项目管理视角下任职资格初始...难题的实践——以W集团为例_魏冠正.pdf

79就业与保障 2023.2项目管理视角下任职资格初始化关键难题的实践以 W 集团为例文/魏冠正摘要：文章通过系统分析、诊断调查和专家访谈等方法，对 W 集团的技术序列任职资格初始化项目进行了全方位研究。采用项目管理的视角，对如何突破项目实施的桎梏进行分析与讨论。实践证明，要确保任职资格体系初始化项目平稳实施，不仅要对任职资格体系有深入的研究和准确的把握，而且要通过项目管理的方式，对组织内部多样化与复杂性的问题进行准确识别，并通过思路创新来解决关键难题，从而推动任职资格体系初始化达到预期目标，为企业内部人才持续供给、发展和激励提供系统动力。关键词：项目管理；技术序列；任职资格；初始化项目任职资格体系是人力资源管理在组织发展领域的一个重要的系统性工具，是组织发展到一定规模进入相对成熟的阶段才会启动建设的一个专业体系。项目管理因其具有目标性、集成性、独特性、创新型和临时性等特点，成为更加快速、有效推动任职资格体系初始化的重要方式，特别是在环境相对复杂、专业属性突出的国有企业技术人才队伍。近年来，许多以技术创新为导向的企业或大型国有企业，在项目管理模式的引导下，人力资源管理逐步成为推动组织升级与人员提升的重要推动力。实践证明，项目管理既是推动组织战略转型升级的一种重要手段，也是赋能企业人力资源管理以解决问题为导向的一种作业模式。一、企业与工作背景W 集团的愿景是将企业建设成为“人才聚集的平台、技术创新的平台、产业发展的平台”。近年来，W 集团坚持“我们是企业”的理念，以市场为改革导向，大力实施体制机制改革，以“组织赋能”和“员工赋能”为目标，在打造“人才聚集的平台”上不断下功夫。为保障实现中长期人才战略规划，打造人力资源核心竞争力，建立人才培养发展的长效机制，W 集团成立集团人才培养体系建设工作机构，负责体系设计和项目总体规划，组织推动管理序列（M 序列）及技术序列（T 序列）培养体系建设工作进度。任职资格管理，即分析研究员工的能力素养是否能胜任职位，并在此基础上开展职位的分类分级工作，建立统一规范的任职资格标准。它是选拔任用人才的重要标准和参考依据，既可以明确员工的晋升渠道和发展路径，又能够引导员工树立终身学习理念，不断提高自己的专业素养和个人能力，同时能够明确员工的晋升机遇、职位调配原则和发放的薪资水平，是资源管理工作的重要组成部分1。为了加快集团技术人才培养的步伐，夯实技术人才培养的基础，营造技术人才发展的良好氛围，W 集团决定以技术序列任职资格体系建设为先导，率先在集团内建设全集团统一的技术人才评价、管理、激励与学习发展体系，并为其他序列的建设工作“先行探路”，积累经验。集团技术中心和人力资源管理中心随即成立项目组，以项目管理的方式推进该项工作的实施。二、以项目管理的方式推动任职资格体系初始化建设以项目管理的方式推动技术序列任职资格在 W 集团的建设，是 W 集团任职资格体系建设过程中的一个重要决定。通过项目管理，任命有经验、有能力的项目经理，整合集团不同层面的优质管理资源，广泛听取和联系各级管理者、员工（特别是技术人员），使得任职资格体系在技术序列的建设成为从集团到各家公司的一揽子工程。项目管理是工作开展的“定海神针”，从意识理念到方法策略再到实施行动，实现从集团到各家公司“一杆子捅到底”。总体来说，项目管理对 W 集团技术序列任职资格体系建设的价值主要体现在以下几方面。一是依托项目管理制定清晰合理的工作目标，对工作范围进行清晰界定。项目在正式启动前应明确项目的范围，定义范围需要从项目的目的或目标出发，然后将其细化和分解为更小的组成部分，一直分解到可交付成果层级。项目组在工作启动时，即明确技术序列任职资格依托项目管理要解决的核心问题是“初始化”的问题2，即根据集团现有技术团队特点，结合集团各公司技术序列任职资格建设现状，搭建具有指导性、可以统一使用和广泛应用的技术序列任职资格体系，主要包括通道建设初始化、标准建设初始化、认证方式初始化三个关键问题，最终完成对每一位技术研发人员任职资格初始化认证的工作。二是依托项目管理对工作任务进行有效明确地划分，明确各阶段的主要交付和输出。以“初始化”为核心目标，项目组对整体工作进行工作任务分解（见表 1）。行业思考80就业与保障2023.2表 1 工作任务分解工作启动标准建设与发布试行全面推行与系统调整制定工作方案完成通道、标准和流程；初始化设计完成技术中心、技术人员初始化技术序列全集团、任职资格初始化通过项目目标的确定和工作任务的分解，明确了本项工作的核心价值为任职资格在 W 集团全面推行注入“第一动力”，推动 W 集团人才体系建设齿轮组的动力齿轮。三是依托项目管理实现集团管理资源的高效整合，在技术序列任职资格体系建设工作中，打出配合默契的管理“组合拳”。任职资格体系建设是人力资源管理部门给业务部门提供的一个推动组织发展的解决方案3。就纵向而言，项目决策分析要通过建构“结构化的完整决策分析流程”，让集团的各方领导力能够形成有效的合力，从而对难点问题有效“攻坚”，加速项目的进程。任何结构化或成熟的决策分析流程都需要依从三个主要原则，也称为“3C”原则：一致性（Consistency）、全面性（Comprehensiveness）和连续性（Continuity）。就横向而言，在设计阶段，任职资格体系的建设离不开人力资源内部多个模块的整合及各相关职能的共同参与，使体系设计更加完整，使得项目整体有较好的识别与应对风险的能力；在执行阶段，各单位的积极参与是确保项目得以顺利推行的组织保障。四是依托项目管理在复杂多变的环境中对关键问题进行澄清和识别，聚焦问题并解决问题，在解决问题的过程中，针对基于组织现状与特征的分析，形成有效的创新实践。如何在复杂多变的环境中对多样化的问题进行澄清和识别，成为在项目推进过程中面临的一项重要考验。只有对问题进行有效地澄清和识别，才能锁定关键问题，进而发现问题的本质。三、识别与突破关键难题启动任职资格体系建设，项目干系人首先会关注的问题往往是评价标准是什么，如何定义这些核心又敏感的问题。这些关键问题若处理不好，会在组织内部引起广泛的负面影响，要妥善地回答这些问题，应建立在人群任职资格能力准确识别的基础上，而识别的前提是精确地分类和界定。因此，如何进行技术序列人员的范围与类型界定，已成为开展这项工作的重要基础。在 W 集团启动任职资格体系建设工作前，W 集团下属的很多分子公司就有自己的任职资格体系，并且运行多年，也都取得了不错的运行效果。这些分子公司的任职资格体系是基于自身业务与组织发展的特点进行设计和实施，在精确聚焦本级组织需求的同时相对缺乏集团整体的视角。任职资格体系建设在集团内部又需要有统一的认知、判断和评价的基础，因此，这种一致性和个性化的协调统一，成为项目组在推进过程中时刻都在思考的问题。面对上述复杂的问题，项目推行小组在职业发展通道、任职资格标准和任职资格认证流程上，聚焦六个关键的要素作为 W 集团技术序列任职资格体系建设需要重点推进的创新实践。（一）职业发展通道1.岗位子序列分类与任职层级结合为员工职业发展澄清方向根据初步设计，W 集团的任职资格层级总体上以六个层级的划分为基本路径形态，技术序列的任职资格层级定义为T1（初级工程师）-T6（首席专家）。在对六个层级的任职标准与要求进行定义设计前，项目组通过对 W 集团内所有涉及技术类型的岗位说明书进行了采集和分析，既提取出技术序列主序列的定义以满足客户需求为目标，致力于技术开发、产品开发、装备研发和工艺革新等以技术活动为主要工作的岗位组成的序列，也设置了六个子序列（见表 2）。通过横向界定，明确了 W 集团属于技术序列的岗位，也进一步明确了这个岗位属于哪个子序列。各单位根据定义将不同的技术岗位归入最符合相关定义的子序列，首先澄清不同岗位员工归属的赛道及细分领域，解决了“跟谁比”的问题。表 2 岗位组成序列子序列（节选）子序列定义（节选）技术研发凡是从事基础理论研究、未进入中试阶段的预研、突破性制造技术开发、新的应用领域开发的从事以技术攻关为主要工作内容的岗位，均属于技术研发子序列。产品开发凡是面向满足客户需求，从事可以实现商业化的产品开发活动的岗位，均属于产品开发子序列。生产工艺凡是针对已有的技术和生产条件，以提高产品品质、降低生产成本为目标，以从事生产工艺的维护、革新，生产工装器具的改进等为主要工作内容的岗位，均属于生产工艺子序列。质量技术凡从事产品检验、计量检测、质量统计分析、产品不良预防和控制、检测规范制订等为主要工作内容的岗位，均属于质量技术子序列。2.映射发展通道从“散步走”到“齐步走”的巧思针对任职资格这项经典的管理工具，W 集团各家公司的使用情况也存在较大差异。一部分权属企业没有开展相关工作的同事，另一部分体量较大、发展较为成熟的权属企业则有着一套相对系统和成熟的体系，且运行多年。因此，技术序列任职资格体系的建设，一方面要能指导与落实尚未启动相关工作权属企业的体系建设；另一方面还有接纳并汲取体系运行成熟企业的现状和经验，成为项目组必须认真考虑及谨慎解决的一个关键问题。“映射”是数学中的一个集合概念，W 集团将其引入技术序列任职资格发展通道建设之中，将集团的技术人才视为一个集合，各权属公司的技术人才视为另一个集合。对还未81就业与保障 2023.2启动任职资格体系建设的权属公司而言，通过一定的标准和认证流程，将人才“映射”到集团的技术人才集合，即完成了技术人才的层级划分；对已有体系的权属企业而言，需要将本公司的层级对照集团的相关标准，将本公司的层级“映射”到集团任职资格层级，以初步完成技术人才层级的划分。通过上述策略，解决了因为体系建设情况不一致带来的发展通道无法统一的问题，完成了从“散步走”到“齐步走”的整体设计策略。（二）任职资格标准1.标准原则模型标准建设一致性指导思路技术序列的任职资格标准，是一套以技术专业标准设计用以评价任职人员技术实力和水平的评价系统。基于 W 集团的产业特色、岗位类型、人员体量与组织治理模式，在技术序列任职资格标准上，采用二级设计开发的方式进行标准体系建设。在集团层面，针对标准设计拟定原则模型，通过关键维度、状态描述与标准画像描述等方式，对各公司的任职资格标准设计给定可参考和可依据的模型。各权属公司结合本单位的实际情况，特别是产业对人才的规划现状，进行具体标准的设计。2.制度体系以制度推动标准执行技术序列任职资格体系标准采用二级开发方式的方式，这就意味着整体体系的设计既要标准化，又要尊重和接纳各权属公司的个性化，同时对关键环节、关键层级的管控又要到位。因此，制度体系的设计与建设已成为本项目研究成果的最终载体，也是项目验收对项目成果与质量评价的关键。通过制度体系的建设，也可以处理整体与局部的关系，避免规则冲突与矛盾的发生，可以更好地进行工作推进的总体布局与具体推进的协调一致。（三）任职资格认证流程1.重新建构核心技术人才评价体系牵住人才体系建设的“牛鼻子”W 集团实施多年的核心技术人才评价体系在集团内部认可度高，有一定的管理影响力，并且也按照一定的周期进行评审认证工作。其中，一级和二级核心人才是集团技术人才的高级别认证，由集团统一进行认证，并对其岗位职责、绩效考核与基础薪酬进行统一管理。因此，在任职资格体系建设中，将两个体系在映射的基础上开展一次认证，同时获得核心人才的任职资格认证，并以任职资格体系为基础，加快核心技术人才评价体系优化。在任职资格体系建设的体系化推进背景下，重新建构核心技术人才评价体系，成为牵住人才体系建设“牛鼻子”的一个重要判断。一方面，对高层级人才的任职资格按照统一的标准和流程进行认证，锁定高层级人才的实际定义，对各公司开展人才评审与认证工作树立了可以比照的标杆；另一方面，通过重新建构核心技术人才的评价体系，也在集团层面树立了人才评价风向标和标准尺，对各序列、各类型的人才评价建立可以参考及借鉴的模式。2.积分制全过程量化评价体系建设，推动评价机制“法制化”建设在“映射”逻辑的基础上，针对中低层级和高层级任职资格，集团采用了两种不同的策略进行任职资格初始化。中低层级采用人才盘点的方式，由各权属公司对目前人员的任职胜任情况进行盘点，根据统一的胜任模型和评价方式，对所有技术人才进行对比与评价，输出统一的盘点结果，按照统一的逻辑进行盘点后的任职资格初始化。高层级人员则采用逐一认证的方式，进行任职能力的评估与评价。逐一认证在原先技术核心人才认证中，以专业委评审为主，在任职资格初始化认证中，以个人积分为核心，专业委“评价+推荐”相结合的方式，进一步将评价的过程指标化、数据化，从而使评价的过程更加可靠，更加面向客观评价，强调以标准和事实为准绳的“法制化”。四、项目实施与验收2022 年 6 月，W 集团技术序列任职资格初始化项目通过集团项目评审获得验收。在项目验收时，W 集团发布了任职资格及人才梯队建设的制度和工作方案 5 份，W 集团近 40家分子公司也分别出台了相应的制度指导落实本公司技术序列任职资格体系建设。同时，以技术序列建设工作为基础，集团启动了管理序列、专业序列、营销序列等序列任职资格体系的建设。通过本项目的实施，W 集团近 1500 名技术序列员工全部完成了任职资格初始化的工作，针对不同层级技术员工的特点与现状，W 集团启动教育培训大纲与人才培养路径体系的建设，为进一步推动人员与组织发展、深化创新土壤的涵养创造了可能性。（作者单位：厦门钨业股份有限公司）参考文献史睿滢.B 集团任职资格管理研究 D.北京交通大学,2021.李徐百慧.QHJ 公司建筑工程项目管理中的人力资源配置研究 D.新疆大学,2021.郑建华.SJ 建筑公司项目经理责任制优化研究 D.西北大学,2020.123