市场汾酒新政规划.docx

汾酒新政

“今天的会议很重要，是个拐点会议，是改变局面、走向未来的一次会议”。汾酒集团总经理李秋喜的这句话为汾酒3月19号的经销商大会奠定了基调。在内忧外患的关头，汾酒人终于行动了。首先走到台前的是销售公司经理郑开源——曾经的汾酒集团汾酒酒厂厂长。在会上，郑开源用了两个小时从四个方面阐述了他的“新政”。汾酒集团将用“新班子、新举措、新目标、新发展”来迎接新的挑战。
　　郑开源在讲话中，自称自己“脾气不好，认事不认人，但讲道理”，知情人评价他“人比较正，没什么乱七八糟的东西，也没有什么背景”。看得出，汾酒是对郑开源寄予厚望了，希望任用一个“强硬派”力挽狂澜。目前，除了销售经理的头衔外，郑开源还兼着集团营销中心主任、打假办主任、总经理助理等职务。
　　强硬派的郑开源和他的“新政”能否力挽狂澜？能否推动汾酒集团这样一个30亿元销售规模的大企业更好更快的发展？
上篇：汾酒到了“最危险的时刻”！
　　“汾酒在2007年一季度的不理想情况到底是一个偶然性事件还是渐进性中的一个开始呢？”在《糖烟酒周刊》5月份上旬刊《2007年汾酒是否已到拐点？》
　　一文中，笔者曾经就汾酒2007年一季度情况对当年及今后的发展作了初步的分析和预测。从现在来看，2007年一季度的业绩不增长并非偶然性事件，因为2008年一季度显得更糟糕，较之2007年一季度近6亿元的销售额，今年一季度只有1亿多元。在商业竞争中，业绩永远是最硬的指标。
　　近十年来，如果说1998年山西朔州假酒案是让汾酒到了生死存亡边缘的话，那么2007年、2008年的业绩不稳定现象则让是让汾酒到了选择“发展还是倒退”的境地。而在同行们迅猛发展的对比下，汾酒的这种境地显得尤为“刺目”。所以我们说汾酒到了“最危险的时刻”。
　　渐进性的开始！
　　2008年一季度的糟糕业绩应该在去年就已经有症状了。在2007年的第一季度，较之同期汾酒只有0.04亿元的增长，增幅不到1％，几乎没有增长。而在2007年之前的数年，汾酒一直保持着“开门红”的佳绩，尤其是2006年，几乎翻了两番。2007年第一季度的表现，让人觉得高速前进中的汾酒突然“嘎然而止”了，而2008年的下滑则是停滞之后的衰退（见下图）。
图表 1：近五年汾酒一季度销售收入简图　

　　所以我们现在基本可以断定，2007年一季度的不理想情况不是偶然性事件，而是“渐进性”中的一个开始——汾酒自从经过2007年之前的高速增长之后已进入一个停滞、调整期。从2002年到2007年，汾酒呈现出一种稳中有增的发展特点，没有过这两年的异常情况。这两年出现的停滞以至下滑充分说明，在新的形势下汾酒需要改变增长方式，提高增长质量。汾酒此前的增长颇像中国经济的增长，是一种粗放型的增长，并且是以低劳动力和高消耗为代价的增长，其具体特点是：通过价格上涨而非品牌价值提升达到增长，品牌规划粗放；离开发商或者总代理商近而离市场和消费者远，市场管理粗放。省外的河南市场的崛起及迅速下滑是上述两大特点的集中代表，颇具典型性：前期通过少数经销商努力，随后涌入大批同类产品，市场迅速升温，随后由于同类产品内耗导致价格走低，加上假货的打击，使得市场迅速下滑。河南下滑后，尽管有集团两大领导亲临视察，但到目前为止并没有拿出有效措施巩固这一省外样板市场。既然这两年的停滞、下滑是渐进性的一个开始，那么极有可能汾酒的下滑尚未到谷底，可能还会下滑一段时间。和老对手的差距在拉大！停滞和下滑是汾酒集团自身在发展过程中遇到的情况，其实汾酒人还有另一重危机，那就是和传统老对手的差距在拉大，尤其是和茅台、五粮液这两大对手的差距在明显拉大。
　　图表2：近四年行业大企业销售收入情况（单位：亿元）
企业
2004年
2005年
2006年
2007年
五粮液集团
138.1
156.56
200
253
茅台集团
32.7
41.9
62.7
91.66
泸州老窖集团
19.47
23.57

44.5
剑南春集团
20.26
26.8
31
36
汾酒集团
15.15
18.9
23.45
29.29
稻花香集团
5.23
7.48
18
25
洋河酒厂
5.41
9.16
14.27
24.23
　　(注：表中数据为各企业集团的统计数据)
　　将图表2中的汾酒与五粮液、茅台的数据作一下简单的对比，就会发现，汾酒与他们的差距每年都在拉大，尤其是2006、2007这两年，差距呈加速度递增。2002年之后，汾酒通过自身的努力在最近几年一直列于行业前五强之列，但从现在来看，汾酒极有可能又要被挤出前五强了。更可怕的是一些后起之秀的崛起，稻花香、洋河、枝江等企业近两年的销售规模就像发酵一样在迅速膨胀，从表中可以看出稻花香和洋河最近四年的销售额几乎翻了五倍。估计这些后起之秀的销售收入今年就能超过汾酒，这种结果的出现对于曾经的“汾老大”来说是一件很尴尬的事情。
中篇：郑开源的“金刚钻”
　　危险的时候自然需要有人站出来力挽狂澜，郑开源先生被委以重任！郑开源自言，“虽然是关键时候上任，我胸有成竹，没有金刚钻，不揽瓷器活，汾酒这个品牌没有理由做不好”。此次经销商大会的主角就是郑开源，2个小时的会议，他的讲话长达一个半小时，分四个方面给出了危机应对方案：品牌建设是前提，营销运行是关键，执行力是根本，团队建设是保障，其中前两点被着重阐述。
　　在具体公布其方案前，郑开源首先肯定了过去7年汾酒取得的成绩。大的方面有：销售额达30亿规模，2006年晋升行业前四，2007年央视中标，竹叶青获得中国驰名商标等；近期的成绩则包括省外一些市场青花瓷汾酒稳中有升，竹叶青取得涨价后的恢复性增长等。
　　品牌诉求要有冲击力、穿透力
　　郑开源首先强调要增强品牌的价值，他列举了世界上一些成功的品牌，认为汾酒必须先做好品牌建设，产生强大的感召力和号召力。“营销不是产品之战，而是对顾客的心理之战，汾酒一直注重文化建设，但汾酒的价值定位、诉求是什么必须确定下来”。茅五剑做得都不错，汾酒的“水木精华 清香至尊”也不错，但是冲击力、穿透力不够。
　　“国藏汾酒上市多年没有较大反响，本来这是个好概念，但力度和持续性都不够”，所以国藏汾酒今后要有新的诉求，“作为超高端产品要想颠覆高端人群必须颠覆以往汾酒的中档消费群，要不落俗套，强调个性和独享性。”据悉，国藏汾酒的新定位将于今年5月份面世。
　　三剂营销“猛药”
　　营销运行问题是重头戏，郑开源首先列举了目前营销运行中的问题，归纳如下：
　　1.　　　省外和省内比重是二八或者三七，如此强的区域性和曾经的全国性品牌不相符；
　　2.　　　河南在下滑，长江以南大部分区域销售不足千万；
　　3.　　　单品、省级总代理制的大客户制度导致了大流通、自然销售的粗放经营，省级总代缺少对二批、终端的管理，运营管理不到位；
　　4.　　　产品太多、太乱、形象不清晰，大多数开发商没有自主开发市场的意愿，导致出现恶性价格战，并且淹没了主导产品；
　　5.　　　假酒盛行，甚至有专卖店在售假，突破了消费者的底线；
　　6.　　　价格是一大瓶颈，几乎所有重点产品的市场批价与厂家倒挂，甚至有的产品在一年内出现价格节节下滑，经销商不敢囤货。
　　针对上述问题，郑开源开出的药方不少，有的甚为详细。这些药方所指包括三大方面，一是渠道，包括自有品牌总代理、开发商以及二批商；二是价格问题；三是市场方面，包括区域布局、产品架构、市场配套等一系列问题。为了阅读方便，下面还是以列举的方式来介绍郑开源给出的对策：
　　1.　　　开发商：今后的大方向是以自营为主，开发为辅，工商联和开发产品要走差异化、个性化的路线，同时对于新开发产品要实现限区销售、价格统一管理，收取保证金、规模化运作（提高经销商进入门槛）；2007年没完成销售任务的工商联和产品，在100万以内的只能在所在地地级市销售，在100到500万吨之间的只能在省内销售，500万吨以上的可跨省销售，但要和主导产品区别开来；补签2008年产品销量协议，2008年达不到500万元销售额就砍掉，从现在开始进行产品的瘦身运动；
　　2.　　　省内省级总代理：省内市场今后不再设省级总经销商，防止没有能力的经销商既霸占了产品又把市场弄成“夹生”，把好多市场变成了二茬、三茬市场；业务人员协助省级总经销商建立地级代理商，同时取消一些没有开发、维护市场能力的总代理；
　　3.　　　强化二批：无论如何，二批商不能亏，汾酒不能把企业命运交给少数的总代理；二批商将成为市场开发、维护的重要环节，厂方、总经销商、区域二批商要重新划定利润实现三方合同制，加强渠道分销和终端管理，保障二批商利益；三方分工要明确，总经销商职责是市场基本运作、二批商管理、售后服务等，厂家负责投入和市场指导；
　　4.　　　价格统一：给经销商的开票价就是给二批商的价格，全国统一，不得低价倾销和窜货；同时促销管理上要让利不让价，严禁折价促销（促销对象要明确，力度要得当，时间要确定）；
　　5.　　　产品架构：今后要以老白汾为基础，主推青花瓷，将国藏作为形象产品，省内要保持简装产品；在价格上，青花瓷和国藏的价格要拉开，保持合理差距，国藏最低要800元到1000元，青花瓷要达到300元到500元，老白干要达到80元到到100元（今年秋交会前，国藏、青花瓷的包装要完成更新，竹叶青品牌要提升）；
　　6.　　　市场布局：汾酒以山西为中心辐射河北、山东、河南、内蒙等地，形成华北市场圈后南下华中；而竹叶青以山西为重点，建立广东、福建、河南几个大的市场；
　　7.　　　市场配套：重点市场建立中转库，实现大物流；成立省级办事处，加强市场开发，人员配套；宣传包括央视和重点市场要跟进；在打假上厂家要重点巡查，定期排查等。
　　在团队建设和执行力的强化方面虽然内容不多，但是给人感觉决心还是蛮大的，比如要求“树正气、刹歪风，做好事，也要做好人”，“市场上有事，48小时内要给予经销商答复，投诉要在12小时内有业务人员解决”。
下篇：“猛药”是否对症？
　　在会上，郑开源多次显现出了其“认事不认人”的强硬的一面，充分表明了其力挽狂澜的决心。当然，很多时候并不是可以凭借一腔热血就能解决问题的。郑开源开出的三剂药方是否对症、疗效如何？我们邀请了三位营销专家和两位汾酒经销商，他们从多个角度阐述了对汾酒新政的见解。
　　蒋学军（著名酒业营销专家）：白酒在近十几年里，有两次大的洗牌，2005、2006年应该是白酒业又一次的洗牌，但汾酒集团又失去了一次裂变机会。2007年汾酒业绩基本保持了2006年的水平，2008年第一季度只完成一亿多，说明2007年又透支了2008年的一部分业绩，在这个大增长时代，不增长即是倒退。总的来说，这和汾酒集团疏于品牌规划，成熟品牌特别是老白汾的无序开发、透支市场，省外无战略后备市场的长期规划分不开。
　　这次选择郑开源是对的，原来郑开源在汾酒集团汾清酒厂做厂长时，对经销商、市场的管理是有不错业绩的，有比较成熟的管理经验，他在这次会上提出的一些策略基本思路也是不错的。比如对省级总代理的重新界定和考核就很有必要的。原来汾酒厂把一些自营品牌以省级代理的方式转包下去，但这些总代理总是不能按汾酒厂规划执行，只是以谋取利益为主要目的，使一些成熟品牌的市场大大缩水，且品牌也由全省市场转向某个区域市场，成为个别区域市场的主导品牌，反而削弱了品牌的扩张，不利于长期发展。
　　不过，在一些具体措施上我觉得还需要进一步推敲。郑开源开始提出的四大问题（即品牌、营销、执行力、团队）基本上切中汾酒的要害，但在先后顺序值得商榷，我认为应该是“品牌规划是前提，团队建设是关键，执行力是保证，营销运行是保障”，也就是说在品牌规划正确的前提下，第一个就要重视团队。因为任何时候，一切工作都是人干出来的。作为公司的领航人，郭双威董事长在会上最后只谈了团队的问题，他就深深知道用对人是多么重要，打造一个团队，是每一个企业家最棘手的问题，也是做事业的根本出路。所以当务之急是团队的整风、再造。其次，在开发产品上，我认为开发的规格和规模还不够高、不够大。原来汾酒厂在开发产品上以汾酒为主，今后应集中在一些自主品牌、副品牌及一些文化品牌的开发上，应给予全国其它省份的开发商最大空间，让其自由成长，发展扩展市场。这样，由于品牌名称不同，不会造成相互的品牌价位冲击。而对于省内市场，可以考虑把山西分成几个版块、几个品牌来操作，这样足以控制山西白酒市场格局。
　　 郭金龙（上海英昂咨询董事长）：看了汾酒的会议资料后，说实话真的摸不着头脑——他要干什么不知道！说来说去两个字：销量！我对汾酒的观点是：
　　1.机会：作为最早的四大名酒，在现在及未来的白酒阵营中，汾酒的机会到底是什么？其实这是一个企业对行业竞争趋势理解的问题。个人认为，汾酒的机会在于其清香型所代表的中国白酒与国际化的对接。需要注意的是，对接的过程中重要的是生活方式的主张，而不是简单的独特香型。红星二锅头是最被国际接受的口味就是很好的例证，而它已经不是原来的二锅头了。
　　2.机理：企业要销量没有错，关键是要知道白酒从现在开始销量成长的机理。如果说前几年是通过市场营销竞争（出产品、拼终端、上促销）获得销量，那么未来销量需要营销（品牌营销）和资本结合的手段获得。这种机理上的改变，决定了企业的营销模式。我认为如果汾酒要想在30亿的基础上继续扩张市场份额，原来和已有的模式可能都难以奏效，必须设计汾酒自己的销　　量成长机理——消费者对汾酒所代表的生活方式的认同拉动销量。
　　3.机制：机制要解决二个问题，对外——要有保证市场成长的组织和政策；对内— —要有保证市场成长的人才和管理模式。在这个方面，建议企业不要自己再去发明轮子，应该看看洋酒企业怎么做的：一定要将市场工作与销售工作分离，从人员、投资到考核模式的分离。　
　　总之一句话：汾酒不是一个小企业，也不是一个企图心小的企业，从战略到战术都要简单而尖锐。
　　刘彬（思卓咨询董事长）：汾酒目前的问题可以归结为三个冲突：一是品牌形象建设、主导产品与多产品策略的冲突；二是省内基础市场与全国市场开发的冲突；三是大客户、分销客户与厂家的通路掌控能力的冲突。对于这些冲突，会上提出的思路还远远不够。比如提得比较多的“价格上平进平出”、“三方合同”等，只要有过硬的执行力，应能能够做到，但这些战术只能卡住下滑，却很难获得突破性增长。面临新的竞争环境，汾酒要想实现快速增长，实现新的突破，还要在营销思路方面有大的调整。　
　　从区域市场布局来看，汾酒要稳定，就要进一步巩固山西市场的根基；要发展就要加快省外市场布局和突破。然而，投入模式、操作思路、组织管理方面必然有根本的差异，这必须从战略高度进行规划。其产品策略也是如此，要建立清晰的品牌形象，就不能放弃现有的产品销售量，主导产品成长就受到限制。我认为，汾酒发展必须解决的是：
　　1.首先是清晰的品牌形象定位问题。弄清晰汾酒是什么？汾酒凭什么与茅台、五粮液、泸州老窖抗衡（关键是让消费者感知），这显然不是一两次广告活动能够解决的，而是品牌战略规划问题。
　　2.产品整合与规划问题，汾酒必须解决多品牌（国藏、竹叶青、老白汾等品牌）定位与管理、多产品（每一个品牌下面的产品线延伸）定位与管理问题，实现劣势向优势的转换。
　　3.第三是要创建汾酒自己的营销模式，也就是统一于品牌定位、产品定位，调整通路管理模式，创新营销管理体系。只有创建自己的营销模式，才能将资源聚集于最有竞争力的地方，才能使企业的思路、人力资源规范、整合，执行力提升。
　　王石（汾酒河南经销商）：这个会议我听别人回来说的，大家都感觉士气很好，象刮过一阵春风。
　　说实话，原来的销售经理做得也很辛苦，但这种辛苦跟市场没结合好，下面经销商提的问题都很棘手，一个都不好解决。关键的是厂家摸不清开发商在干什么，经销商们每天在干什么上面吃不透。郑开源提出的大部分策略，过去的几年经销商们都提过，也拿过不少文字性的方案，比如产品瘦身、砍品种，每年都在喊，嗓子都喊哑了！所以关键是执行。从现象来看，我觉得目前汾酒的问题集中起来就是两大块，一是渠道，二是价格，围绕这两个问题上下追溯就可以了。至于品牌建设问题，我不理解，几千年的品牌了还要怎么“建设”，每年央视投几千万的投入，消费者都不知道在哪买酒！
郑开源很多策略谈得比较细致，比如三方合同问题，但好像没有一个名酒厂在这么做，个人感觉比较理想化，操作起来难度大，比如像桥西糖酒公司这样，光是汾酒就有好几套方案，产品种类不一样啊，有开发的，有总代理的，有区域性代理的，操作成本和管理成本都比较高。再比如市场布局问题，我觉得他忘掉了产品回流问题，省外每个市场都在往山西回流产品。
　　对于汾酒来说，目前最主要的是“正气”和“邪气”的斗争。为什么很多问题长时间得不到解决，即使是类似窜货这样很简单的问题？说明什么？是执行力的问题吗？为什么市场下滑到今天这个地步了才动手？我相信，汾酒高层也很无奈，就是因为他的体制，就像郭双威董事长所言“铁饭碗越来越严重”，据我了解，很多汾酒销售人员天天在争，成天想着往成熟市场、往投入大的市场卖货。
　　最后我想给汾酒一个小的建议，如果真要显示其挽救市场的决心，应该在“市场上有事，48小时内给予答复，投诉要在12小时内得到业务人员的解决”这句话后面再加上一句话——“如果超过72小时不解决的视为公司同意，由此出现的一切后果由酒厂承担！”唯有这样才能表示其改革的决心和信心。
　　万军(河南世嘉酒业董事长)：郑总（郑开源）的思路是好的，方向也是对的，组织制度上也调整好了，但我觉得汾酒人要对困难有更清晰的认识。今年第一季度就少了5个亿，这怎么办？还有流失的消费者怎么拉回，所以郑总应该把困难想得多一点。李秋喜总经理说得好，汾酒应该重新认识自己，现在消费者认可的名酒越来越多了。有些政策还需要商榷，比如“平进平出”的政策执行起来会有难度——既然是平进平出，肯定是给经销商返利了，这返利肯定又是模糊返利了，但是经销商如果对于利润回报不明确，他又怎能下决心给厂家推呢？
　　在河南，虽然大的市场面在下滑，但是世嘉这边基础还是不错的。我们的汾酒专卖店就在增长，VIP客户800多个，会员有1200多家，消费者并没有流失，就是经销商没信心。