大中小型房地产公司管理系列2_项目投资与开发管理.docx

大中小型房地产公司管理系列之二
项 目 投 资 与 开 发 管 理

目 录
第3章 项目投资与开发管理 2
3．1 项目投资与开发管理制度设计 2
3．1．1 企业项目投资管理制度 2
3．1．2 企业经营计划管理制度 7
3．1．3 项目前期开发管理制度 10
3．1．4 项目用地投标管理制度 13
3．2 项目投资与开发管理操作工具 16
3．2．1 项目阶段投资回收分析表 16
3．2．2 企业年度总体经营计划书 17
3．2．3 投资项目竞争分析调研表 18
3．2．4 项目开发成本费用估算表 19
3.2.5企业项目投资时间控制表 20
3.2.6投资项目社会影响分析表 20
3.2.7企业项目开发风险分析表 21
3.2.8前期工作阶段主要工序表 21
3．3 项目投资与开发管理工作流程 22
3．3．1 企业经营决策管理流程 22
3．3．2 年度经营计划编制流程 23
3．3．3 宏观市场分析预测流程 24
3．3．4 投资项目评估选择流程 25
3．3．5 项目开发前期策划流程 26
3．3．6 项目前期手续办理流程 27
3．3．7 项目用地投标管理流程 28
3．4 项目投资与开发管理方案设计 29
3．4．1 年度经营计划方案 29
3．4．2 项目投资分析方案 31
3．4．3 项目拆迁安置方案 33
3．4．4 项目规划管理方案 36
3．4．5 立项成本控制方案 39
3．4．6 招投标成本控制方案 41
3．4．7 规划设计成本控制方案 42

第3章 项目投资与开发管理
3．1 项目投资与开发管理制度设计
3．1．1 企业项目投资管理制度
制度名称
××房地产企业项目投资管理制度
受控状态

编 号

执行部门

监督部门

考证部门

第一章 总则
第1条 目的
为了加强投资计划管理，明确投资决策权限与投资管理责任，强化投资项目的事前、事中、事后控制，提高投资质量，防范投资风险，提升投资效益，实现企业战略目标，特制定本制度。
第2条 使用范围
本制度适用于本企业所有房地产开发项目的投资控制。
第3条 投资管理的原则
本企业对投资的管理坚持以下三个原则。
（1）以事前控制为主，其他控制为辅。
（2）预决算的控制应公正、合理、准确、精细。
（3）投资控制贯穿于项目实施的全过程，各实施阶段的投资控制同等重要，不可偏废。
第4条 管理职责
（1）投资发展部负责编制投资计划，对投资项目进行评估与选择。
（2）造价部负责投资估算、预算、竣工决算的编制等工作。
（3）项目开发部负责编制《项目投资建议书》及投资项目立项审批等工作。
第二章 投资的审批权限
第5条 集团控股企业的投资审批权归集团企业，非控股企业由其董事会确定。按照投资项目下管一级的原则，集团企业只受理所属一级独资及控股企业的投资申报，其他企业的投资项目按照隶属关系，分级管理。
第6条 集团企业所属企业的对外投资总量必须与其资产总量相适应，累计总规模不得超过其净资产的×%。同时，为防止企业资产过度分散、管理链条过长，应严格控制集团（总）企业下属二级企业的对外投资。
第7条 固定资产投资项目审批权限
（1）投资在300万元以下的项目由企业自主决定，报企业投资发展部备案。
（2）投资在300万～600万元的项目，由投资发展部调研、论证、审查后审批，报企业总经理办公室备案。
（3）投资在600万～1 200万元的项目，由投资发展部咨询、论证、审查，报总经理审批。
（4）投资在1 200万～3 000万元的项目，由投资发展部论证审查后，由总经理审批，报董事会备案。
（5）投资在3 000万元以上的项目，由投资发展部论证审查，报董事会讨论后由董事长审批。
第8条 集团及控股企业设立新企业或参股其他企业、搞新项目开发等，必须事先进行可行性研究，可行性研究的内容包括以下六个方面。
（1）对企业发展战略的影响。
（2）对企业经营的影响。
（3）主要风险和应对措施。
（4）企业的资源包括人力、物力、财力、管理能力能否满足新的投资需要。
（5）投资收益。
（6）税务论证。
第9条 按规定必须上报审批的项目，由投资单位在未签订任何具有法律效力的合同、协议及未进行任何实际投资之前，备齐以下资料，上报集团企业投资发展部。
（1）项目投资申请报告或建议书。
（2）投资企业对投资项目的投资决定或决议。
（3）项目可行性研究报告。
（4）有关合同、（协议）草案。
（5）资金来源及投资企业的资产负债情况。
（6）有关合作单位的资信情况。
（7）政府的有关许可文件。
（8）项目执行人的资格及能力等。
第10条 集团企业投资发展部在收到项目报批的全部资料后，应组织有关部门对该项目进行初审，并提出初审意见。对初审予以否决的项目，在征得企业主管领导的同意后，由投资发展部将初审意见书面返还给申报单位。申报单位对初审意见有异议的，可申请复查一次。
第11条 经初审认为基本可行的项目，在征求主管领导意见后，由投资发展部会同有关部门提出召开投资审议会的建议。
第12条 投资审议会的内容
（1）查询项目基本情况，比较选择不同的投资方案。
（2）对项目的疑点、隐患提出质疑。
（3）评价项目执行人的资格及能力等。
（4）提出项目的最终决策和建议等。
第13条 总经理根据投资审议会对项目所做出的决议，签署审批意见。
第14条 投资发展部根据总经理的审批意见，下达书面批复文件。一般情况下，在收到投资单位的上报申请后，应在10个工作日内完成项目的审查与批复。
第15条 凡属于备案的项目，由投资单位在项目实施后10天内向集团企业提交备案材料，包括可行性分析报告、合同及章程等。
第三章 投资控制
第16条 策划阶段的投资控制
（1）投资发展部负责市场调查和项目情况调查，进行项目定位，拟订最佳开发规模和销售策略。
（2）设计管理部委托多家设计单位设计规划方案，由投资发展部从中挑选最佳方案；根据总体规划方案，项目开发部编制项目实施计划，提交投资发展部评审；再由造价部进行投资估算，财务部进行项目经济评价，最终由项目开发部形成《项目详细可行性研究报告》。
（3）投资发展部组织对《项目详细可行性研究报告》的评审工作，由总经理签署意见后提交董事会审批。
（4）立项后，依据投资估算和项目实施计划，财务部编制详细的项目投资计划及筹资计划。
（5）投资发展部审核项目投资计划和筹资计划，总经理同意后提交董事会审批。
第17条 设计阶段的投资控制
（1）造价部依据《项目详细可行性研究报告》，提出成本控制目标。设计管理部根据该目标，编制《设计任务书》。
（2）设计管理部委托设计单位形成初步和扩初设计方案，并提交经济技术委员会评审。评审通过后，由总经理签署意见，提交董事会审批。
（3）项目开发部考察造价咨询单位，形成《考察报告》。经总经理批准后，项目开发部同造价咨询单位签订委托合同。
（4）造价部审核设计概算，若概算造价突破估算时，应分析突破原因。如是设计原因，应返回设计单位重新设计；如是增加功能或项目，应重新进行项目评价；如是其他原因，应做补充说明或解释。
（5）《投资概算报告》提交投资发展部评审通过后，经总经理批准，由设计管理部与设计单位交底，委托编制《施工图》。
（6）项目开发部组织设计管理部、工程技术部、材料设备部和造价部共同讨论甲、乙供材的范围并做出甲供材料清单、价格，由造价部编制《材料设备限价表》。若有特殊材料设备且价位不清时可暂估价位，由总经理批准并加以说明、备案。
（7）在接到施工图纸、图纸会审记录、材料设备价格一览表、甲供材料清单后，造价咨询单位需在一个月内做出《预算书》或标底，由造价部审核。要求施工图预算与设计概算的误差控制在±5%以内。
第18条 施工阶段的投资控制
（1）根据施工合同，依据工程当月实际完成工作量，由施工单位提出申请，报监理单位认可签字盖章后，转项目管理部核实当月实际完成工程量，项目管理部经理审定工程量，再转给造价部。
（2）造价部重新核定施工单位的实际完成工程量，并根据合同及国家有关规定审核计算进度款，然后交给项目开发部审核，总经理审批；最后经财务部进行全面稽核，根据工程进度款支付计划，监督和审查当月实际应付的工程进度款。
第19条 竣工阶段的投资控制
（1）造价部在接到《工程竣工验收报告》后，依据合同中的要求，通知承包方报《工程决算书》给监理单位，《工程决算书》应盖有其单位印章和签有编制人姓名。
（2）《工程决算书》经过监理单位初步核对后，由造价部委托造价咨询单位审计《工程决算书》。最后由工程预算部统一编制《竣工决算书》。
（3）项目开发部最终审定《竣工决算书》，确定工程造价，双方签字、盖章。造价部进行施工图预算对比分析，做出《工程造价成本分析报告》，找出控制偏差，总结工作经验与教训。
第四章 项目投资成本分析
第20条 编制《项目财务决算书》
（1）财务部与施工单位核对工程款拨付情况。
（2）根据《竣工决算书》和工程款以及其他项目拨付情况，由财务部编制《项目财务决算书》，交总会计师审核。
第21条 由财务部牵头，与造价部共同完成项目成本分析
（1）收集《项目投资估算书》、《设计概算书》、《施工图预算书》（或标底）、《竣工决算书》以及有关施工合同、订购合同等资料。
（2）根据项目实际运作情况，将实际成本与投资估算、竣工决算、施工图预算（或标底）进行对比分析，找出差异，分析原因。
（3）编制《项目成本分析报告》，总结经验。
第22条 投资发展部负责审核《成本分析报告》。
第23条 总经理批准《项目分析报告》，报送董事会备案。
第五章 项目的验收和考核
第24条 企业定期在投资项目运作后开展评价工作。由投资发展部牵头组织相关职能部门成立投资评价小组。
第25条 项目按批准的内容已经完成，具备投产和使用条件，达到竣工文件规定的标准后，企业应及时申请项目竣工后验收报告，编写竣工资料，报集团总部投资发展委员会。
第26条 效益考核
（1）项目竣工验收投产后，经过试生产期考核（3～6个月），在达到设计规定的效益要求之前，企业应逐月对项目投资效益进行考察分析。
（2）不能达到设计规定的，应及时向集团总部汇报并提出有效措施限期达标，并每月向集团总部经济发展委员会和有关部门报告项目经济效益情况。
第27条 集团企业每年进行一次投资项目评比活动，对获奖的投资项目主管领导和投资项目执行人、监督人实行奖励。
第六章 附则
第28条 本制度由财务部编制，解释权、修改权归财务部。
第29条 本制度经企业董事会讨论决定后，自公布之日起实施。
编制日期

审核日期

批准日期

修改标记

修改处数

修改日期

3．1．2 企业经营计划管理制度
制度名称
××企业经营计划管理制度
受控状态

编 号

执行部门

监督部门

考证部门

第一章 总则
第1条 为了加强企业经营计划管理，促进企业快速健康发展，结合本企业的实际情况，特制定本制度。
第2条 管理范围
这里的经营计划包括各经营部门的业务计划以及各管理部门的管理计划、人力资源计划、财务计划、投资计划、融资计划等。
第3条 本制度适用于企业各类经营计划的编制、执行和监督。
第二章 年度经营计划的编制
第4条 年度经营计划所确定的计划期为每年的1月1日到12月31日。
第5条 年度经营计划编制的程序
（1）每年年底投资发展部根据企业中长期发展规划、本年度经营计划的执行情况和预期目标，初步提出下一年度的经营目标。
（2）投资发展部将拟订的年度经营目标传达给各部门征求意见，并对各部门的意见进行汇总。
（3）投资发展部通过汇总各部门的意见，编制《年度经营计划草案》，并提交总经理办公会讨论。
（4）投资发展部根据总经理办公会讨论的意见对年度经营计划进行修改，并经总经理批准后执行。
第6条 年度经营计划的内容
企业年度经营目标，预计分阶段目标；为实现企业业务目标，各业务部门的业务计划指标；编制规范（含表式、编制说明要求）和编制进度要求。
第7条 如遇特殊情况，企业年度经营计划可于年中调整一次，调整计划须经总经理办公会批准。
第三章 年度经营计划的分解
第8条 每年年底由投资发展部组织各部门采用滚动编制、逐步细化的方式对整体经营计划进行分解，形成季度和月度的各部门分解计划。
第9条 按季度和月度分解年度经营计划
将年度经营计划分解成为季度、月度经营计划。
（1）投资发展部负责整体计划的分解，并对各部门计划进行综合协调和平衡。
（2）各部门负责各自具体计划的分解、执行和修订。
第10条 各部门负责将季度经营计划分解到每个月度
各部门负责人负责将分解到部门的季度经营计划分解到每个月，形成月度工作计划。
第11条 审核批准企业年度经营计划分解结果
由总经理办公会讨论、审核各季度、各部门的分解计划和各部门月度工作计划，由总经理批准。
第四章 经营计划的执行
第12条 经营计划的下达
（1）每年年底前由总经理办公会向各部门下达年度经营计划。
（2）每季度之初，由总经理办公会批准，投资发展部下达下个季度经营计划和各部门工作计划。
（3）每月月初，由总经理批准，投资发展部下达下个月度经营计划和各部门工作计划。
第13条 经营计划的执行
各部门根据企业经营计划及本部门工作计划，着眼全局开展工作，以保证本部门工作目标和企业整体经营目标、经营计划的实现。
第14条 调整经营计划
（1）确因客观因素影响需要调整年度经营计划的，必须由投资发展部提出申请说明原因，经总经理办公会讨论通过后才能执行。
（2）确因客观因素影响需要调整季度经营计划的，必须由相关部门主管副总提出申请说明原因，经总经理批准后才能执行。
（3）确因客观因素影响需要调整月度经营计划的，必须由相关部门经理提出申请说明原因，经主管副总确认，总经理批准后才能执行。
第15条 调整计划一律以书面批复为准，在未接到书面批复以前，一律按原计划执行。
第五章 检查与考核
第16条 投资发展部负责跟踪、分析、报告企业经营计划的执行情况。
第17条 职能部门每月以书面形式报告一次企业经营计划任务的完成情况。特殊事项需要缩短报告周期的，由总经理办公会决定。
第18条 各级领导必须随时监督检查企业经营计划的执行情况，发现问题应及时采取有效措施予以解决，以保证计划的顺利完成。
第19条 检查企业经营计划的执行情况时，应当充分利用统计报表、会计报表、业务报表等资料。检查计划的实际完成数，一律以统计报表数为依据。
第20条 企业每季度对各部门经营计划的执行情况考核一次。投资发展部组织考核并提出初步意见，总经理办公会讨论后做出考核结论。
第六章 附则
第21条 本制度由投资发展部负责制定、解释及修改。
第22条 本制度自××××年××月××日起执行。
编制日期

审核日期

批准日期

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修改处数

修改日期

3．1．3 项目前期开发管理制度
制度名称
××企业项目前期开发管理制度
受控状态

编 号

执行部门

监督部门

考证部门

第一章 总则
第1条 目的
为规范本企业房地产项目开发管理，减少和避免失误，提高企业投资收益率，根据国家相关规定，结合本企业的实际情况，特制定本制度。
第2条 管理范围
本制度适用于从房地产项目立项到施工准备完成的全部管理工作。
第3条 管理职责
（1）项目开发部负责项目立项的审批及相关证件的办理等工作。
（2）造价管理部负责编制各项经济预算及工程概算等工作。
（3）工程技术部负责房地产项目各类施工图纸的设计及变更等工作。
第二章 项目前期规划设计
第4条 由项目开发部配合投资发展部根据城市发展前景、地理位置、城市规划等因素，结合自身实力，考察选择具有投资价值的开发项目。
第5条 由项目开发部对投资发展部选定的投资项目进行可行性研究，其具体内容如下。
（1）项目概况
①项目名称。
②项目的地理位置。包括项目所在地城市、区和街道，项目周围主要建筑物等。
③项目所在地的周围环境状况。主要从工业、商业、相关行业现状及发展潜力、项目建设的时机和自然环境等方面说明项目建设的必要性和可行性。
④项目的性质及主要特点。
（2）开发项目用地的现状调查及动迁安置
①土地调查。包括开发项目用地范围内的各类土地面积及使用单位。
②人口调查。包括开发项目用地范围内的总人口数、总户数及需动迁的人口数、户数等。
③调查开发项目用地范围内建筑物的种类，各种建筑物的数量及面积，需要拆迁的建筑物种类、数量和面积等。
④各种市政管线。主要应调查上水管、雨水管、污水管线、热力管线、燃气管线、电力和通信管线的现状及目标和其可能实现的时间。
⑤其他地下、地上物现状。开发项目用地范围内地下物调查了解的内容，包括水井、人防工程、各种管线等；地上物包括各种树木、植物等。开发项目用地的现状要附有平面示意图。
⑥如需要拆迁的，要制订动迁计划，确定安置方案。
（3）市场分析和建设规模的确定
①市场供给现状分析及预测。
②市场需求现状分析及预测。
③市场交易的数量与价格。
④服务对象分析，制订租售计划。
⑤拟建项目建设规模的确定。
第6条 项目开发部负责组织编写《房地产项目可行性研究报告》，报送总经理审核，并送达投资发展部。
第7条 投资发展部根据《房地产开发项目可行性研究报告》，结合企业自身情况，对是否投资开发该项目做出决策。决策必须认真慎重，贯彻实事求是、量力而行的原则。决定投资项目的《可行性研究报告》报董事会审批。
第8条 项目确定后，由项目开发部组织与土地持有方签订正式合同（或协议），如土地使用权出让（或转让）协议，合作开发合同、联建合同等。合同内容要具体、明确、严谨，准确载明合同各方的责任，必要时可以报有关部门鉴证或公证。
第9条 土地合同签订后，项目开发部应组织成立项目经理部，其具体工作内容如下。
（1）编制《项目开发详细计划书》，办理各项前期手续。
（2）组织规划设计及认证、施工图设计及优化。
（3）委托施工监理、选择施工队伍及进场等事项的时间、人员安排、办理就骤等。
（4）明确资金筹措、完成投资、成本控制、房产销售等方式，方法及相应计划安排。
第10条 前期手续办理
由项目开发部指导并会同项目经理部相关人员有步骤地办理有关手续。
（1）向房地产开发管理部门申报开发经营许可证。
（2）向计划部门申报固定资产投资计划，报批项目立项。
（3）向土地部门申领《土地使用证》和《建设用地批准书》
（4）向规划部门申请规划定点，办理《建设用地许可证》
（5）如系旧城改造项目，按当地政府的拆迁政策委托拆迁管理部门办理拆迁安置，拆迁完毕后请有关部门验收。
第三章 现场施工准备
第11条 由项目开发部门配合工程技术部委托相关有资质的单位进行项目实地测量与勘探，办理地形图、工程地质勘察资料等。
第12条 项目开发部配合工程技术部组织实施项目（场地）的“三通一平”，联系办理水、电进场 ，必要时争取办理“七通一平”。
第13条 期日具备开工条件时，总工程师组织工程技术部编制《项目施工组织总设计》，明确单项工程开工顺序、施工队伍及资金的调度、各单项（或单位）工程开工时间、设备及材料的采购准备及时间、质量控制计划、场地的利用及安排等。
第14条 《项目施工组织总设计》确定后，项目开发部应按计划组织选择施工队伍。
第15条 工程开工前，项目开发部配合工程技术部办理消防、抗震监督、工程报建、开工报告施工许可证、质量监督和安全监督等手续。
第16条 工程开工前，工程技术部应依据设计施工图纸及开发项目定位做好设备、材料选型、定作。相关部门（或工程部门）根据设备、材料定位要求及施工组织总设计的时间按排选择供货商，一般采用招标的方式确定供货商。
第四章 工程项目监理
第17条 本企业所有房地产开发项目一律委托专业施工监理公司进行工程监理。
第18条 工程监理公司由项目开发部采用招标或认证标志的方式确定 。
第19条 项目开发部在与工程监理公司协商时，应明确工程监理的职责、权限、与公司工程部的职责分工，并应有与对监理单位进行监督、管理、奖罚相对应的合同、经济、行政管理措施或办法。
第20条 委托监理公司进行施工监理的项目，应严格按照《委托监理合同》、《工程监理实施细则》对施工管理工作进行分工，避免与公司工程技术部工作交叉，并按《委托监理合同》、《工程监理实施细则》对监理单位进行日常监督。
第五章 附则
第21条 本制度由项目开发部负责制定、解释及修改。
第22条 本制度自××××年××月××日起执行。
编制日期

审核日期

批准日期

修改标记

修改处数

修改日期

3．1．4 项目用地投标管理制度
制度名称
××项目用地投标管理制度
受控状态

编 号

执行部门

监督部门

考证部门

第一章 总则
第1条 目的
为规范本企业项目用地投标工作，提高投标成功率，进而提升企业总体竞争力，特制定本制度。
第2条 适用范围
本企业所有用地招标活动。
第3条 管理职责
（1）投资扩展部负责土地信息的收集与整理。
（2）项目开发部具体负责土地的投标管理。
（3）造价管理部黄鹂土地投标片头经济指标的预算工作。
第二章 投标信息的获取
第4条 投资发展部与项目开发部应密切留意当地政府或其他有关机关指定发布公告的报刊或者其他媒介，以确保及时获得土地招标信息。
第5条 项目开发部在获知公告或收到土地投标、拍卖邀请书的当天，及时领取标书格式，况买申请书、投标/拍须知、土地使用和规划条件、土地使用权出让合同样式等招标、拍卖文件。
第6条 自公告或收到邀请书之日起七日内，项目开发部会同投资发展部、造价管理部共同讨论，以做出是否参加投标的决定，同时报送总经理。
第7条 总经理在收到参加投标的决定后，应及时组织总工程师、总会计师及相关部门负责人共同协商，并由总经理最终确定是否参加土地的投标。
第三章 投标准备
第8条 初步决定参加投标的，项目开发部应在决定后三日内装备如下材料，并组织投资发展部、造价管理部，工程技术部等部门人员成立项目小组。
（1）投标、拍卖公告或《投标邀请书》。
（2）《标书格式申请书》等招标文件。
（3）参加投标初步分析。
（4）拟需要的资金额度。
第9条 对初步决定参加投标的地块，项目小组要及时进行现场勘察，核实“三通一平”等情况，并对该地块有无设立抵押等法律形态向有关部门进行核查，发现土地现状与公告内容或者邀请书内容不符的，或者对土地现状有其伧 异议的，应及时向招标人或者拍卖人（地方政府或者土地管理部门）提出异议。
第10条 初步决定参加投标后，项目小组应立即组织人员完成《项目认证报告》。报告包括但不限于以下内容。
（1）项目概况；
（2）市场分析；
（3）竞争分析；
（4）投资收益分析；
（5）项目综合评价及对企业经营和发展的影响。
第11条 根据关期调研评估结果，项目小组就在土地招标最后截止日十日前确定是否参加 投标。
第12条 确定参加投标后，项目小组应参加招标人代号拍卖委托人（地方政府或者土地管理部门）组织的答疑会。
第13条 确定参加投标的，项目小组应在截止日七日前备齐下列材料关报送项目开发部。
（1）召开项目听证会申请。
（2）已填写的投标书、竞买申请书样稿。
（3）《XXX项目可行性认证报告》
第14条 项目开发部在收到上述资料后，需要对相关资料进行评估，并将评估意见报送集团领导。
第四章 投标实施
第15条 确定参加土地投标后，项目开发部应通知财务部准备所需的资金，并于投标参加截日三日前确定资金准备情况。
第16条 项目开发部应在截止日两天前准备好保证金与参加投票所需的文件，具体材料如下：
（1）《标书申请书》。
（2）《营业执照副本》。
（3）《法定代表人证明书》。
（4）法定代表人秃鹰证影印件。
（5）招标公告或者邀请书要求的其他文件。
第17条 对决定参加投标的地块，项目开发部应密切关注投标程序的合法性，对违法现象及时向招标人、拍卖委托人或者其他有关机关提出异议，或者依法采取其他措施，维护本企业的合法权益。
第18条 对参加项目竞买的负责人应严格按照企业制定的价格策略执行，不得超出企业制定的价格区间，特殊情况下，应电话请示总经理。
第19条 中标或者竞买成功的，项目开发部应按规定及时与拍卖人签订《拍卖成交确认书》，与招标人、土地管理部门签订《土地使用权出让合同》，给付价款，并在收到《中标通知书后》或者拍卖结束后七日内向投资发燕尾服部提交关于投标、竞买成功的分析报告。
第20条 若投标、竞买失败，项目开发部应在获悉招标结果后或者拍卖结束后七日内向投资发展部提交关于投标失败的分析报告。
第21条 因标底、保留价被泄露等原因，招标人在开标前终止招标的，或者拍卖人终止拍卖的，或者委托人撤销委托拍卖的，项目开发部应对该地块土地使用权的出让方式与时间继续跟踪，并将有关情况及时报给投资发展部。
第22条 项目开发部应将《投标书》、《竞买申请书》等与投标、拍卖有关的资料备份，并存档保存。
第五章 附则
第21条 本制度由项目开发部负责制定、解释及修改。
第22条 本制度自××××年××月××日起执行。
编制日期

审核日期

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修改处数

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3．2 项目投资与开发管理操作工具
3．2．1 项目阶段投资回收分析表
项目名称
建设性质
建设期
建设规模
投资额
（万元）
投资
回收期
项目生
命周期
一、基础设施

1．道路

2．给排水

3．供电

4．通信

二、交通设施

1．入口停车场

2．内部停车场

三、绿化工程

1．近期

2．远期

……

3．2．2 企业年度总体经营计划书
1．战略规划概述
年战略规划目标
分企业
分企业
分企业
分企业
总计
销售收入
毛利
费用
现金流
……

经营计划实现的主要举措
（1）
（2）

2．各部门具体目标实施时间
目标
举措
时间表（月份）
负责人/
部门
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12

3．差异分析
现有举措
设定目标
差异
差异解释
弥补差异方式

4．经营计划实施风险与规避方法
主要风险
风险来源
规避方法

3．2．3 投资项目竞争分析调研表
项目
名称因素及权重
楼盘名称
楼盘名称
楼盘名称
楼盘名称
备注
位置

价格

配套设施

物业管理质量

建筑质量

交通状况

楼盘规模

外观设计

城市规划

朝向

室内布置

环保

发展商信誉

付款方式

户型设计

销售情况

广告效果

停车位数量

合计

3．2．4 项目开发成本费用估算表
建设内容

费用项目
建设内容Ⅰ
建设内容Ⅱ
合计
单价（元/平方米）
总价
（万元）
单价（元/平方米）
总价
（万元）
单价（元/平方米）
总价
（万元）
一、土地费用

1．土地出让金
2．城市建设配套费
3．征地、拆迁安置补偿费

二、前期工程费

1．可行性研究费
2．勘查设计费
3．“七通一平”费

三、房屋开发费

1．建安工程费
2．附属工程费
3．室外工程费

四、开发间接费

五、管理费用

六、基础设施费

七、财务费用

八、不可预见费

成本费用总计

3.2.5企业项目投资时间控制表
时间（月）
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
备注
报建

规划许可

工程许可

用地批准

施工许可

方案设计

初步设计

施工图设计

第一期工程

第二期工程

第三期工程

第四期工程

第五期工程

销售策划

售楼书印刷

销售部培训

第一阶段推广

第二阶段推广

第三阶段推广

第四阶段推广

第五阶段推广

3.2.6投资项目社会影响分析表
序号
社会因素
影响范围、程度
可能出现的后果
措施建议
1
对居民收入的影响

2
对居民生活水平与生活质量的影响

3
对居民就业的影响

4
对不同群体利益的影响

5
对弱势群体的影响

6
对所在地段文化、教育、卫生的影响

7
以地区基础设施、社会服务容量和城市化进程的影响

8
其他影响

3.2.7企业项目开发风险分析表
房地产开发特点
主要风险
应对措施
位置环境敏感性

开发周期的长期性

开发的高投入与经济社会的相关性

市场的不充分性

国家政策方针的相联性

国际环境相关性

3.2.8前期工作阶段主要工序表
序号
编号
工作名称
工期（月）
紧前工序
紧后工序
1

市场调查、预测

2

投资机会与方案构思

3

规划设计及报建

4

投资经营方案策划

5

项目开发方案策划

6

项目营销方案策划

7

项目可行性分析

8

方案优化

9

建筑设计

10

征地拆迁

11

建筑施工图设计

12

项目报建

13

交纳各种税费

14

办理建筑工程许可证

3．3 项目投资与开发管理工作流程
3．3．1 企业经营决策管理流程
流程名称
企业经营决策管理流程
文件受控状态

文件管理部门

董事会
总经理
投资发展部
各主管副总
相关部门
相关制度/表单

主持召开
决策会议

做好召开决策
会议的准备

组织协调相
关意见或建议

提出要求
决策的事项
开始

《决策建议表》
《相关建议书》
《会议记录表》
是
董事会讨论

是否开董事会

否

《会议记录表》
《评审记录表》

编制决策文件

相关决策文件

审批

下发文件

决策执行

工作方案

结束

编制日期

审核日期

生效日期

3．3．2 年度经营计划编制流程
流程名称
年度经营计划编制流程
文件受控状态

文件管理部门

总经理
投资发展部
各主管副总
相关部门
相关制度/表单
召开计划
启动大会

开始
提出《年度
经营目标》

《年度经营计划编制规定》
《年度经营计划草案》

汇总各
部门建议

审核

提出经营
计划建议

否

编制《年度
经营计划》

《年度经营计划》
审批

《评审记录表》
是

组织分
解计划

各分项计划文件
否

否

编制《分
项计划》

《分项计划》
编制细则
审批

是

审核

《审核记录表》
是

下达计划

执行计划

计划备案

《计划备案书》

结束

编制日期

审核日期

生效日期

3．3．3 宏观市场分析预测流程
流程名称
宏观市场分析预测流程
文件受控状态

文件管理部门

总经理
投资发展部
相关部门
相关制度/表单

确定分析预测目标
开始

国家相关政策法律文件

收集分析历史数据

提出经营
计划建议

部门相关纪录

提出预测模型

选择预测方法

实施分预测析

审批

编制《宏观市场分析预测报告》草案

《宏观市场分析预测报告》草案

形成《宏观市场分析预测报告》

是

报告运用

正式的《宏观市场分析预测报告》

报告存档