我们差在哪里某地产在《惠普之道》培训后的一些想法(中文,10页.docx

我们差在哪里？
——《惠普之道》培训后的一些想法

总部人事部北方培训基地矫佩民、2001、2、2

是什麽维系、支撑着惠普这样一个有9万员工、销售额近500亿美圆的庞大机器在飞速运转？万科也会面临同样的问题。

在业务上，万科与惠普大相庭径；但在企业文化方面，二者却极其相似，有强烈的可比性，这一点激发了我的愿望：写一篇对比万科管理与惠普管理的东西，与同事们分享。
虽然有总部和一线公司的工作经历，但许多看法与建议难免有不实之处。

一、 企业文化的对比
企业的核心文化：

惠普：
相信任何人都在工作中追求完美和创造性，只要赋予他们适宜的环境，
他们一定能成功。
——Bill Hewlett（HP创始人）
公司只要创造适当的环境，员工必然全力以赴。
——David Packard （HP创始人）

万科：
尊重人，为优秀的人才创造一个和谐而富有激情的环境，是万科成功的
首要因素。
——职员手册

企业价值观的关键点：

惠普：
1、 我们信任和尊重个人
2、 我们追求卓越的成就和贡献
3、 我们在经营中坚持诚实和正直
4、 我们靠团队精神达到我们共同的目标
5、 我们鼓励灵活性与创造性
——HP WAY

万科：
1、 人才是万科的资本
2、 尊重客户，让客户满意
3、 专业化+规范化+透明度=万科化
4、 学习是一种生活方式
5、 创新是生命之源
——职员手册

可以看出，无论从寓意还是表述上，万科与惠普的企业文化都极其相似，差异仅在于惠普的表述更有美国味儿，而万科强调的专业化与规范化带有企业发展不同阶段的特点。

我们与惠普差在哪里？

企业文化的作用

惠普认为：
企业文化是企业杰出的永久动力。
产品与技术是暂时的；
员工是通过具体的管理去体会企业文化的；
管理制度与政策无法保证人投入100%的热情；
既保持向心力又保持创造性的基础是对企业价值观的认同。

任何大组织……它的凝聚力不在于它的形式或组织或管理技能，而在于
我们称之为信任的力量以及这些信任对它的人员的感染力。
————惠普经理

对企业文化的作用，万科上上下下的认识是有差距的。
从高度看，我们中的许多人没有把企业文化看成是企业发展的基础与动力；
从层面看，总部较好，一线公司有差距；
从职能部门看，人事部门较好，其他部门有差距。

由此引发出我们与惠普的主要差距：将企业核心价值观落实到具体的各项管理中。

企业的生态系统

惠普认为：

企业文化决定了企业的价值观，进而决定了企业的目标，最终决定了企
业的管理方式与流程。
它们共同构造了企业的生态系统，即企业的内部环境。

惠普的生态系统：

企业核心文化：
公司只要创造适当的环境，员工必然全力以赴。

企业价值观：
信任和尊重个人
追求卓越的成就和贡献
在经营中坚持诚实和正直
靠团队精神达到我们共同的目标
鼓励灵活性与创造性

企业目标：
利润、客户、专业领域、增长、员工、管理

企业的管理方式：
目标管理（与公司目标一
致，鼓励不同方法）
公开交流（走动式管理、开
放式管理、自发交流）
平衡工作与生活的要求
鼓励自我成长
企业的管理流程：
确定目的
共享远景
共同计划
领导行动
评估

惠普的生态系统贯穿着核心价值观的主线。
在企业目标中，明确规定了员工的发展与满意度；
在管理方式中，拒绝集中式管理，采用鼓励不同实现方法的目标管理体系和
走动式管理等一系列鼓励上下级交流的手段。
在基本管理流程中，规定了确定目的和共享远景两个达成共识的程序。

在万科的管理环境中，除人事管理外，在大量的日常业务管理中，我们
很少有意识地渗透万科的核心价值观。
万科的核心价值观曾经激励万科的老员工坚持不懈地努力，走过了创业
的艰难。万科的事业需要数代人的努力。万科再次进入快速扩张期，在大量
新员工加入了我们的队伍、大量管理新人走上岗位时，我们的企业文化教育
仅仅靠入职培训是远远不够的。

二、 改进的切入——管理流程（POM--------PROCESS OF MANAGEMENT）

惠普的企业价值观是通过基本管理流程——POM渗透到日常的管理活动和业务活动中的。

惠普的POM:

确定目的

建立共享远景
改

制订共同计划
进

领导行动

评估

我特别喜欢POM，因为它为经理们提供了一个框架，帮助他们把惠普之道（HP WAY）变活。

HP目标的深远性鼓励HP的各下属公司以不断创新的方法实现这一目标，POM为这样做提供了结构化的程序。
————惠普公司总裁 Lew Platt

POM的哲学观：1、人与事并重（Focus on both task an people）
2、分享是非常重要的手段（Teamwork）
3、持续的改善精神(Improvement)
————惠普经理

POM是采访了170多位成功的惠普经理而总结出来的基本管理流程，也是最具惠普特点的基本管理模式。
大到大型项目，小到一对一的工作引导，可以说，在每一个基本管理活动中，惠普的各级经理都在采用POM。同时惠普倡导的管理方式也贯穿在POM中。它是惠普经理的必修课。
显然我们还没有总结出带有万科特点的基本管理模式，各一线公司的管理各有特点，复制性不强。集团也没有这样一门以万科企业文化为核心的管理课程。

1、 确定目的

惠普认为：
大到公司，小到工作小组必须确立组织目的。组织目的有宗旨（Purpose）
和使命（Mission）构成。宗旨确定组织存在的理由，使命说明在宗旨的基
础上短期的具体的目标。
例：
惠普的企业宗旨：
创造一个新的信息科技生态系统以加速人类知识的进步，并且从本质上
改善个人及组织的效能。
培训项目工程的宗旨：
领导解决方案的开发与维护，以满足SSO/RCO部门目前的和未来的需
求。
专业服务部门：
提供程序、工具、产品和最好的实践经验，使PSO部门以赢利的方式提
供更高的价值，开放系统以及用户/服务器服务。

惠普将宗旨和使命作为团队合作的基础、注意的焦点、决策的依据和行动的激励因素。
万科的宗旨曾有过几次表述，但始终没有确定下来。许多业务部门和管理部门都缺乏对自己宗旨与使命的明确表述，给运作中的分工与合作带来了困难。

2、 共享远景

惠普认为：

在宗旨与使命确定后，最重要的是建立共同的价值体系平台，即共享远景（Vision）。价值体系就是一套坚定的信念，它指导与客户的关系；与小组成员的互动关系；与其他人的人际关系和对杰出成就的承诺。

使所有这些取得成功的关键是信任。没有信任，你就不能领导。技术是不重要的。你在与人打交道。关键问题是，你愿意在建立信任方面投资吗？你愿意解释你是谁？你的价值观是什麽？

你可以把马拉到河边，但你无法强迫它喝水。
————惠普经理
共同价值体系的关键点：
（1）、人与事并重（Focus on Task and People）
（2）、关心整体、全局(Concen for Whole)
（3）、相信双赢(Belief in Win-Win)
（4）、团队合作(Teamwork)
（5）、正直(Integrity)
（6）、持续不断的改进(Comtinuous Improvement)

形成共享的价值体系，可以使人们建立对彼此、主管和组织的信任；更勇于冒风险；更乐意尝试新的方法；更乐意学习和发展；更愿意全力以赴；感到受重视、被鼓舞和激励。
————惠普经理

应该说，万科也在不断强调以上这些惠普价值体系的关键点。但是我们的确没有花很大的力量在管理的操作层面去落实。
以下这些现象时有表现：
“在万科只做事，不做人”的糊涂认识；
工作中可以避免的相互冲突与推诿；
“不要当刺猬，也别让人扎针”的戒备心理；
墨守成规但求无过的工作状态；
对客户与公司不负责任行为方式；
……….
显见，以上种种并不能仅靠规章、制度等规范解决。

3、 共同计划

惠普的计划管理有两个关键点：确立关键目标系统和目标管理

关键目标系统：
（1）、销售额
（2）、客户满意度
（3）、利润
（4）、市场占有率
（5）、员工满意度

值得注意的是，在为数不多的几个关键性目标中，有客户满意度和员工满意度两个体现惠普核心价值观的目标。这在万科的计划目标系统中是没有的。

目标管理

惠普的计划目标是通过目标管理手段完成的。什麽是惠普的目标管理？
惠普目标管理的核心内容认为，如果给予员工恰当的支持和指导，他们也许比一些管理人员更能够对他们直接关心的问题作出决定。

目标管理不是给惠普经理的工作增加负担，而是更好地工作的一种方法。它是惠普用来把实现公司目标的必要性与员工作出贡献和发展的必要性结合起来的计划过程。这样做，是让员工在实现明确规定的目标方面可以有行动自由。
————惠普经理

我不在乎一位经理多麽精明，因为他不可能知道正在发生的一切事情。经理作决策的质量可以由他在整个公司下放决策责任的程度来衡量。
--------Bill Hewlett

简言之，HP的目标管理使每个员工在把技能、知识和创造性应用于自己的工作时，能有尽可能多的自由，同时它有助于激发激情和培养团队精神。
—————惠普经理

万科的目标管理似乎并没有在集团内达成共识：
关键性目标如何界定？
如何分解成目标体系？
目标管理中的授权与集权？
实施计划的确定程序？
管理人员的职责？
数据收集系统的建立？
评估标准、反馈与程序？

在大家都在喊“忙，累，加班……”时，是不是可以问一句“也许我们不用这麽忙，这麽累，这麽加班？”

4、 领导行动

惠普认为：
领导行动 就是提供小组成员执行计划是所需要的不间断的支持、反馈和方向。

领导行动的关键点：
（1）、辅导计划的进行
（2）、回顾检查进展
（3）、提出建议和征求反馈
（4）、支持和培养员工
（5）、以身作则
（6）、肯定和奖励贡献

领导方式
（1）、走动式管理
（2）、开放式管理
（3）、公开交流
（4）、作教练，不要做教师

从金字塔的视角，看到的是一级一级的经理在干活；把金字塔倒过来，看到的是员工在干活。最成功的经理是那些把自己看成是人民公仆的人。

经理必须熟悉、认同、共享企业的价值观，经理行为是检验企业价值观的真实标准。

人员的培训和培养员工的忠诚应当是经理在做别的事情之前做的最重要的事情。
————惠普经理

万科聚集着一批善经营、懂管理、有专业知识、不断追求卓越的职业经理。但他们不仅自己要追求完美，还要作一个好教练，只有这样，我们的职业经理队伍才能不断发展壮大。
按惠普的说法，一个好教练不仅要运用Position Power(权威)，更要运用Personal Power(威信)。权威是地位赋予的，而威信则是自己树立的。实际上，万科成功的职业经理都是既有权威，又有威信的。对于我们的经理新人，更应该朝这方面努力。

5、 评估

惠普认为：
评估就是审查取得的成果，评论取得这些成果所使用的过程，并执行持续不断的改进计划。

评估的关键点：
（1）、确定客户、公司和员工的满意度
（2）、回顾并检查过程
（3）、确定需要改进的领域
（4）、庆祝成功

我的员工作成了无人能比的事情。正是他们的伟大取得了成果，我希望他们知道他们的所作所为使他们取得了成功。

每个项目结束时，我都得问问自己，我从中学到了什麽？我是否犯了我不想重复的错误？
————惠普经理

如果你问我，这是谁做的？我将说：是整个小组。
————惠普经理

对比惠普评估的关键点，万科应该增加客户满意度和员工满意度，同时加大对过程的评估力度，因为只有认真对过程评估，才能真正找到需要改进的地方。

三、 几点建议

在急速扩张期，万科主要面临的是管理人才不足。但如果不能解决管理的可复制性问题，降低各级管理人员准入的门槛，我们也许永远解决不了人才不足的问题。以下建议是围绕这一思路提出的。

1、 总结万科管理模式，贯彻核心价值观

管理的可复制性，首先要可复制万科的核心价值观。70年代企业的价值取向是——股东价值，80年代是——客户价值，90年代是——员工价值。在这方面，万科一直走在前列。
我们需要总结出以万科价值观为核心的管理模式，这就是惠普的经验。
建议总部成立一个工作小组，对万科经营管理较好的公司和经理人员进行广泛的调研，总结出万科的基本管理模式，并在集团内达成共识，以解决管理的可复制性问题。这方面工作的其他意义不再赘述。

2、 聚焦企业核心能力，精简业务管理规范

集团及一线公司都在进行规范化工作。但究竟应该规范什麽，似乎
指导思想并不一致。规范太多，可操作性差；规范太杂，政出多门，还
有一些规范冲突。
我们已有许多基础性管理规范。需要统一的是能反映企业的核心能
力的主要业务管理规范。
建议总部成立一个规范小组，总结万科的核心能力，精兵简政地协
调各职能部门的规范化工作，并编出相应的职务指导书，解决业务管理
的可复制性问题。

3、 建立目标管理体系，鼓励创造性工作

一线公司的目标管理体系不健全。指导思想不清晰：是全面加强管理，还是强调灵活反应？关键性目标体系不一致：目标多了，可能产生越俎代庖，目标少了，又担心一盘散沙。
我们应该在目标管理中贯彻万科的创新理念，确定几个与公司总体目标有关的关键性目标，让员工更多地发挥主动性和创造性。
建议一线公司考虑“倒T (┻ )” 型业务架构，抓住关键性目标和核心竞争力，将无优势的工作进行分包与合作，在此基础上建立关键目标体系、计划执行体系、数据反馈体系和评估改进系统。

4、 将客户和员工满意度列为管理评审的主要内容

万科有很明确的客户理念和人才理念。它应该成为我们所有工作的
起点与终点。但是我们的评审与考核工作并没有将其列为主要指标。
从深层次看，作好客户的工作，是在营造万科的外部生态环境；作
好员工的工作，是在营造万科的内部生态环境。
建议将客户满意度与员工满意度作为公司管理评审和管理人员考核
的指标性内容。