如何掌握郎酒的技巧.docx

阎爱杰其人

    去年5月14日，阎爱杰受聘郎酒集团，短短一个月时间里，先后有多家知名外企的百余名经理人投奔到郎酒。这在外资企业中引起轩然大波。今年44 岁的阎爱杰曾留学美国、加拿大，先后取得工商管理硕士和经济学博士学位，并在加拿大创办了自己的公司，随后回国加入玛氏集团，负责“德芙”巧克力在中国黄河以北 15 个省市的推广销售。 10 多年的商界打拼，超前的管理、思维模式和成功在中国推广“德芙”巧克力，让阎爱杰成为商界炙手可热的人物。

    去年10月31日阎爱杰辞去郎酒集团总经理职务。他的辞职，在业界产生了极大的影响。

    阎爱杰小传：

    □１９７１年１月－１９７４年８月　北京军区装甲兵坦克九师当兵
    □１９７４年９月－１９７８年７月　北京对外贸易学院读大学，主修对外贸易专业
    □１９７８年８月－１９８０年８月　北京对外贸易学院任助教
    □１９８０年９月－１９８２年７月　美国加利福尼亚大学柏克莱分校读工商管理硕士，主修市场学
    □１９８２年９月－１９８８年８月　北京对外经济贸易大学任讲师
    □１９８８年９月－１９９０年７月　加拿大卡尔顿大学读经济学博士
    □１９９０年８月－１９９７年４月　加拿大ＳＯＮＡ电脑公司任销售经理，合伙人
    □１９９７年５月－２００１年５月　美国玛氏公司中国公司全国销售培训经理，大区销售总经理
    □２００１年５月－２００１年１０月　四川郎酒集团副总经理，郎酒销售公司总经理
    □２００２年１月－　蓝程咨询（上海）有限公司高级合伙人
180天的“长度”与“厚度”

　　２００１年５月，我辞去美国玛氏公司高级销售经理的职务，加入四川郎酒集团任负责营销的副总经理 兼任郎酒销售公司总经理。 由于在公司改制问题上，同上级政府和集团其他高层领导产生重大意见分歧，于同年１０月底辞去在郎酒的工作。这期间历时１８０天。

    在郎酒，集团公司董事会给我的使命是，在３到５年的时间内，把郎酒建成不次于外企的现代企业。在郎酒的半年里，我一直在全力向这个目标冲击。我坚信自己的理念和战略是正确的，是适合国企实际情况的；我也十分清楚，这种“转轨”意味着对许多传统观念和习惯的否定，进而会使不少人产生疑虑和不安，甚至抵触情绪，但我相信，当人们看到效果时，他们是会接受的。我需要２年的时间。给我２年的时间，我会用业绩说服人们：无论一个企业的所有制性质如何，只要按照现代的营销和管理模式去运作，就一定能取得成功。这是因为，正确的策略和方法是世界通用的。

    遗憾的是，我没有得到２年的时间，我只得到半年的时间。即使如此，在这半年时间里，郎酒也取得了可喜的成效：我们优化了郎酒的产品结构，使郎酒的平均毛利润率提高了２０％以上；我们为郎酒品牌制定和实施了更符合消费者白酒需求的广告宣传计划，并把销售队伍的中心工作，由协调经销商工作，转变为扎扎实实做终端市场；我们组建和培训出了一支很强的终端销售队伍；我们对经销商政策做出了重大调整，调动了经销商做郎酒的积极性；这几个月，我们的销售比去年同期增长了７２％。

    作为白酒界一位由外企跳槽到国企的外籍职业经理，我在郎酒的工作，一直受到业内人士和新闻界的关注。离开郎酒后，一些朋友鼓励我把在郎酒的经历写出来。从内心里讲，我也很想把这１８０天的感想写出来。

    从２０００年底开始研究白酒，到２００１年５月加入郎酒，再到同年１０月底离开，尽管只有不到一年的时间，但从外企到国企的这一特殊经历，使我对两者的差别有了很深的体会。我坚信，正是这些差别带来了中外企业在核心竞争力上的差别，了解这些差别，有助于国人知己知彼，进而寻找自己的核心竞争力。

    白酒、中医、国画和京剧被称为中国的四大“国粹”。 “国粹”可能是指没有外来竞争。我敢肯定的是，在这四大行业里，如有外资进入，首当其冲的将是白酒业，毕竟，中国白酒市场需求庞大，利润丰厚。

    “狼来了！” 中国加入ＷＴＯ 等于把防御“外狼”的护栏扒掉了。 要战胜“外狼”，只能把自己培养成更强壮的“狼”，并学会“与狼共舞”。我希望自己写的这些东西能在这个方面给读者一些启示。

    关于企业管理和运作方面的出版物很多，其中大部分是理论性的，也有一部分是介绍实例。我想从一个新的角度来谈，即介绍我在郎酒是怎样运作的，以及为什么这样做。我希望这样会有更强的可读性和实际意义。
第一章：挥之不去的国企情结

　　阎爱杰对国企的关注由来已久。一个突如其来的电话，再次勾起了他的“光荣与梦想”，也从此改变了他的生活……

    突如其来的电话
    ２０００年１１月的一天，我正在玛氏中国总部参加销售会议，突然，一位旧部打来电话，问我有没有兴趣去一家国企干一番事业……

　　　　……

　　……
    不过出于礼节，我还是答应下班后给他回电话，详细谈这件事。当天晚上，他告诉我，四川郎酒集团决心“第二次创业”，按照外企的模式改造企业，希望我有兴趣介入。我只是搪塞地说，我先考虑考虑，然后再答复他。

    难解“国企”之缘
    说来奇怪，在以后的一两个月里，“国企”两个字一直都没有离开我的脑海。不仅没有消失，反而越来越清晰。 直到后来下决心离开外企，进入郎酒，我才认识到，这种冲动，或者说，这种国企情结，同我的“根”有着极大的关系。

    我出生在一家国企的家属院里，并在那里长大。从懂事起，父亲就一直是这家省级国营企业的厂长，母亲一直在公司财务科工作。尽管离家已经二十几年了，儿时父母匆忙工作，小朋友一起上学玩耍，邻居相互帮忙的往事，时不时地出现在脑海里，甚至常常出现在梦中。

    现在回味起来，自己对国企的关注似乎从来没有终止过。上大学时，尽管修的是对外经济贸易专业，但对“国企改革”着迷的程度，就像“哥德巴赫猜想”对一些数学家一样；在国外留学时，每学到一点新东西，总会情不自禁地想，把“这个”运用到国企会怎样？在国外工作和回国后在外企工作期间，也总会产生这种联想和冲动。

    我还记得，从上个世纪８０年代开始，国内学术界一直在争论企业所有制与效率之间的关系问题，后来形成的一个被普遍接受的理论是：国企只有产权民营化，才有可能提高效率，同国外大公司竞争。我曾是这个理论的忠诚信仰者。但在国外留学期间，我对这一理论开始产生疑问，我发现，在发达国家，私有企业，尤其是中小私有企业，倒闭率非常高，达到７０％以上；在各行各业中起主导作用的大型公司，则更像一个国营企业，甚至像一个国家。这些大公司的产权分散在成千上万的股民中间，董事会做决策，……

　　……

　　　……

    那么，为什么不把自己在国内外学到的知识和技能运用到一家国企呢？那个旧部的电话，勾起了我的这一冲动，或者梦想。想到这些，仿佛过去二十几年的奋斗，都是在为返回国企的一天做准备。

    我给这位旧部回了一个电话，说我愿意进一步谈这件事，并开始着手了解白酒市场和郎酒。(未完待续)

第二章：告别玛氏　易帜郎酒

　　与郎酒三个月的接触，改变了阎爱杰最初的以咨询顾问身份介入郎酒的设想。他意识到，只有直接进入郎酒，才可能止住郎酒销售滑坡的“伤口”。

    “顾问”所不能承受之重
    ２０００年１２月的一天，朗酒集团负责对外投资板块的总经理，受集团公司董事长的委托，在北京同我第一次接触，讨论我介入朗酒的可行性及其方式。

    我们分析了郎酒的现状，认为有两种介入的方式：一是直接加入，全面负责郎酒销售公司的工作；二是以顾问的身份为朗酒出谋划策。考虑到郎酒是一家历史悠久的国有企业，我开始一直倾向于第二种方案。
……
……

　　退路已断 覆水难收
    我很清楚，自己做出的抉择充满风险，而第一个难关是要弥补上半年出现的巨大的销售缺口。我知道，自己只有全力以赴向前冲了，因为我已经断了自己的退路。

    我没有再犹豫，向集团公司董事长提出了直接加入郎酒的建议，他高兴地接受了我的建议，并且很快征得了上级政府的同意。

    已经是２００１年４月中旬，白酒的淡季已经来临，到下一个旺季也只有５个月时间了。我向玛氏公司提交了辞呈，但按规定，我必须用一个月的时间进行工作交接。到那时，距旺季就只剩下４个月时间了。我必须在这４个月之内，完成重大的改革动作，在为旺季做好准备工作的同时，为郎酒今后的发展打下坚实的战略基础。

    ２００１年５月中旬的那个周末，我飞到了成都，２００１年５月１４日，郎酒集团董事会召集开会，正式任命我为郎酒集团副总经理，兼任郎酒销售公司总经理。(未完待续)
第三章：MODEL出错　一身是病

　　郎酒在产品、宣传、终端、通路等方面遭遇到了“多功能紊乱症”，但根本问题不在此，而是郎酒的ＭＯＤＥＬ出了问题，阎爱杰是怎样“照方抓药”的呢？

    病根：ＭＯＤＥＬ错了！
    从２００１年初，在研究郎酒和白酒市场的同时，我就开始勾画郎酒新的营销策略。

    我曾做过一个分析，……

    对白酒市场的研究，还使我有了一些惊奇的发现，例如，８０％以上喝白酒的人……另外，有８０％买酒的人基本上不懂酒，他们缺乏白酒常识，对不同品牌缺乏识别，他们买酒主要是为了请客和送礼。

    我由此得出结论，白酒基本上是一种非功能性的产品，白酒消费有极强的情感性，白酒的购买，尤其是品牌的选择，有很大的冲动性；在许多情况下，人们对白酒的价格不敏感；郎酒要突破现状，……

　　……

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    对郎酒和白酒市场的研究使我认识到，郎酒在市场上所面临的挑战，是名酒企业传统营销模式已无法适应新的市场条件所造成的。

    可怕的“多功能紊乱症”
    作为国家级名酒，郎酒是一个质量非常好，有很高知名度的品牌。在８０年代和９０年代前期，郎酒有着辉煌的业绩。但随着酒业市场的开放，白酒的市场竞争日趋激烈，郎酒没有及时调整自己的营销策略，以致在市场上处于被动挨打的地步。

    具体而言，在产品方面，郎酒在市场上的品种众多而杂乱，同主要竞争对手产品的价格差价越来越大，在消费者心目中的档次有所下降；在产品宣传方面，过分强调生产工艺和酿造环境，很难让消费者同自己的真实需要联系起来。同时，由于竞争对手多使用同样的诉求点，消费者很难把郎酒同其它品牌区分出来，广告投入远少于主要竞争对手，使郎酒品牌在消费者心目中越来越淡；在销售渠道方面，将品牌的命运交给了经销商，由经销商决定终端供货价，给经销商很高的市场投入费用，但由于对费用和市场缺乏有效管理，经销商相互杀价，甚至出现价格倒挂（零售价低于出厂价），产品已无利可图，经销商在不愿放弃郎酒这个名牌的同时，又不花力气去做市场，结果销量下降；为了弥补销量下降带来的缺口，郎酒又向市场推出新产品，并且推出的产品的价位越来越低，结果，市场上相近价格产品更多，加上价格多变，消费者失去对郎酒的品牌识别和价值识别，进而失去购买兴趣；新的更多的竞争对手进入市场，进一步弱化了消费者对郎酒的偏好度，使郎酒市场份额不断下滑。

    “照方抓药”
    ４月中旬，在正式加入郎酒之前，我曾建议召开一次产品策划会，确定郎酒的主推产品。我以顾问身份参加并主持了这个会议。会上，我让策划部的同事将郎酒的全部产品和部分竞争对手的产品，全部摆放在会议室的长桌上，大家就哪些应该成为主力产品进行了热烈的讨论，最后，……

　　……

　　……

    围绕这一原则，我们降低给经销商的折扣和奖励，并把节省下来的钱，连同调整产品结构，提高利润率得到的钱，全部投入郎酒的品牌和市场支持活动中去，以提高郎酒品牌的拉力，增加销量，进而通过加快经销商的资金周转，来提高他们的资金回报率。

    “批发价倒扣作价法”
    我们要把郎酒当作全国性的百年名牌来做。为此，我决定实施全国统一的销售政策：我们首先要统一郎酒的“建议零售价”，“零售毛利润率”和对终端的让利标准；其次，要统一经销商对终端的批发价和经销商的毛利率。

    为了统一全国的批发价格，将实行“批发价倒扣作价法”，即……

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    以上策略要点，得到了郎酒集团管理层的同意。５月中旬加盟郎酒后，我马上开始实施这些策略，毕竟，要做的事情太多，而时间太紧了。(未完待续)
第四章：组织机构“大换血”

　　为了给上述策略要点提供执行的保障，阎爱杰对郎酒的内部机构：策划、销售、人事行政、财务、国际业务等部门动了一次“大手术”。

    市场部：企业“大脑”

    ２００１年５月１４日接受任命后，我第二天就开始了对销售公司组织机构的调整工作。

    像其它大型企业一样，郎酒销售公司的各种职能和制度十分完整，具体而言，……

    首先强化了策划部。……按照现代企业的典型做法，我把这个部门改名为“市场部”，设市场总监一人，并由总经理亲自兼任；在市场部下设３个二级部门：一是品牌部，专门负责品牌规划与管理；二是促销部，负责策划和监控全国的促销活动；三是公关部，专门负责同媒体打交道，组织媒体对郎酒及品牌做正面报道。

    销售部：企业“产出中心”

    其次，根据工作性质，将原销售部分解为两个部门：……

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    总经办：让“不管部”成为历史

    在总经办新增了两个职务，一是销售系统与发展经理，负责完善各种销售公司的各种运作系统和制度，制定渠道发展战略，组织对销售队伍的培训等；二是全国重点客户经理，专门负责同国际大店的总部谈判和分店协调工作。

    人事行政部：管好人，管好物

    在人事行政部，实施了新的“只认能力，不认关系”的招聘制度；对销售人员的薪酬制度也做了大的调整。过去，销售人员的基本工资很低，同时实行销售提成和费用包干制，其结果是，销售人员感兴趣的是向外倒货，而不是扎扎实实地做市场，是千方百计地截留各种支出，而不是去工作。

    通过分析我还发现，按照旧的薪酬制度，尽管人均工资很低，但人均总费用异常得高。我开始实行职务基本工资加业绩奖励的制度，将职务工资上调了一倍以上，将业绩奖励定为团队性年终奖励，即团队中每人奖金相同，以鼓励大家在工作中精诚合作；取消了费用包干制，实行“工作费用按标准报销，超出部分申请特批”的费用管理制度。

    尽管提高了基本工资，放宽了费用报销标准，但由于取消了销售提成，杜绝了灰色收入部分，人均总费用率反而有明显下降。同时，为了防止吃大锅饭，改变了过去只控制结果（销售额），不控制过程的做法，对每个销售人员的各种工作（销售、分销、陈列、促销、经销商管理、行政工作等），规定了明确的、量化的目标，并且，要求上级经理定期对下属各方面的工作进行评估和指导，如由于个人原因，在几个时间段内均达不到工作要求，则必须对其进行人事调整。

    在人事行政部，增设了独立的采购部，将用户部门和采购部门彻底分开，实行高度透明的采购招标制，以杜绝任何不正当的操作；还增设了电脑部，用因特网将各办事处、大区经理同总部紧密连在一起，大大提高了工作效率。

    财务部基本上保留了原来的结构，但为了更快地处理和经销商的货款和费用往来，对核心财务职能，进行了电脑化管理。

    国际业务部保持不变。

    明确新的组织结构后，下一步是明确各部门之间的工作流程和部门内部每个人的工作职责。对于前者，几次部门经理会议基本上就落实了；对于后者，则花费了不少时间，在明确下级工作范围方面，大家一般没有什么问题，对每项工作进行量化，则往往不知道从何处着手，当谈到上级经理对下属进行指导和培训的责任，以及对下属工作定期进行评估时，我则不得不花很多时间来谈它的重要性和怎样操作。

    组织结构的调整工作进行的非常顺利，我们在１０天之内完成了这项工作。(未完待续)
第五章：紧急任务——洗脑、清货

　　阎爱杰召回所有的办事处经理，告诉他们为什么要这样做，这样做的好处是什么，怎样去做——他的“洗脑”和“清货”行动大获成功！

    ３天的“洗脑”行动

    新的策略已构思完毕，总部的组织结构也已调整到位，下一步就要按照新的策略对市场进行调整了。

    ５月份完成组织结构调整的那个周末，我将所有的办事处经理召回总部，召开了一次办事处经理会议。

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    可爱的经销商！

    办事处经理返回市场后，马上开始按照办事处会议确定的方案，对市场进行调整。他们要解决的最大的问题，是对经销商进行调整，即在每个市场只保留一个经销商，并按照明显低于过去的毛利润率和比过去苛刻得多的经销条件，同经销商签定新的经销合同。同过去白酒业经销合同只对厂家有约束力，对经销商没有约束力的做法不同，这个经销合同明确规定了双方的责任，对双方都有很大的约束力。

    对于其它行业，尤其是外企的销售人员来说，让经销商签订这样一份经销合同是不难的，因为这是“行规”。而让白酒业的销售人员做到这一步，是相当不容易的，因为他们已习惯……

　　……

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    “清货运动”

    我们要做的另一项重要工作，是对非主推产品进行清货。这同样是一件非常富有挑战性的工作。如前所述，我接手郎酒销售时，郎酒的许多产品或是微利赔钱，或是价格做穿，经销商已无利可图，这些产品基本上都没有被列入主推产品，进而属于清货对象。

    怎样才能确保迅速清货，同时不给郎酒带来损失，不给经销商带来损失，尤其是不冲击主推产品的销售？这是清货时必须兼顾的四个方面。四个方面如有一个没做到，都会带来很大的消极影响，如不能迅速清货，会影响今年销售目标的完成，影响公司的现金流，造成库存积压；如降价抛售，会给公司带来经济损失，会使经销商现有库存贬值，进而给经销商带来经济损失；清货产品和主推产品有很强的替代性，并且清货产品价格较低，消费者也较熟悉，如清货不慎，则会影响主推产品的销售。

    我采用的方法有二：……

    由于郎酒上半年销售大幅度滑坡，带来公司流动资金的紧张，同时仓库压力也很大，我们决定对主推产品实行一个“淡存旺销”的奖励计划，即……

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    第二种方法是，……价格反而有上扬的推力。(未完待续)
第六章　“阿尔泰”牵手郎酒

　　“郎酒”和“新郎酒”在市场上的尖锐冲突越来越明显，促使阎爱杰再次祭起了整合的利剑——必须将二者的经销商、销售队伍和品牌进行整合，否则，消极影响会越来越大！

    大水冲了“龙王庙”

    在调整市场过程中，我发现，郎酒的开发商品牌与郎酒自身的品牌开始发生越来越多的冲突。其中，最明显的是“新郎酒“系列。

    ……

……

……

    可以肯定，随着郎酒和阿尔泰业务的发展，上述问题会越来越突出，带来的消极影响会越来越大。这既不符合郎酒公司的利益，也不符合阿尔泰的利益，更重要的是，这会影响“郎”字品牌的市场形象和价值。

    “一家人”不说两家话

    对“新郎酒”的整合势在必行。然而，怎样才能达到“双赢”呢？……

　　……

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    餐饮渠道约占白酒总销售的４０％。除了容量巨大，餐饮消费还有着极强的示范效应，即人们喝酒的时候，会谈论它，如果喜欢，会在商超买，进而带动商超的销售。餐饮渠道的一个特点是，对价格极为不敏感，对花几百元吃一顿饭的消费者而言，他们不会计较一瓶酒是５０元，还是１００元。

    传统的名酒企业，除了“自然”销售外，似乎还没有一家有计划地开发餐饮渠道，其中的一个重要原因，是做餐饮渠道的费用极高，传统名酒一般没有如此大的利润空间可用于餐饮渠道的市场投入。

    我觉得，对于传统名酒而言，放弃餐饮渠道是一个极大的战略性错误，其原因不仅是放弃了巨大的销售机会，还因为餐饮渠道是许多新的白酒竞争者进入白酒市场的跳板。如果传统名酒将餐饮渠道做起来，就可以使新竞争对手失去长大的土壤。

    既卖“矛”，又卖“盾”

    “醒神”，是郎酒销售整合的另一个重大的举措。“醒神”是由郎酒集团下属的郎中保健品公司研制和生产的一种醒酒产品。对“醒神”的临床测试和市场测试，均表明这是一个非常有效的醒酒产品，而且服用方法比市场上所有其它产品更方便。

    产品投入市场后，郎中保健品公司在全国选择了有限的几个市场进行试销，并取得了一定的业绩。我们决定，将郎中保健品的销售队伍同郎酒销售队伍进行合并，同时在全国推出“醒神”，使郎酒公司成为一家既卖“矛”，又卖“盾”的企业。

    郎酒整合销售的第三个重大举措，是对郎酒的深度开发队伍进行调整。２０００年，郎酒在川内成立了一支专门开发县级市场的队伍。这支队伍人数庞大，平均２－３人负责一个县，覆盖了川内７０％以上的县。（未完待续）
第七章　组建“终端部队”

    阎爱杰发现，在“大流通”模式下成长起来的郎酒销售队伍，不擅长做终端。要补回销售缺口，必须组建一支“终端部队”。阎爱杰将目光瞄准了外企。２个月后，来自外企的１００多名销售精英被“请”了过来。

    加入郎酒 先过“四关”

    如前所述，郎酒过去的销售队伍非常擅长同经销商打交道，但不擅长做终端。为了实现把工作重点放到终端的战略转移，郎酒必须组建一支精英终端销售队伍。

    我们根据销售潜力，重新审定了每个市场的销售目标；根据销售目标匡算出……

    …………

    按照新的人员编制，我们首先对现有销售人员进行了定岗，然后对缺额进行公开招聘。在进行招聘前，我们对郎酒的招聘制度进行了很大的修订。

    按照新的招聘制度，任何一个应聘人员要加入郎酒，必须过四关：第一关是简历审查，由人事部负责。如果简历中所列出的工作经验和学历达不到事先确定的岗位要求，则不能进入第二个阶段；第二关是……

    …………

    我要做的另一个重要决定是，招聘什么样的人，付什么样的工资。对经验、能力和发展潜力等综合考评，我们可以把从事任何一种工作的人，至少分成十个级差。一般说来，人越强，工资也越高，但产出更高。外企之所以付给员工较高的工资，是因为他们深刻理解“工资越高，员工越便宜”的道理。那么，郎酒应该招聘哪个级差的人才呢？

    经过销售费用分析，我发现，按照郎酒新的薪酬体系，从当地外企招聘高素质人才，比过去从川内派人到外地市场便宜。从川内派出的销售人员，尽管工资较低，其总费用则很高，这是因为公司要为外派人员支付住房租金和生活补贴费。另外，在当地外企招聘销售人员的一个好处是，这些人非常擅长同终端打交道，并且熟悉当地市场，工作可以很快上手。在不到两个月，郎酒从外企招聘了１００多名销售人员。

    ５天带出一支“正规军”

    无论个人素质多么好，如果不对这支来自五湖四海的队伍进行培训，他们就很难形成一支有战斗力的正规军。在７月下旬和８月上旬，我们分三批，对郎酒的全体销售人员进行了５天的全封闭式培训。

    这次培训是高强度的。在５天之内，……

    ……

    同时，这次培训也是一个确立良好企业文化，树立顽强工作精神的动员大会。我可以非常自信地说，短短５天时间，我们把一群来自全国各地，互不相识的人，改变成了一支斗志高昂的“正规军”。(未完待续)
第八章　“知心好久” 姗姗来迟

　　著名广告公司——“电通”为郎酒“度身定做”了新电视广告片。从“天生好酒”到“知心好久”，郎酒不仅仅改变了广告口号，而且调动了所有的广告（公关）宣传资源。

    反对“自吹自擂”

    作为郎酒新营销策略的一个重要方面，我们要为郎酒制定新的品牌宣传计划。为了做好这项工作，我们在６月份，通过电通广告公司，进行了一次广泛的市场调研活动。在这次调研中，我们调查了不同白酒品牌的知名度，让消费者对白酒的电视广告进行了评论，结果发现，……

    ……

    市场调研还告诉我们，消费者认为白酒厂家并不了解他们喝白酒的原因，对市场上白酒广告普遍的自吹自擂现象十分反感，认为“历史悠久”，“优质名牌”，“卓越工艺”等广告诉求点，同他们没有什么关系，而且高度雷同的广告主题，使他们辨别不出不同品牌有什么区别。

    郎酒的广告主题口号曾是“天生好酒”，郎酒的广告也一直……

    ……

    缘来郎酒 “知心好久”

    那么，郎酒应该将广告的诉求点定在哪里呢？郎酒的广告代理公司电通为我们找到了答案。经过对市场调研结果的分析，电通认为，购买白酒时人们在潜意识中考虑的一个重要因素是，……

    ……

    在确定广告口号之后，我们决定为主推的三个产品系列，即“精品郎酒”（酱香型酒），“精品天宝洞”（中档浓香型酒）和“郎泉”（低档浓香型酒）各制作独立的广告。“电通”的创意部门为每个产品系列设计了数个广告草案，经过反复多次的讨论，最后终于敲定了三个产品系列的广告草案。

    对于郎酒的酱香型酒，我们确定把产品同……

    对于精品天宝洞，我们使用的是……

    对于郎泉，为其确定的目标消费群是……

    宣传不可“跟着感觉走”

    在确定广告脚本之后，“电通”在一个月之内，完成了广告的制作。

    在制作广告的同时，我们对旺季的广告宣传计划进行了多次讨论。我们要决定的第一件事是，我们应该确定多大的广告宣传预算。鉴于郎酒目前在市场上日趋萎缩的影响力，我们决定将提高产品利润空间和降低经销商扣点所得到的额外资金的很大一部分投入品牌的广告宣传；另外，我们在广告宣传的时间段，宣传的媒体分布和频率方面做出了决定。

    公关宣传是一种较经济和可信度较高的宣传方式。怎样利用新闻媒体对企业和品牌进行正面报道，是一项极为重要的工作。郎酒为此成立了专门的部门。……

    同时，新成立的促销部开始快马加鞭地为旺季的促销做准备工作。他们选定了全国最大的１０００家商店，为其策划了８个连续进行的大型促销活动，同时，也为郎酒在餐饮渠道的推广，制定了详尽的促销方案。(未完待续)
第九章　“双节促销”　换个玩法

　　转眼到了２００１年的国庆、中秋节。为了在“双节”旺季取得好的销量，阎爱杰分别制定了针对大店和中小店的大型促销方案。经销商每铺一家店，奖励２元；每贴一张郎酒宣传画，另奖励１元。

    大店促销 大获全胜

    参加完培训回到市场后，销售人员马上开始了进店谈判的工作。他们必须在３周之内完成所有商店的进店工作，以赶上中秋和国庆的“双节”销售旺季。对于国际性大店，我们同总部签定了经销和促销协议。对于地方性大店，各城市必须自己进行进店谈判。进店谈判围绕着进多少品种、进店费为多少、地堆费怎样收、促销位置等等焦点问题展开。

    “全民总动员”的结果是在极短的时间里，组织了一次全国范围的超大型促销活动，尽管在促销活动的准备和实施过程中，时时出现这样或那样的问题，但促销的结果却相当不错，它为我们带来了急需的销量，增强了经销商和终端对郎酒的信心，激励了销售人员做郎酒的自豪感，更重要的是，它使郎酒突然地、极为醒目地出现在全国消费者面前，起到了巨大的宣传效应。

    搞定“中小店”

    仅仅大店销售是不够的。我们在为大店促销做准备的同时，还制定了针对县级市场的郎酒深度开发计划和针对大城市中小店的铺货方案。郎酒深度开发计划是同大店促销活动同时启动的，其目标是，在中秋和国庆双节前，让县级市场的二级批发商备足郎酒，并及时将郎酒铺进终端网点。郎酒深度开发计划主要是通过白酒业传统的订货会的形式进行的，即由郎酒和一级经销商联合组织订货会，邀请各县的经销商前来参加，并通过同进货量联系在一起的奖励计划，鼓励二批多进郎酒。郎酒同时为二批铺货提供一定的促销品和宣传品支持。

    我们还准备在“双节”促销结束后，启动餐饮销售方案和大城市的中小店分销方案。中小店分销方案的目标是，有计划地对大城市的中小店进行铺货，并对铺货提供奖励支持。这个方案下的奖励计划针对的是经销商的销售人员，奖励的方法是，……之所以要在节后启动这两个方案，是因为希望郎酒和经销商集中全部人力，落实好“双节”大店的促销活动。(未完待续)
第十章　为郎酒“补钙”

　　　　“系统”被阎爱杰称作企业的“四大资产”之一。痛则不通，而“痛”的症结是“系统不畅”。阎爱杰认为，数据收集和处理系统、销售计划系统、销售管理系统和信息沟通系统是郎酒运作系统的４大“软肋”。

    数据收集处理系统的“四大要件”

    人、品牌、系统和销售通路，被称为企业的四大资产。从运作的角度看，同外企相比较，国企最不重视、进而差距最大的是这四大资产中的系统，其中包括对数据的收集与处理、计划的制定、日常工作的管理、进行业务沟通等等。郎酒也不例外。

    刚到郎酒时，感到最困难的是缺乏数据。没有数据，就没有决策依据，进而做任何决策都觉得像是在赌博。为此，我到郎酒后做的一件重要工作是开发一些基础的数据收集和处理系统。

    ……

    首先是产品成本和利润方面的数据。没有产品成本和利润率数据，很难在价格、产品销售策略和投入等方面做出任何有意义的决策。而到郎酒之前，公司没有这方面的数据。我让集团公司用３天时间计算出了……

    其次是销售数据。我需要的按单品、按月统计的每城市、每个销售人员、每个经销商的历史的和目前的销售数据。……

    第三种重要的数据是库存数据。郎酒对自己仓库（大库以及各办事处仓库）的产品有详细的数字，但对经销商库存则没有记录。这类数字同样十分重要，确定包装计划、预测销量和回款等都离不开这些信息。在外企，厂家甚至了解终端的库存情况。我所做的一件工作是，把按月按单品收集经销商库存，列为销售人员的基本工作之一，也列为经销商经销郎酒必须履行的责任。

    第四类数据是市场工作方面的信息，其中最重要的是在不同终端网点的分销，陈列和促销业绩。我认为，这类数据是衡量销售队伍业绩的最重要的资料。一个产品在市场上销得如何，取决于两个方面的因素，……因为这个原因，笼统地用销售额衡量销售人员的业绩是不符合逻辑的也是不公平的，而用分销、陈列和促销来衡量，则可以看出个人努力的结果。从企业宏观和战略的角度看，最好的分销、陈列和促销则能带来最佳的业绩。我在郎酒新建了衡量销售人员业绩的这个重要的系统。

    销售计划系统的“三大板斧”

    另外一个重要的运作系统是销售计划系统。可以毫不夸张地说，销售计划是一个企业最重要的运作工具。销售目标的确定、采购计划、生产计划、资金计划、市场投入计划，甚至用人计划，都是以销售计划为基本依据而制定的。

    要有好的销售计划，首先要有好的销售预测，而要做好的销售预测首先又必须对市场进行规划。如果连市场的界定都不清楚，就很难进行预测。到郎酒后，我让新增设的销售系统与发展经理首先展开的工作之一，就是协助办事处做详细的市场规划和销售预测工作。

    市场规划包括确定地理市场的范围，市场的容量和潜力、重要的竞争对手、不同渠道类型网点的数目、主推产品、经销商体系、分销推进目标、需要的销售人员数目等；在做出市场规划后，由总经办为每个市场确定了新的全年销售目标，并根据往年的销售分布将新的销售目标分解到每个月。

    有了销售目标，就可以对每种单品的销售量和销售额进行预测了。我们采用的销售预测系统是滚动式的，即每个月月底，由办事处经理对今后３个月每个单品的销售量进行预估，例如，５月底对６、７、８这三个月的销售进行预估，６月底对７、８和９这３个月的销售进行预估……

    最后形成的销售计划系统极为简单，就一张表格。这个表……

    销售管理系统的“五架马车”

    怎样管理市场上的销售工作？郎酒传统的销售管理系统，只考虑销售指标完成情况，而不考虑其它；只管理最终结果，而不问过程。

    我坚信，结果是过程的产物，要有一个好的结果就必须有一个好的过程，要有一个好的过程就必须对它进行管理。国企同外企的另一个重大差别就是外企对所有工作流程都进行严格的管理。销售管理系统，管的就是过程。

    我确定的第一个销售管理系统，叫做“……

    我们确定的第二个销售管理系统是业绩评估系统。业绩评估通常是业务回顾的一个重要方面。业绩评估的主要方法是将各个主要工作领域的业绩表现同目标进行比较，找出差异，分析产生差异的原因，制定下一步工作的计划和方案。

    巡店系统是销售管理的另一个重要的方面。所谓巡店，就是……

    最后，上级经理的一项重要工作是指导和培训下属。我们把这项工作明确地列入各级经理的主要岗位责任，要求他们定期对下属进行现场工作指导和业务培训。

    销售最终来自终端，把终端的工作做好，是一个企业取得长远核心竞争力的关键所在。如何做终端的工作？这样就要有一个“跑店系统”。

    “跑店系统”是外企在中国取得成功的一个秘密武器。……

    我们为郎酒和经销商的销售人员制定了自己的“访店系统”。同时，为了便于销售人员工作，提高其工作效率，我们还为郎酒的销售人员统一设计和制作了精美实用的销售包，销售手册和在终端必须填写的“客户拜访卡”，销售包用于装访店时需要的各种销售工具，如样品、宣传画、计算器、双面胶、抹布等；销售手册里装有郎酒介绍、产品说明页及卖点、广告和促销支持计划、价格表、订货单等等。“客户拜访卡”是销售人员在商店必须填写的一个表格，通过这个表，可以非常清楚地了解每家店每个单品库存是多少，前段时间卖了多少，零售价格是多少，有多少个陈列面，竞争对手在做什么等等。

    沟通系统：确保政令畅通

    做销售，时间是一个极为重要的因素：公司的决策要及时传达给每一个销售人员，市场发生的变化要及时传递给有关部门，各种数据要及时传送给总部，所有这些，都要求有一个非常好的沟通系统。

    刚到郎酒时我发现，在信息沟通方面，郎酒与外企之间存在着很大的差别。首先□□□□□□（因涉及商业机密，此处删去１９０字）。

    我负责郎酒销售工作后，以最快的速度为每个办事处购置了电脑和打印机，并用因特网