商品营运管理--零售故事（ 87页）.docx

第六讲：商品营运管理--零售故事
周勇
讲课提纲：
品类原理
商品文化
商品功能定位
商品质量管理

零售故事：零售商——卖还是不卖
  民客隆超市是一家坐落在闹市区的大型超市，主要经营食品和日用品。它的营业面积在5000平米左右。在过去三个月内每月总营业额在300万，毛利率为10%。其中日用品占到超市销量的30%，毛利率为12%。 洗发水品类过往3个月平均销量如是：总计19万元，其中，宝洁7.5 万元、利华1.5万元、丝宝2.8万元、其它7.2万元。六月，联合利华的销售经理王某前来洽谈联合利华货架革命年度计划，建议将其洗发水货架增加50%并且加一个货架端头，每月付给商店和舒蕾同样多的费用4000元。隔天，某一广东的业务经理前来洽谈，要求商店代销他们的新洗发水（高利润产品，25%的利润）的业务，让商店给予他们5%的洗发水货架，并且有一个货架端头，每月付给8000元货架陈列费。第三天宝洁公司销售代表孙某前来游说，用品类管理和ECR的理论告之现在这种按照品牌在店内销售份额来摆放的方法比较科学，建议保持现有货架。
思考：
1、在品类管理技术服务方面有三家公司最活跃：宝洁、AC尼尔森、JDA，你是否知道他们有什么不同与相同之处？
2、ECR货架观点：相同位置货架单位平米的产出量由品牌决定。同一品牌从吸引消费者购买的角度来看，是先边际递增再超过市场份额后再边际递减。 ECR堆头观点：堆头是现代商店刺激冲动性购买的重要工具，数据表明商店25%的商品是从堆头上买走的。堆头的产出量也是由品牌决定的。 你觉得这些观点有漏洞吗？

啤酒和尿布
沃尔玛在美国的一位店面经理曾发现，每周啤酒和尿布的销量都会有一次同比攀升，一时却搞不清是什么原因。后来，沃尔玛运用商业智能（Ｂｕｓｉｎｅｓｓ　Ｉｎｔｅｌｌｉｇｅｎｃｅ，简称ＢＩ）技术发现，购买这两种产品的顾客几乎都是２５岁到３５岁、家中有婴儿的男性，每次购买的时间均在周末。沃尔玛在对相关数据分析后得知，这些人习惯晚上边看球赛、边喝啤酒，边照顾孩子，为了图省事而使用一次性的尿布。得到这个结果后，沃尔玛决定把这两种商品摆放在一起，结果，这两种商品的销量都有了显著增加。
思考：
1、还有什么类似的相互关联商品？
2、你有什么办法去发现商品之间的相互关联性？

商业化让大米变成“尸体”？
中国农业大学教授何慧丽从城里人的角度阐述她的理念：“现在你到超市去，对产品最多只能追溯到公司，而公司也不是生产者。现在的高度分工让城里人不知道他与郊区和农村有什么关系：他不知道自己吃的是什么，不知道这个东西是怎么生产出来的，他不知道什么是健康的，什么是好的，这对他们是种摧残。”
“就像米，去掉谷壳后是糙米。糙米是很有营养的，但是它很难看，口感也不好。糙米经过加工后就变成胚芽米和米糠，米糠原来都是喂猪的，但它也是好东西，可以洗肠胃，很多癌症的药物中都有米糠的成分。但是中国人把米糠都给扔掉了，最后就剩下胚芽米。米在有胚芽的状态下保质期只有2至3个月，因为它有生命、有营养，所以时间久了就会变质。作为一个商人来说，不会为消费者的健康考虑，他需要让这个符合商业规律，于是他把胚芽米抛光，再经过高温高热，就成了现在的精白米，这样它的保质期就延长到了18个月。但是这些精白米是把最有营养的东西都去掉了，变成了没有生命的‘死’米”，“还有黑豆，拿到企业用机器碰撞，把最有营养的表皮磨掉，再打上蜡油，那响声人都受不了，何况黑豆？这个过程像宰杀小动物一样，会产生毒素，而结果就是消费者得吃没有能量的‘尸体’了。”
“这就是资本运作的规律”何慧丽说，“然而种地是承载多种功能的，比如生态系统的维护，资源的维持，在改革开放以来，就强调它的经济功能，这个太片面了。种地没法盈利，如果还用市场原则驱赶农民，这就很危险了。”
（摘自2007年11月17日《中国经济导报》，作者马丁）
思考：
1、如何化解经济利益与质量的矛盾？
2、连锁企业的道德底线在哪里？

本章观点：
连锁公司把买与卖两项活动分离开来，分别由总部与门店来负责。总部商品管理的重点是商品采购与配送以及制定商品政策，门店商品管理的重点是执行总部的商品政策，销售商品，并提供相应的服务。
连锁店的商品管理必须掌握品类管理思想与方法，制定厂商双赢的商品政策，并实施有效的商品采购与配送，陈列与促销，补货与变价。
连锁店的两个基本要素是人与商品，人包括员工、顾客以及经营相关人员，商品包括两大类，即吃相关与用相关。商品经营是核心，包括买卖、买卖能力、买卖技术。在商品经营过程中最重要的原则是：在执行总部政策与标准的前提下，跟着顾客走、围着商品转、随着市场变。
经营连锁店以商品管理为核心，就必须了解商品，掌握商品知识，实施商品质量管理。经营者所需要的商品知识并不是简单的商品学意义上的商品知识，而还应该包括经营学和消费学意义上的商品知识。它包括：市场准入、商品性能、质量标准、产品标识、商品价格、商品计量、商品条码、商品防护、食品卫生、商标品牌等。这些知识往往是相互交叉的，应该全面了解、系统把握的重点是四个方面：一是商品性能（也包括生产加工、使用等方面的知识）；二是法律法规所规定的要求（也包括与商品相关的保护消费者权益方面的知识）；三是公司内部的规定（也包括商品经营方式的分类，如经销、对代销、专柜等）；四是商品经营知识（包括商品买卖方面的知识与经验，如促销、补货、陈列、定价等），这方面的知识需要依靠实践的经验积累，更需要系统和数据的支持。

第一节 品类管理原理
有消费者调查显示：A超市：1公里商圈，家乐福：8.8公里；光顾频率：A超市：2-3次/周，家乐福：1次/月。顾客说家乐福好，那么，家乐福好在哪里？商品全、价格便宜、商品好。实际上，A超市的商品品种有15000种；家乐福为8000种。150种商品价格比较：50种A超市高；50种价格相同；50种家乐福高。
问题出在什么地方？家乐福品类齐全，品项精选。A超市虽然商品比家乐福多，但没有为顾客选择好商品，顾客要的没有，顾客不要的却很多，所以，商品多并不总是受欢迎的，关键是要“适销对路”。国内企业目前面临的最大问题在总部，而总部面临的最大问题是商品管理，缺乏对消费者的研究，没有建立有效的商品结构，商品的组合与推广以及空间管理水平比较低。推广品类管理是提高商品管理水平的有效途径。
在现代的超市，陈列着成千上万种不同品牌、不同类型的商品，一分钟内，购买者面前至少可晃过一百多种商品。面对琳琅满目的商品，我们如何按其不同的属性，不同的用处进行有序、规范、科学的管理呢？这就涉及到品类管理了。品类管理的任务是让表面看起来杂乱无章的不同的商品条理化，使其为消费者所认识，所偏爱，能满足消费者的需求。
一、品类定义
品类是指易于区分、能够管理的一组产品或服务，消费者在满足自身需要时认为产品或服务是相关的和可以相互替代的。对这一定义的理解应该把握以下三点：
（1）品类是可以进一步细分的。
（2）对供方来说，每一个品类应该达到既定的但又是差异的经营目标。
（3）不管怎样来确定品类，都应该围绕满足顾客需求达成三个基本目标：一是可识别；二是可规划；三是可操作。
二、品类管理定义
品类管理是指分销商和供应商把所经营的商品分为不同的类别，并把每一来商品作为经营战略的基本活动单位进行管理的一系列相关的活动，它通过强调向消费者提供超值的商品和服务提高企业的营运效果。对这一定义的理解应该把握以下五点：
（1）品类管理是零售商与供应商之间开展合作的战略性框架、工作流程和组织结构。
（2）品类管理包含了一整套相互关联的技术方法和活动，是一个渐进的、持续改进的过程。
（3）品类管理需要依靠供应链之中各个相互独立的主体以其他支持的有机配合。
（4）在以陈列促销为主的业态中，品类管理实施过程中往往会先注重货空间管理以及架优化管理，这是比较现实的一种管理思路。
（5）品类管理活动应该基于数据化的决策思维，即必须以有效的数据分析来支持决策。
总之，零售业是为顾客选择商品的行业，品类管理的基础是为顾客选择商品，并以适当的方式进行补货、配送、营销与服务。
三、品类管理基本框架
品类管理由核心要素与保障性要素两个部分组成。
（1）品类管理核心要素就是把握消费需求，通过有效地向消费者提供满意的产品和服务，达到最佳的经营效果。所以，品类管理核心要素即品类策略。品类策略就是向消费者提供超值的产品和服务，力求体现：高效率的补货、高效率的配送、高效率的促销和高质量的店内服务。因此，品类策略的内涵可归纳为：补货策略、配送策略、营销策略和店内服务。
（2）品类管理保障要素是在支持品类策略中，发挥重要的保障作用，充当着必不可少的重要角色。品类管理保障要素是体现在品类策略的过程之中，它是保障品类策略顺利运作。所以，品类管理保障要素即业务流程。业务流程是一个为了完成特定的目标—实现品类策略而专门设计的一系列可操作、可衡量的活动过程。业务流程明确了分销商、供应商各自完成各项工作的指标，又规定了有关人员的工作职责，它是满足消费者需求，实现经营策略的指南。业务流程主要包括以下内容：①品类设定：确定构成品类的产品；②品类角色：设定构成品类的目标；③品类评估：分析品类系列的过程；品类指标——考核品类的各项指标；品类策略——制定品类的营销策略；品类技巧——设计品类的组合、陈列等；计划实施——规划品类的经营计划；品类检查——监控、衡量、调整品类进展。

第二节 商品经营理念
顾客对商品的选择是从想象开始的，首先要“想起来好”。然后是直观判断，要“看起来更好”。最后是通过使用而强化购买意向，觉得“用起来真的是好”。“想、看、用”是一个由经验上升为理念的过程，是从商品的“实际使用价值”上升为“象征性价值”的过程。如购买豪华汽车是人的身份的象征。在现代社会，商品的象征性价值是最有意义的。正因为如此，企业经营商品首先应该有明确的经营理念，向顾客呈现明确的“象征意义”，包括物质商品与服务。如上海的“东方商厦”持续推广“礼在东方”的理念，逐渐在上海消费者心目中树立了“买礼品到东方”的印象。每一个企业，不管经营什么商品，要树立自己的特定理念都需要有三个步骤；一是目标顾客定位，二是建立商品经营原则，三是形成商品文化。
一、目标顾客定位
企业要根据目标顾客的特征来树立自己的特色形象。连锁店有各种各样，百货店、专卖店、超市、便利店、折扣店等，以销售快速消费品为主的连锁店，消费者一般有六个基本需求：商品、价格、服务、环境、便利、沟通。任何一家连锁企业都不可能在每一个方面都建立自己的优势与特色，而只能选择其中的1-2个作为自己的特色。如超市以提供“价廉物美、新鲜卫生”的商品为特色。这是因为“高品质、高鲜度、低价格”是消费者对超市商品的基本需求，满足这三点的基本条件如下：
（1）高品质：好的品种，好的产地，合乎卫生条件。
（2）高鲜度：采收后须冷藏，产地处理，良好的处理环境，良好的储存条件，良好的配送系统，良好的陈列销售。
（3）低价格：大量采购，产地直销，缩短流通环节，减少中间差价。
值得注意的是：商品管理是一个系统的全过程，包括总部对商品的定位、商品结构计划与调整、供应商选择与调整、统一采购、商品配送以及门店的商品销售等。其基本内容是商品采购、补货配送与商品销售。商品管理的基础是树立正确的商品经营理念。

二、商品经营原则
商品经营原则包括：商品化原则、商品齐全原则、重点商品原则、商品群原则、单品管理原则、适时更新原则、受控采购原则、陈列配合原则、价值导向原则。
1、商品化
商品化是指将供货商所提供的产品转化为经营商品的过程。商品化过程必须满足消费需求和商品销售要求。我们通常可以将初次生产出来的物品统称为产品，如“农产品”、“水产品”、“畜产品”，经过加工过程生产出来的产品称为“制品”。无论是产品还是制品，都必须经过商品化过程才能更有效地被消费者接受。同时，商品化过程也能提高商品的附加价值。产品的商品化过程包括：对产品进行鲜度及调味等技术处理→依产品的重量以及颗粒大小进行分类分级包装→给产品赋予品牌及价格→商品陈列并配合适当的促销手段。
2、商品齐全
商品齐全是指商品品类、品项、品牌、价格等能够满足消费者一次购足的需求。一是与经营定位相适应；二是品类要不断扩大，不仅是产品，还包括服务类商品；三是品项要不断更新与筛选；四是迎合消费潮流；五是要有促销、宣传与陈列的配合；六是要注意各类商品的占比；七是要从顾客的角度来认识商品齐全。值得注意的是：商品齐全并不是商品越多越好，而必须树立为顾客选择商品的理念；商品齐全也并不是要求商品包罗万象，而应该根据经营定位来设计商品组合；商品齐全更不是有货就好，而应该从商品要素的各个方面都能够满足顾客的需求，如商品价格、服务等。
3、重点商品
重点商品是指高占比、高敏感、高利润、强动力的商品。人们通常是根据20/80原则来划分重点商品与一般商品，即所谓20%的商品品种实现80%的销售。值得注意的是：这是经济学的一般原理，在实际营运过程中，不同的店铺具有不同的分割比例；季节性、主导性、形象性、传播性、特殊性等高敏感性、高利润商品以及对其它商品具有强有力的发动机作用的商品也都是重点商品，其重点是维护店铺的特定形象以及实现特定的经营目标；在商品大类、中类与小类中都有重点品项；在不同的时期，重点商品有一定的差异，要关注季节性重点商品。
4、商品群
商品群是指店铺经营商品的战略单位，商品群主要应根据消费者的需求来进行划分，并要提出一些新的概念。例如礼品、熟食、火锅料理、组合菜等都可以作为商品群，但如果能对这些商品群赋予新的概念，其销售效果就可能会更佳。如礼品商品群可提供“太太生日礼品”、“丈夫生日礼品”、“父母生日礼品”、“儿童节日礼品”、“情人节日礼品”等多种概念。
5、单品管理
单品管理是指以计算机信息管理系统（POS）为基础，实时采集各种商品的销售明细信息，通过分析实现商品销售的优化管理。与单品管理相关的工作：一是商品定义与建立单品主档；二是POS系统的建立与彻底的单品销售；三是单品销售信息的汇总与分析；四是实行单品进价核算体制；五是单品指导与改进。这是细节化管理的基础，而只有细节化管理才能提高零售业的管理水平。
6、适时更新
适时更新是指经营商品的汰旧换新，包括淘汰滞销品与引进新商品两个方面。滞销品是超市经营的毒瘤，为了还超市一个健康的体魄，必须及时实施淘汰。（1）排行榜淘汰法：适用于所有商品，在一定的时段内确定一次所售商品排行榜，最后200种或5％～10％为淘汰对象。（2）销售量淘汰法：适用于单价低的商品，在一定的时段内（如3个月）测定出一个基数（如250个），未达标准销售量的即为淘汰。（3）销售额淘汰法：适用于主力商品，在一定的时段内（如3个月）测定出商品标准销售额（如3000元），达不到标准销售额的即可淘汰。（4）质量淘汰法：适用于所有商品，凡被国家行政机关如技术监督局或卫生部门等单位宣布为不合格的商品，列为淘汰品。（5）人为淘汰法：适用于人情商品，这类商品必须进行表决权计数的人为淘汰，排除不正当的人为因素。
新品引进特别应该注意：一是所谓新品包括新品类（如汽车配件、鲜花、DIY五金工具）、新供应商、新包装、新款式、新口味、新品项等；二引进新品要注意地区差异，一定要属地化；三是要选择好供应商，或者把小的供应商培育起来；四是要注意引进的速度；五是引进新品是一个过程，关键是要有一系列后续配套措施，做到引进、淘汰、分析、评估与管理相结合；五是引进与淘汰在一个过程中完成。
7、受控采购
受控采购是指商品采购活动必须在受控的情况下进行，有采购计划、采购标准、采购评估、采购流程、采购制度、业绩考核，做到“隐蔽的权力公开化，集中的权力分散化”。
8、陈列配合
陈列配合是指经营商品必须与商品促销陈列相配合，促销将顾客吸引进店，陈列则把顾客引向特定的商品。超市是靠陈列推销商品的业态，所以，陈列状况是衡量超市经营水平的重要标志。
9、价值导向
价值导向是指商品管理必须与特定的价值目标相结合，利润是基本的价值导向，但在经营过程针对某些特定的商品就不一定是毛利与利润第一，可能是人气第一，也可能是销量第一，或形象第一。总之，合理区分不同商品的功能是关键，这就叫商品结构的功能性定位。这是商品经营的核心技术。

三、商品文化
连锁公司为了实施差异化经营，树立自己的经营特色，应该形成自己的商品文化，确立特定的商品经营理念。这些理念实际上是公司文化的一个有机组成部分，可以称为“商品文化”。首先必须明确的是公司以什么吸引顾客，一般来说，连锁超市与便利店主要对顾客的推动包括：商品驱动、服务驱动、形象驱动、顾客驱动。超市以“商品驱动”和“形象驱动”为核心，便利店则是以“服务驱动”为核心。
商品驱动——工作的重点集中在拥有适当的商品、适当的渠道、适当的数量、适当的进价、适当的售价、适当的质量，以迎合顾客的需求。管理人员的功绩是用业绩来表现的，体现在采购、陈列、销售商品上。商品要不断更新才能持续地推动和吸引顾客。
形象驱动——工作的重点在于树立特定的企业形象，如经营模式、服务方式、商品价格、人员服务、卖场环境、商品特色等都是构成良好形象的重要因素。
服务驱动——对便利店来说，商店位置的便利性、商品的便利性、服务时间的便利性、服务项目的多样性以及服务人性化等都是构成优良服务的要素。
顾客驱动——往往是通过良好的口碑、广告等手段，以达到促进销售的目的。
就超市而言，商品经营过程一般都十分重视以下三条原则：低价领袖、超越期望、100%有货。
1、低价领袖
放心满意，日日低价。其具体要求是：（1）提供高品质商品；（2）为顾客省钱；（3）关注价格敏感的消费者；（4）价格高低会导致区域内商品需求数量、购买频率的变化，区域内需求数量相对固定的观点与事实不符；（5）不做“空价零售者”，如以特别低价商品吸引顾客购买价格较高的商品，但低价商品的供应数量很少不能保证供应，引起服务形象受损；（6）低价格是以低成本为基础和以大量销售为目标的，必须节省广告费用的支出，提高广告效用，节省库存费用，关注有盘点没有销售商品以及周转比较慢的商品；（7）争取商品促销活动早于竞争对手，时刻警惕竞争对手抄袭自己的价格体系；（8）实施“竞争性定价”，决不允许有竞争店的价格比自己商店的价格低，为此，每一家连锁店的员工要经常光顾该商圈内的竞争店，以确保不存在低于自己的售价，每一位采购业务员必须经常了解竞争店，以确保不存在低于自己的进价；（9）了解自己的竞争者，包括与自己同类的业态，甚至百货公司也是超市的竞争店，任何出售同类商品的零售商都是超市的竞争对手，为此，必须不断地光顾竞争对手，并相应调整价格，在自己的职权范围内尽力保持低开支，持续地改进自己的工作，使自己成为区域内的“低价先锋”。
2、超越期望
超越顾客的期望。连锁店的使命是创造并满足顾客需求。为此，必须以高素质的员工来确保高质量的服务，必须以低成本的营运来确保合理的价格，还必须给合作伙伴获得公平利益的机会。做到：顾客想到的我们帮他做到；顾客没有想到的我们帮顾客想到；不仅满足顾客的期望，而且超越顾客的期望。为了发现顾客的需求，满足顾客的期望，并超越顾客的期望，必须建立有效的服务体系。门店是直接向顾客提供服务的机构，总部则是为门店提供服务的机构。为此，必须做到：门店急顾客所急；总部急门店所急；人人急公司所急；公司急员工所急。必须理解：（1）什么是顾客满意？符合我们的工作成果（商品与服务），符合顾客的期望就是“顾客满意”，如果超越顾客的期望就是“特殊的满意”，特殊的满意将创造忠诚的顾客。（2）顾客满意也包括投诉处理的满意：一个负面的印象将影响12个正面印象，一个满意的投诉处理信息至少将会传递给5个人。（3）行动至上：不能输给竞争对手，顾客是“现实”的，他们是没有耐心等我们的，所以，我们不能只想不做，只讲不做，而要行动。（4）了解顾客的期望。顾客“期望”被当作“客人”般来对待：给顾客一个笑脸，而非一个臭脸（当时）；给顾客一个亲切的招呼，让顾客感受到轻松的气氛（当时）；给顾客一个干净、舒适的购物环境，让他们有宾至如归的感觉（事前）。顾客是“需要”并“期望”被我们“重视”与“尊重”的：当顾客一进门时，给他“立即”的注意，让他有受欢迎的感觉（当时）；“正眼”看顾客，而非斜眼或不看，因为正眼看人代表尊重对方，同时亦代表重视对方（当时）；当顾客有问题“询问”你时，不要回答他“不知道”，因为那会令他感到非常失望及不受重视，所以服务人员是必须具备丰富商品知识及专业训练的（事前与当时）。（5）顾客的期望还包括：100%商品到位率；商品符合季节要求；商品摆放有序，便于选购；价格标识清晰；走道通畅；提供足够、清洁的购物车（篮）；工作人员配置适当，员工友好，随时提供帮助。（6）关注细小、细心的行动，并经常做顾客意想不到的事情，例如，把地上的垃圾捡起；帮助顾客把商品送到帐台；帮助顾客把商品送到他们的车上，摆放好；跑步、快速地响应顾客的要求；帮助挑选商品，传授商品知识；附加的关照（如七时起有七折优惠，吃螃蟹后不要吃柿子，天要下雨了）。（7）顾客的便利十分重要，来自：有趣味性；快捷（顾客能快速找到并购买到他们所需要的商品）；友好（员工为顾客提供有益的购物经验）。（8）对人友好，有帮助顾客的意识并随时提供帮助的员工是一笔巨大的财富，员工与顾客的每一次接触都代表着公司的形象。这些员工应该在其他员工面前获得表扬，以显示你欣赏他们的工作。（9）相反，不良、劣质的顾客服务应该立即指正，并严肃处理。不良的服务如：走廊上堆满商品、商品摆放无序、长时间的排队等候、毫无目标的寻求帮助等。（10）在商店门前安排一位接待人员。接待人员应该是友好和有礼貌的，他们经过培训，对商店的营运比较了解。（11）应该确保每一区域都配备适当的人员，便于员工向顾客提供满意的服务。
3、100%有货
合理配置商品结构，提高商品到位率，及时更新商品。（1）首要工作是有商品供应。友好的服务、低廉的价格、黄金的地段必须以有顾客需要的商品为基础，否则就不能吸引顾客、留住顾客，就不能保证市场份额，就没有竞争力。顾客服务的关键是“有效地提供商品”。（2）管理人员必须并识别不同类型、不同区域的顾客的需求差异，理解顾客的需求。（3）有效地管理补货，减少滞销品占用的面积、货架与资金，了解商店的畅销品并保持100%有货。（4）商品管理要依靠团队的力量，通过沟通让员工知道：应该做什么？不应该做什么？采用什么方法和工具完成工作？如何使用工具？工作出错或有疑问时应该怎么做？让员工感到：这是一个温暖的团队，他是其中的一员，为这个团队工作而自豪，并具有多作贡献的愿望。（5）培育快乐的员工。满意的服务关键不在于增加工资或延长工作时间，我们应该做得更聪明、更人性化，这就是要培育快乐的员工，因为快乐的员工最有工作效率。善待你的员工，员工就会善待你，更会善待顾客。员工需要持续的培训，培训不可能一次完成，把员工培育成为“与众不同”的核心竞争力要素，需要店长的努力。

第三节 商品结构功能性定位原理
商品结构功能性定位原理的基本含义是将经营商品分为形象商品、销量商品与效益商品三类，实施分类管理，达到不同的经营目的。
一、形象商品
（一）内涵
商品群中最具有低价和品牌代表性，并为消费者所熟知的生活必需品称之为形象商品。形象商品视其降价力度和品牌在市场的影响力程度分为：①全店形象商品；②大组形象商品。
（二）特征
形象商品的基本特征是：
（1）售价代表了全店的低价形象。
（2）多为对顾客有吸引力的生活必需品。
（3）或为多数顾客熟悉其价格、品质、知名度大的品牌商品。
（4）单品有规模销量，对专业客户有吸引力。
（5）价格水平在一定时期内基本稳定（至少30天）。
（三）定位
形象商品的定位是：
（1）品项在5％以内，其中全店形象商品占形象商品总数的5％，要求从各商品大组的重点小分类中筛选，数量严格控制，其中生鲜、食品类占多数，家电、百货数量控制，尤其是文化用品、体育用品、五金工具要严格控制。
（2）业绩：占15％，其中全店形象商品占3％以上，要通过形象商品拉动本组、本部门业绩上升。
（3）售价：按不高于地区总经销价（一批价）或出厂价销售，力争低于此价3％以上。
（4）毛利：控制在3％左右，淡季或公司认为有必要时，由采购人员申请，可做零毛利、负毛利销售。
（5）陈列：给予醒目的特殊陈列或较同类商品3倍的黄金排面陈列。
（6）业外收入：该类商品重点做低价形象。在促销、广告、快讯、陈列等营业外收入的费用收取上给予优惠，返利按标准执行。
（7）结算：给予15天以下的短账期支持，全店形象商品可执行预付货款、货到付款等结算方式，并予以兑现。
（8）库存：最低库存量为平均日销量的3－5倍，缺货或货源紧张的品项可批量进货。
（9）收货：旺季收货时不需要排队，货到平台1小时内必须收货完毕。
（10）宣传：广告、POP、快讯中占突出位置。
（11）若为会员制超市，形象商品仅限售会员。
二、销量商品
（一）内涵
价格较市场有优势，能达到特定销量要求，保证获取正常毛利的商品称之为销量商品。销量商品按销量大小可分为：
（1）规模销量商品：是指较市场竞争对手有明显价格优势，销量在本地商圈内位居前列，以优于正常经销方式与厂商合作，并能取得优惠交易条件的商品，如采取买断或专卖方式。
（2）一般销量商品：除了规模销量商品之外其它的销量商品就是一般销量商品。
（二）特征
销量商品的基本特征是：
（1）品项较多、单品销量能达到一定规模。
（2）保证正常毛利水平。
（3）由市场认可的成熟商品组成。
（4）采购重点监控管理的商品。
（三）定位
销量商品的定位是：
（1）品项：占45％，其中每个商品小分类中可确定5％为规模销量商品。
（2）业绩：占60％，其中规模销量商品占10％以上，个别商品可通过降价、促销等手段扩大市场份额，加重与供应商谈判的交易砝码，争取部分商品逐步过渡到形象商品。
（2）价格：售价低于竞争对手3％以上，规模销量商品售价低于对手10％以上（或低于二批价）。
（3）毛利：保持该商品大类毛利的定额水平和返利水平，为保证规模销量商品的销量，其毛利报批后可低于正常毛利水平。
（4）陈列：按销售表现给予正常陈列，对促销品项予以特殊陈列，规模销量商品给予特殊陈列或黄金排面陈列。
（5）营业外收入：按规定标准收取各项费用，达到规模销量商品业绩要求的品项，可在30％以内的幅度给予优惠。
（6）结算：执行公司规定的结算方式，其中规模销量商品的帐期经报批同意后可适当缩短。
（7）库存：规模销量商品应有日平均销售1.5－3倍的最低库存量。一般销量商品按规定时间和最低订货量下单，库区需制订最高库存限量，超订单送货拒收，原则上不允许下紧急订单。
（8）收货：按规定程序进行。
（9）宣传：适当突出规模销量商品。
三、效益商品
（一）内涵：市场竞争激烈商品、个性化商品、新商品、厂商重点推广商品、季节性强的商品，统称为效益商品。
（二）特征
效益商品的基本特征是：
（1）品项多：为满足顾客一次性购足目标不可缺少的品项，对树立品项丰富形象起到重要作用。
（2）销售低：该类品项竞争激烈、季节性强，对扩大总体销量起到衬托作用，通过市场培育可发掘出部分销量商品或形象商品，对增强供应商合作信心也有促进。
（3）效益高：定位于效益商品的商品，须保证高额毛利、最佳营业外收入和较高返利，对经营效益好坏起到决定性作用。
（4）淘汰制：3个月试销期满后，达不到效益商品销量标准的品项需清场，同时再引进新商品补充。
（三）定位
效益商品的定位是：
（1）品项：占50％，包括未达到一般销量商品的其余品项，品项调整频繁，每月淘汰率应大于5％。
（2）业绩：占25％，此类商品创造的业绩不是公司重点，而是供应商重点。必须在符合公司运营管理政策及规定的条件下对供应商抓业绩给予适当的有偿配合。
（3）价格：售价应与市场零售价格水平（或竞争对手售价）持平，部分品项可在上下5％内调整，对个别不给予效益支持的品项，售价可高于市场价30％。
（4）毛利：应高于本大类平均毛利水平10％以上，所有品种都应拿到合理的返利条件。
（5）陈列：除收费促销品种外一律不安排特殊陈列，列入快讯的品项如特殊陈列位置不够可以不安排；排面不得在黄金位置安排，陈列单品货位为2－5个单位的范围。每月按业绩进行扩大、缩小、清场的排面调整。
（6）营业外收入：按规定标准收取，不得减免，特别是季节性强、竞争激烈的商品（如日化类、白酒等），可加收50％以内的费用；（7）结算：按合同规定执行，在司资金偏紧的情况下，可延期付款。
（8）库存：保证正常排面销售前提下控制或取消库存量，需建立库存的品项由门店确定，并由门店确定最高库存限额。一般情况下，商品清理可以采取：每月15日前门店、收货部或配送中心进行退货清理，退换货遗留问题18日前报采购部，并在25日以前处理完成。
（9）收货：按规定程序进行。
（10）宣传：除收取促销费、快讯费、广告费的品项外，不作任何宣传。
四、商品结构功能性定位原理注意事项
商品结构性定位应该注意的问题是：
（1）功能性定位管理不是一付“包冶百病”的灵丹妙药，而是一个开放式、循环调整、不断完善的系统。由于市场行情、季节、供应商、竞争形势等因素的变化，需要不断根据变化做分析评估，并付诸实施。
（2）公司的业绩主要来源于形象、销量商品（占80％）。因此，力争形象、规模销量商品的售价低于对手并在经营上实现量的突破，必须培养一批有较强的实力和良好信誉的供应商，各部门对形象商品、规模销量商品要高度重视，因为它们对公司的整体业绩有关键作用。
（3）一般销量商品、效益商品是获取效益的主力。因此，向供应商力争高额的返利和营业外收入，相应提高毛利水平，通过在促销和陈列上下功夫，引导顾客消费“两手抓”，一手抓培育发掘，一手抓吐故纳新。
（4）要使功能性定位管理发挥最大威力，需要各部门、各环节、各岗位的通力协作，以及保持良好的沟通和反馈机制。实施功能性定位管理，将会大大提高员工的业务水平和综合能力实施。功能性定位管理取得的良好效果，将有助于企业团队精神的建设。

第四节 商品分类
连锁店因业态不同经营商品种类也不同，便利商店经营商品较少，一般可将商品分为“速食品”、“饮料品”、“非食品”、“服务性商品”几个大类。超市一般是将所有商品分为食相关商品和居住相关商品两部分。食相关商品又可分为生鲜食品（农产、水产、畜产）、加工食品（日配、腌制加工品）、一般食品（罐头、糖果、饼干等）；居住相关商品则分为家庭杂货（日用品、家庭用品、医药品、化妆品、生活文化用品等）、居住文化品（家具、寝具、电器及相关品等）。
一、分类标准
一般可以将商品分为四个层次，即大分类、中分类、小分类、品项。不同的大类分别属于不同的部门管理。
1、大分类标准
大分类的主要标准是商品特征，如商品来源、生产方式、处理方式、保存方式等都与商品特征有关。
2、中分类标准
中分类是大分类中分化出来的类别，往往是建立商品群的基础。其分类标准主要有：⑴按商品的功能和用途来划分，如糖果饼干是一个大分类，这个大分类又可以划分出“早餐食品类”，由面包、果酱、麦片等商品组成而成为一个商品群。⑵按商品的制造方法来划分，例如畜产品的大分类中可分出一个“加工肉”的中分类，由火腿、香肠、咸肉、腊肉、熏肉等商品组成。⑶按商品的产地来划分，如果蔬菜是一个大分类，这个大分类中可分出“奉化水蜜桃”这个中分类；再如糖果饼干大分类下可分出“进口饼干”这个中分类。
3、小分类标准
小分类是中分类中分化出来的类别，主要分类标准有：①按功能用途分类。②按规格包装分类，如“乐惠”牌特粳米按规格分为10千克/袋、25千克/袋、50千克/袋三种。③按商品的成份来分类，如100%原果汁。④按商品的口味来划分，如方便面可分为“牛肉面”、“鸡汁面”、“咖喱面”等。
二、部门化管理
一般可以分为四个部门：生鲜食品、干货、硬百货、软百货。连锁超市公司总部的商品管理系统目前有两种基本的模式，一种是采购委员会制，另一种是部门化管理体制。目前国内的连锁公司有些是这两种体制的结合，设立一个采购委员会，同时又把采购系统分为几个部分别管理不同大类的商品。根据商品化原则，采购部门应负责从商品导入到商品销售全过程的计划、执行、指导工作，并对销售业绩负责。大体上可以将总部的商品管理部门分为三项重点工作：一是品类管理，制定商品政策；二是商品开发，包括引进与淘汰等；三是存货管理。同时，每一位采购人员都必须对销售负责，不仅要负责把商品引进来更重要的是要有效地把商品销售出去。在传统的企业里，这三类人员中以采购人员居多，但在现代大规模经营的企业中，这三类人员从数量上来说是比较平均的。至于订货的工作则可以由配送中心来负责。
1、实例一
某大型综合超市的商品分类如下：生鲜食品包括：蔬果、肉类、腌肉食品、海鲜；自制面包、熟食、南北货、中国点心、面包；奶制品、冷冻食品。硬百货包括：电子产品（细分）；家庭用品（细分）、家具、灯具；文具、五金、汽配、体育用品、运输；办公电器、大家电、小家电；玩具、床上用品、盥洗用品、家庭装饰品。干货包括：烹调食品、烘焙食品、营养品、即食品、农副产品；化妆品、美容护肤品、纸品、家庭清洁用品、宠物食品；小吃、药品、保健品；烟酒食品、饮料、大包装、礼品。软百货包括：女装、女孩服装、男孩服装、婴儿用品、童装；男装；女式内衣、饰品、袜子、男式内衣；箱包、鞋类。
2、实例二
另一家大型综合超市的商品类别如下：
部1：百货
部组1：服饰与鞋
大类：服装（男装/女装/童装）、服饰（服饰配件）、鞋（男鞋/女鞋/童鞋/拖鞋）
部组2：纺织用品
大类：婴儿用品（小型婴儿用品/大型婴儿用品）、内衣裤（婴儿/儿童·内衣裤/女式内衣裤/男式内衣裤）、袜子/丝袜（婴儿袜/童袜·/女袜/男袜）、家用纺织（卫浴用品/床上用品厨房用品/家用装饰品/毛线/缝纫配件）
部组3：休闲百货
大类：工具/家具/宠物（电器配件/手工具/箱包/自行车机车配件系列/清洁剂·清洁蜡·其它/油漆·粘胶/园艺类/家具/宠物用品）、娱乐用品（玩具·游戏类）、文体用品（音像制品/文具/办公用品/礼品·季节品/体育用品/自行车）
部组4：家电
大类：大家电（电冰箱·冷藏柜/洗衣机/空调·取暖器/电视机）、小家电（吸尘器·空气清洁剂·电扇/烹调器具/厨房用具/电熨斗·卫生间用品/电话·应答机·传真机/手表·闹钟·配件/计算器·翻译机）、照相机·摄象机·配件（照相机/胶卷·相机箱）、音响（随身听·录音器材/收音机/录放机/音响设备/音响附件）、录象机·游戏机（录象机·放像机/游戏机·附件）
部组5：清洁用品
大类：洗护（洗护发用品/洗护肤用品/个人清洁用品/洗衣用品/家用纸制品）、家化（家用清洁剂/环境卫生用品）
部2：食品
部组1：酒水
大类：烟酒（香烟/烈酒/葡萄酒/啤酒/特种酒）、饮料（碳酸饮料/水类/果子饮料/综合饮料）
部组2：休闲食品
大类：饼干（咸味饼干/甜味饼干/原味饼干/加味饼干/营养饼干/点心类）、糖果·零食（肉干·肉松/蜜饯/核果/糖果/巧克力/膨化食品/休闲杂项/礼盒·礼包）、散装休闲（散装饼干/散装点心/散装糖果零食）
部组3：杂货
大类：粮油副食（腌渍酱品/调味料/粮油/包装南北干货）、冲调饮品（奶粉/婴儿食品/冲调食品/营养保健食品）、罐头（中式罐头/罐头食品）
部组4：冷冻冷藏
大类：乳制品（酸乳酪/加工食品/奶油·植物油）、奶饮料（鲜奶/保久奶/保鲜蔬果汁）、熟食类（火腿培根/香肠/面食·豆腐/淹菜·佐料/熟食）、冷冻食品（速食/海产类/肉类/面食/蔬菜类/冰品类）
部3：生鲜
部组1：自制熟食
大类：冷食（小菜）、熟食（烧烤煎炸、卤、蒸）、速食