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案例-责任考核体系
KLM公司是一家生产和销售电子通信产品的中型公司。它有一个集中的生产基地。在全国设立了30多个负责销售的分公司和子公司。为了方便分公司供货还设立了一些地区性的配送中心。ERP工程的实施范围包括了销售和分销，库存治理，采购，生产，财务会计，治理会计中的本钞票中心，内部定单和生产本钞票。治理会计的任务是建立一套公平而高效的责任考核体系来激发整个企业。
主旨和手段
我们把那个体系的主旨定为：“用瞧不见的手指挥整个企业〞。
实现那个主旨的手段要紧有：
1． 量化责任
2． 依据部门和本钞票流的不同性质，区不考核方法
3． 分解经营成果
4． 可灵活使用的内部调节手段
之因此使用“瞧不见的手〞这种讲法，要紧是一个特别深的感慨：企业往往太痴迷于审批，流程等强制性的管控手段，以为这才喊“加强治理〞。而无视了人的主动性和潜能。我们盼瞧建立一套公平科学的责任体系。高层治理者通过这套体系来明确地传达治理意图和企业目标，治理者和职员在实现自身目标的同时，也就完成了企业的目标。让企业治理实现一个质的飞跃。
本钞票中心结构
首先，我们将KLM公司的本钞票中心结构建立起来。在ERP系统中，除了一套“标准本钞票中心结构〞外，能够设计任意多套“本钞票中心结构〞。因为我们不打算一开始就将组织结构调整如此一个敏感的咨询题牵扯进来，因此我们将“标准本钞票中心结构〞设计成符合公司目前组织结构的形式。图一是该结构的一个缩影，实际结构可能有超过1000个本钞票中心。
在那个结构中，有两类“人〞被作为独立的本钞票中心：销售员和公司高层领导。
直截了当本钞票流
尽管“标准本钞票中心结构〞保持了公司原有的组织结构。我们的责任考核体系却按新的思路展开。首先我们将本钞票流分成直截了当和间接。直截了当本钞票流从原材料的采购开始，如图二，采购部门采购原材料，生成材料库存。材料库存随后被生产部门领用，同时人工和制造费用也流进生产部门。生产完毕后，本钞票回集到产品库存中。我们把那个过程称为直截了当本钞票流的上游。
产品库存，经配送中心发往销售平台，或者直截了当发往销售平台。最后完成销售，确认收进。那个过程那么是直截了当本钞票流的下游。
关于直截了当本钞票流，体系设计的要紧思路是：
上游只将标准本钞票或费用传递到下游，从而实现相对独立的考核。
比方采购部门是生产部门的上游，我们采纳标准本钞票核算材料库存。关于生产部门，材料本钞票的动摇将可不能碍事它的绩效考核。而销售平台从配送中心拿货，也只同意标准本钞票和标准的物流费率。
间接本钞票流
采购部门和生产部门的有些费用是不能回进产品本钞票的，我们将这些费用按间接本钞票治理。比方图一中本钞票中心“8000-B-02生产平台治理费用中心〞确实是根基专门用来治理生产部门间接本钞票的。
而图一中的“8000-D研发平台〞和“8000-E支撑平台〞等部门那么完全按间接本钞票来治理。
关于配送中心和销售平台等下游部门那么不存在间接本钞票，这些部门发生的本钞票和费用统一按直截了当本钞票流治理。
关于间接本钞票流，体系设计的要紧思路是：
间接费用用方案考核，不分摊到其他部门。
考核规那么
有了上述的这些分析，我们建立了如图三所示的分部门考核规那么。
上游的标准本钞票和差异分析
由于KLM公司的治理层关于标准本钞票和差异分析所知寥寥，因此一开始，我们决定从简单的概念和比喻进手。我们将标准本钞票和差异分析比做三棱镜。就象三棱镜将白光分解成七色光。ERP的治理会计将本钞票分解成标准本钞票和各种差异。这种分解的最简单应用是毛利报表。传统的毛利报表如图四，我们只明白本钞票是多少，然而不明白什么缘故本钞票是这么多，也不明白实际本钞票偏离了预期多少。而应用了标准本钞票和差异分析后的毛利报表如图五。显然新毛利报表的信息丰富多了。我们在KLM公司将差异分成5个大类。通过标准本钞票和这5类差异，治理者仅从阅读毛利报表就能够大致明白公司毛利变化的缘故了。
在做进一步设计和解释之前，我们曾担忧KLM公司的治理层和业务部门是否能理解这些内容。结果是出乎我们的意料的。治理层和业务部门的骨干成员表现出了极大的喜好和热情。在生产部门，讨论甚至是剧烈的。整个过程给了我许多感悟：1〕“领导不体贴细节〞是咨询参谋和职员理解的一个误区，而“领导不需要细节〞那么是领导自身熟悉的一个误区。咨询题是“细节〞应该是“在整体背景下的细节〞和“组织良好的细节〞。“眉毛胡子一把抓的细节〞是没人会喜爱的。2〕企业治理者和职员关于一个公平的公正的透明的责任体系的渴瞧，是
我们推进工程的重要动力，而这往往被我们无视。在KLM公司，生产部门关于旧的本钞票核算体系有极大的不满。他们的OEM部门面临着对外报价过高，而内部又产能利用缺乏的窘境。舍命干了一年，在上一年的绩效考核却被排在整个公司倒数第二。而他们全然不明白那些数字是如何计算出来的。关于OEM本钞票核算的咨询题，我们将作为本案例的一个子案例留给读者讨论。
总之，我们认为要是不把整个差异体系的计算过程和来龙往脉解释清楚，是无法使治理层有效地运用那个体系的。下面确实是根基关于KLM公司5大类差异的解释。因此，由于大局部内容我们已在本书前文有过具体解释，那个地点我们只作针对性的简要描述。
生产定单差异
生产定单的投进和产出有时是不平衡的，这种差异我们记进生产定单差异。在KLM公司，
生产部门强烈地反对将定单差异回进生产本钞票中心。理由是生产定单差异的缘故许多，比方返工定单往往会产生大金额的不利差异。因为返工定单投进产成品，产出是相同的产成品，其他投进的配件，材料，作业全部根基上定单差异。而返工定单的责任和研发，采购，销售，物流等部门都会有关。将定单差异回进生产本钞票中心，哪怕是临时地，也会给生产部门造成不公正。我们认为生产部门的反对是有道理的。因此生产定单差异将先回进“8000-X待分配差异本钞票中心〞，随后依据具体责任做分摊。
为了进一步地分析定单差异，也为了依据责任分摊差异，系统将定单差异接着细分〔如图七〕。细分能够是依据定单类型〔一般定单，返工定单等〕。也能够依据差异类型〔材料量差，作业量差，批量差异等〕。还能够不离出生产差异和方案差异。
产能差异和生产中心投进差异
生产本钞票中心的投进和产出也是不平衡的，如图八所示，这种差异我们也先结转到“8000-X待分配差异本钞票中心〞。然而，和定单差异不同，生产中心差异必须不离成两个要紧的差异-产能差异和生产中心投进差异。因为这两个差异的责任可能属于完全不同的部门。
为了让KLM公司的治理层和生产骨干理解这两个差异，我们首先从概念上进手：产能差异确实是根基瞧“固定的生产资源有没有充分利用〞。ERP系统能够明细到每一项作业的产能差异，也能够明细到每一项资源的产能差异，如图十。
而投进差异是考量“车间本钞票是否合理〞。投进差异不是实际本钞票和方案本钞票的比立，而是实际本钞票和目标本钞票的比立。因为目标本钞票是差不多考虑了开工率后的标准本钞票，它依据开工率增加或减少了可变本钞票，而维持固定本钞票不变。因此目标本钞票是考察车间投进合理性的更好的参照系。和产能差异类似，投进差异也能够明细到每项作业和每项资源。
解释完概念，我坚持把图十三中这两个差异的数学含义和公式做了讲解，尽管可能大局部的人最终仍然没有理解。因为我相信，人们关于自己不明白的东西是惧怕和不信任的。我尽管无法让每个人完全理解图十三，但至少能够让他们相信这套系统是严谨的，是有道理的。而事实上关于大局部人只需要这种层次的了解就足够了。在一家企业中只需要极个不的人真正理解系统内部的这种计算规那么。
生产中心材料量差
材料的实际耗用和标准BOM之间的差异，会表达在生产定单的“材料量差〞上。然而这有一个条件：生产定单的材料领用必须按实际数量确认。然而KLM公司的“贴片〞工作中心由于生产工艺的特点，不可能确认每个定单的材料数量，而是采纳倒冲的方法。如此就会产生“生产中心材料量差〞。图十四给出了该差异产生的过程。在倒冲的情况下，从仓库到生产备料区的发货是按实际数量记录〔图中<2>发货〕。而从生产定单领料是采纳倒冲的方法按标准BOM从生产备料区扣减〔图中<4>生产定单领料〕。在对生产备料区的定期盘点时，盘盈盘亏即有可能是生产定单的超领，也有可能是丧失损耗。如此，生产备料区的盘点差异和一般仓库的盘点差异是不同的，我们将它作为“生产中心材料量差〞。而一般仓库的盘盈盘亏是作为间接费用回进各自的本钞票中心。在图十四中，有一条责任分割线，材料一旦越过该线就产生了责任在仓储部门和生产部门之间的转移。
材料价差
材料价差是原材料实际采购价格和材料标准价格之间的差异。如图十五所示，标准价格在制定的过程中是包含运费，保费，关税等采购费用的。在ERP采购定单中，能够有两种方法处理这些采购费用：1〕在定单中即考虑这些费用，称为方案内采购费用。如图中左侧的采购定单。2〕在定单中不考虑这些费用。当这些费用发生时，在发票校验时做方案外采购费用处理。图中右侧的采购定单确实是根基这种情况。事实上方案外采购费用会造成材料价差的大幅动摇，我们一般建议在标准业务流程中应当采纳方案内采购费用，而只在例外情况下使用方案外采购费用。事实上即使在采购定单下达时无法正确明白这些费用，做一个合理的预估关于系统信息的正确性也会有特别大关怀。而且这种预估关于采购部门来讲应当是它的职责所在，也应当是对它的专业要求。然而遗憾的是在KLM公司，采购部门振振有辞地讲关于采购费用的多少，他们在采购时全然一点概念也没有。硬要它们预估会大大增大工作量，而且数据质量无法保证。在讨论中他们甚至上纲上线到ERP系统不合理。最后尽管有财务部的支持，工程中依旧认可了方案外采购费用的做法。如此的经历在工程实施中经常碰到，郁闷自不必提了，然而这充分表达了ERP工程获得治理高层支持的必要性。
要是标准本钞票偏离实际较大，我们能够在月末采纳先进先出法重估期末库存，调整材料价差。
上游差异的分摊
上游的标准本钞票和差异分析，将差异临时回集到了“8000-X待分配差异中心〞，如图十六。〔注：由于KLM公司还没有实施盈利分析模块，因此不能将差异回集到市场细分。〕尽管差异能够被保持在那个本钞票中内心，然而我们推举的方法是设计专门的流程来将这些差异分摊到相关的责任部门。如图十七，那个过程可能是一个相当政治化的过程。我们在讨论到那个步骤时，有人提出：“系统能不能自动完成分配？〞。我的答复是：“不能。然而我们前面提到的各种差异细分能够关怀我们合理地分析责任的回属。而且物流模块的各种信息也差不多集成地表达在系统中了，能够支持各部门参与分配。退一万步来讲，这至少给了大伙儿一个时机，一起坐下来分析咨询题，也给了大伙儿一个正式的渠道，来发表自己的意见。〞
上游间接本钞票流
上游的某些治理费用支出是属于间接本钞票流的。我们运用方案来加以操纵和考核。图十八是一种标准的方案考核报表。除了本钞票中心原始的费用外，该本钞票中心应当担当的各项差异责任也考虑进往了。
下游物流和本钞票流
关于KLM公司来讲，整个销售网络和物流配套体系的效率关于公司效益来讲也是至瞧重要的。图十九是关于下游物流和本钞票流的设计。关于产品的需求，沿着“客户->销售平台->异地配送仓库->生产基地〞的方向逐级传达。物流那么沿相反的方向最终送到客户手中。在设计本钞票中心时，我们的原那么是“每个仓库是一个独立的本钞票中心，每个销售员是一个独立的本钞票中心，一个销售平台有一个公共本钞票中心〞。在那个原那么下，一般的费用回集应该没有咨询题，然而有两个特别的咨询题需要注重：
1． 仓库和仓库之间的运输费用应当回进下游本钞票中心。因此我们能够瞧到图中的责任分割线。仓库只要发货出库，就不再对物资的费用负责了。相应的费用回进下一段物流环节。这不是一个随意的决定，其中的缘故我们留给读者考虑。
2． 上游物流环节〔仓库〕将向下游物流环节结算“内部储运费用〞。“内部储运费用〞按“内部费率〞乘以供货数量计算。“内部费率〞中包含了所有上游物流的各项费用标准，计算过程和生产中的方案作业价格一致。
销售平台利润考核
销售平台是整个本钞票流的最下游环节。它的特点是我们在那个环节实现了销售，制造了利润。因此我们把利润作为考核销售平台的要紧手段。如图二十，关于销售员，我们能够考核他扣除本身费用之后的毛利。关于销售平台的主管，我们考核扣除平台公共费用和内部储运费用后的毛利。因此，依据需要定制的分析报表能够有许多，图中右下角的利润一览表确实是根基一种形式。
销售平台方案考核
方案考核也是销售平台考核的常用方法。特别象销售指标就更为常用了。因此我们用方案考核作为销售平台考核的辅助手段。图二十一中我们即能够检查整个销售平台的方案完成情况，也能够检查单个销售员的方案完成情况。
物流中间环节差异考核
为了较正确地考核物流中间环节的效益，同时保证“上游只将标准本钞票或费用传递到下游，从而实现相对独立的考核〞这一原那么，我们对物流中间环节采纳“作业认定和差异分析〞方法〔参见“本钞票中心和内部定单〞章〕。作业是“为下游供货数量〞，作业价格即“内部费率〞是依据每个物流本钞票中心的方案费用除以方案作业量计算出来的。方案费用中除了它自身的各项费用外，还包含了它上游物流方案结转给它的“内部储运费用〞和上游物流到它之间的运费。
和生产本钞票中心一样，物流本钞票中心也能够不离出产能差异和投进差异。我们能够据此进一步明确责任和进行决策。
研发和支撑平台
关于研发和支撑平台，我们采纳和上游间接本钞票流一样的考核方式–方案考核。如图二十三。
公司责任利润表
ERP报表绘制器能够为我们的责任考核体系绘制出不同格式的内局部析报表。图二十四是一种形式。我将它称之为“公司责任利润表〞。从这张表动身我们又能够直截了当调用各种分部门报表。比方我们能够调用“销售平台利润一览表〞来分析销售平台利润。甚至能够进一步分析到每个销售员的“利润分析表〞或者“销售员业绩排行表〞等等。而整个责任考核体系能够保证内部报表和外部报表是相互勾稽的，简单点讲确实是根基分解后的责任报表和公司整体的经营成果是一致的。
特别咨询题〔一〕内部利润和补贴
责任考核体系是一只瞧不见的手，它能够指挥企业内部各个部门向着既定的目标努力。“内部利润和补贴〞那么是责任考核体系框架中的重要调节手段，这种手段强化了整个体系的指挥作用。比方关于某些滞销或者过时的库存商品，公司盼瞧通过落价促销等手段来减低库存。然而从销售员的角度，这些商品的利润空间狭窄，促销动力缺乏。这时我们能够运用“内部利润和补贴〞给予这些商品一定的补贴，以刺激销售员，使销售员自发地往实现公司的目标。具体操作的方法如图二十五。首先，依据促销产品的销量报告计算补贴金额。随后，用次级本钞票要素完成从特别的“产品补贴本钞票中心〞到销售员的内部补贴。最后，补贴费用在公司责任报告中单独列示。
特别咨询题〔二〕网点销售模式的碍事
我们前面的设计回避了一个咨询题，那确实是根基销售分公司〔网点〕和总公司之间的业务往来关系，我们称之为网点销售模式。网点销售模式是会碍事责任考核体系的。一般来讲存在3种网点销售模式。我们逐个讨论。
网点零库存
简单地讲，“网点零库存〞确实是根基尽管业务发生在异地网点，然而帐面上都记进总部，包括库存，收进和本钞票。图二十六是个典型的网点零库存：从上海的生产基地向北京发货时，在系统中作为KLM公司内部两个仓库之间的移库。当网点将产品销售给客户时，从销售定单到发货到开发票，根基上以KLM公司的名义进行的，而且都记进KLM公司的帐上。KLM北京分公司尽管可能是业务的实际执行者，但在当地的帐上没有反映。“网点零库存〞是最为简单直瞧的网点销售模式，上文销售员的责任考核确实是根基在网点零库存模式下的。然而这种模式在我国会有工商税务上的一些咨询题，因此我们还必须考虑其他的模式。
网点零库存买断
“网点零库存买断〞的流程是如此的：网点平常不买断总公司的产品。当网点以自己的名义销售产品时，直截了当从总公司的当地仓库中交货。这时候产品销售本钞票记进总公司帐。针对销售定单，网点给客户开票确认销售收进。而总公司依据同一张销售定单进行自动的公司间开票，确认总公司的销售收进。当网点收到总公司的发票后确认销售本钞票和内部往来。图二十七即解释了“网点零库存买断〞的过程。从整个流程瞧，网点的自有库存始终是零。然而和“网点零库存〞模式不同，在对外销售完成的过程中，网点帐上确认了收进，本钞票以及对总公司的应付帐款。因此一笔销售的利润被分割在KLM公司和它的北京分公司两家的帐上。公司间定价的上下决定了网点和总部各留多少利润。
关于责任考核体系来讲，这种销售模式要求同一个销售员在总部和网点各有一个本钞票中心记录收进，本钞票和费用，如图二十七所示。利润考核指标是这两个本钞票中心的加总，而收进指标那么是网点的对外销售收进。
网点买断
在ERP系统中纯粹的网点买断模式如图二十八所示：网点依据销售情况从总公司补货。补货是通过公司间采购定单完成的，网点收到物资和发票后，确认了自有库存和应付帐款。而总公司能够直截了当对该采购定单交货和开发票〔不需要创立销售定单〕。这种模式关于责任考核体系的碍事是：
1． 因为公司间销售和对外销售不是一票对一票的〔和“网点零库存买断〞不同〕，因此总公司的销售收进和本钞票只能记录到某个网点，而不能记录到销售员。从图二十八能够瞧出这一点。
2． 由于网点持有自有库存，这局部的库存本钞票中包含总公司的利润。因此在考察网点的利润时需要扣除这局部需增的利润。这类似于合并报表中的抵销，扣除局部=〔期末库存-期初库存〕*总公司毛利率。
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特别咨询题〔三〕OEM销售
OEM销售引起的考核咨询题，是作为案例留给读者考虑的。情况是如此的，KLM公司除了生产自己品牌的产品以外，它的生产部门还会利用闲置的产能往承接某些跨国大公司的OEM代加工定单。
咨询题一：“OEM销售〞是应当作为上游本钞票中心，依旧下游本钞票中心？或者讲关于OEM销售，在我们的责任考核体系中是否应当实施利润考核？
咨询题二：“OEM销售本钞票中心〞和“生产本钞票中心〞的关系是如何样的？
关于上述两个咨询题，我们的解是：将“OEM销售本钞票中心〞视作下游本钞票中心，也确实是根基讲需要按利润来考核。而它和“生产本钞票中心〞是相互独立考核的两个本钞票中心。
然而事实上OEM销售和整个公司的生产〔包括自有品牌和OEM的生产〕根基上生产部门负责的。在特别长一段时刻内，生产部门觉得OEM销售这一块受到了极不公平的对待。KLM公司的产能是有大量的闲置的，生产部门吃力心机往争取OEM定单，然而一单在他们瞧来稳赚的定单，最后财务部门核算下来却不赚钞票甚至是亏损的。生产部的主管讲：“那个市场现在价格竞争特别剧烈，人家瞧在长期的合作关系和我们的信誉上，差不多给了高过竞争对手的价格了。再讲这块市场资金风险又小，库存又可不能积压。现在因为考核的咨询题，差不多就要白白送人了。〞我们询咨询了一下财务部，他们原来的本钞票计算方法确实是根基传统的分摊方法，所有的本钞票会分摊到当期的产品上。
咨询题三：在现在的责任考核体系下，如何样才能解决那个咨询题？
另外，一位负责OEM的主管讲：“我们每个工作中心都有许多条线，本钞票根基上不一样的，我们OEM生产使用的根基上最廉价的线。现在所有的生产线用一样的作业价格，对我们是不公平的。〞〔注：生产线的效率差异在计算作业价格时差不多考虑了〕
咨询题四：他的这种讲法是否正确？