X,市盈率倍数,市盈率倍数由集团企业在年度确定,SHA-4309-04751-01-15-a-x,人力资源管理体系案例分析报告,第37页,3.3,SBU,总经理业绩管理流程,SHA-4309-04751-01-15-a-x,人力资源管理体系案例分析报告,第38页,确定集团战略目标,SBU,总经理经营业绩考评管理流程(1),经营目标和业绩契约制订流程,SBU,管理层,SBU,董事会,总部人力资源部,执委会,薪酬管理委员会,集团董事会,依据,Basis,提出,Proposal,整理,Collection,分析,Analysis,初审核,Pre-review,修改,Revision,决议,Decision,实施,I,mplementation,监督,Supervision,制订集团战略目标,制订,SBU,战略目标,确定,SBU,战略目标,制订集团未来二年,经营目标,集团年度经营目标分解,提出各,SBU,年度,经营目标,审议目标可行性,适当修改年度经营,目标指标,确定各,SBU,业绩目标和考评奖励方法,组织定时期中业绩回顾,审议,SBU,年度经营目标,与执委会共同商讨目标,明确年度业绩目标和考评奖励方法,确定,SBU,年度经营目标,签署书面业绩目标管理契约,接收定时期中业绩回顾,目标分解,上报,上报,主持定时期中业绩回顾,下达,下达,提供意见,汇总上报,对各,SBU,考评奖励方法,提供咨询意见,立案,SHA-4309-04751-01-15-a-x,人力资源管理体系案例分析报告,第39页,使用业绩契约能够规范对各SBU经营目标考评和人员奖励(1),依据,提出,整理,分析,主要工作任务,制订集团战略目标,制订各,SBU,战略目标,主要负责部门,集团董事会,SBU,董事会,主要工作任务,分解集团战略目标到各经营年度,分解各,SBU,战略目标到各经营年度,主要负责部门,执委会,SBU,董事会,主要工作任务,分解集团年度经营目标,确定集团对各,SBU,资源分配,回顾各,SBU,历年年度经营目标水平和业绩完成情况,评定当年度经济和市场环境,主要负责部门,执委会,总部人力资源部,主要工作任务,提出各,SBU,年度经营目标,提出各,SBU,考评标准和考评方法,明确考评指标,依据上述经营目标水平，制订奖励标准,平衡、汇总集团企业提出,SBU,年度经营目标和各,SBU,本身目标水平,主要负责部门,执委会和薪酬管理委员会,总部人力资源部,SBU,董事会,SHA-4309-04751-01-15-a-x,人力资源管理体系案例分析报告,第40页,使用业绩契约能够规范对各SBU经营目标考评和人员奖励(2),主要工作任务,汇总各,SBU,年度经营目标平衡结果,审议这些目标与集团下达目标差异程度,提供各,SBU,历年业绩完成统计,SBU,董事会向执委会提供意见，共同商讨目标制订,主要负责部门,执委会,总部人力资源部,SBU,董事会,主要工作任务,适当修正部分经营考评指标,制订详细年度经营业绩考评方法,制订详细奖励方法,主要负责部门,执委会和薪酬管理委员会,总部人力资源部,主要工作任务,向,SBU,董事会下达年度经营目标,下达考评方法和奖励方法,确定书面业绩目标管理契约条款,主要负责部门,执委会,SBU,董事会,总部人力资源部,主要工作任务,SBU,董事会将考评指标分解到,SBU,各高层管理人员,各,SBU,高层管理人员和,SBU,董事会签署书面业绩目标管理契约,业绩契约立案存档,主要负责部门,SBU,董事会,SBU,管理层,总部人力资源部,初审核,修改,决议,实施,监督,主要工作任务,监控,SBU,经营过程,依据外界改变，适当修正部分经营指标,诊疗经营过程中不能按目标进度执行计划原因,提供处理方案,组织定时期中业绩回顾，普通在每年67月份,主要负责部门,执委会,SBU,董事会,总部人力资源部,SHA-4309-04751-01-15-a-x,人力资源管理体系案例分析报告,第41页,业绩契约需要具备必要内容，并按一定要求去制订，才能发挥效力(1),定义需要完成工作,说明要到达结果,业绩契约,主要内容,内容和要求,列出衡量业绩办法,双方协商达成,目标是可衡量,目标能够适当修正,目标客观实际,目标完成有时间期限,目标设定,标准,业务目标(与任务职责相关目标),个人发展目标(发展个人能力、培养知识和提升技能目标),上述两类目标都应包含在业绩契约中，并列出各自实施步骤,在业绩回顾中进行评价,目标种类,专业知识,沟通能力,创新进取性,项目管理能力,分析决议能力,能力和专业背景要求,领导组织能力,规划能力,适应性,SHA-4309-04751-01-15-a-x,人力资源管理体系案例分析报告,第42页,业绩契约需要具备必要内容，并按一定要求去制订，才能发挥效力(2),业绩衡量指标,指标要求,SBU,业务目标(与任务职责相关目标),个人发展目标(发展个人能力、培养知识和提升技能目标),上述两类目标都应包含在业绩契约中，并列出各自实施步骤,在