宝洁公司--多元化经营对企业价值的影响分析.doc

多元化经营对企业价值的影响分析

1.多元化经营分析理论
1.1多元化经营企业的含义及意义
1.2多元化经营的分类
1.3多元化经营的作用
1.4多元化经营的特质

2. 公司介绍
2.1公司简介
2.2行业分析

3. 对宝洁公司多元化经营的问题分析
3.1多元化经营战略的弊端
3.1.1 1.过分追求多元化经营的财务风险
3.1.2过分追求多元化经营容易出现决策失误
3.1.3过分追求多元化经营会造成销售质量下降
3.1.4过分追求多元化经营会导致管理效率不佳
3.2宝洁多元化经营对阵专业化的劣势

4. 对宝洁公司多元化经营的建议
4.1. 宝洁公司应该注意的问题
4.1.1注意“共同效应”
4.1.2多元化增长的前提是必须把主业做好
4.1.3进行有效的商标延伸及塑造
4.1.4对销售渠道的有效管理
4.2
4.2.1.宝洁的多品牌延伸绝非朝夕之功
4.2.2.在操作中，宝洁一定要通过缜密的调查，寻找到产品的差异
4.2.3根据所处行业的具体情况
4.2.4 科特勒说过，市场比营销变得更快

多元化经营对企业价值的影响分析
一、 多元化经营分析理论

（一）多元化经营企业的含义及意义

多元化战略又称多角化战略，是指企业同时经营两种以上基本经济用途下同的产品或服务的一种发展战略。多元化战略是相对企业专业化经营而言的，其内容包括：产品的多元化、资本的多元化、市场的多元化和投资区域的多元化。所谓产品的多元化，是指企业新生产的产品跨越了并不一定相关的多种行业，且生产多为系列化产品；所谓市场的多元化，是指企业的产品在多个市场，包括国内市场和国际区域市场，甚至是全球市场；所谓投资区域的多元化，是指企业的投资不仅集中在一个区域，而且分散在多个区域甚至世界各国；所谓资本的多元化，是指企业资本来源及构成的多种形式，包括有形资本和无形资本诸如证券、股票、知识产权、商标和企业声誉等。
一般意义上的多元化经营，多是指产品生产的多元化，多元化与产品差异是不同的概念，所谓产品差异是指同一市场的细分化，但在本质上是同一产品。而多元化经营则是同一企业的产品进入了异质市场，使增加新产品的种类和进入新市场两者同时发生的。所以多元化经营是属于经营战略中的产品市场战略范畴，而产品差异属于同一产品的细分化，同时，对企业的多元化经营战略的界定，必须是企业主导产品低于企业产品销售总额的70%。
（二）多元化经营的分类

企业多元化经营的形式多种多样，但主要可归纳为以下四种类型：
1.垂直多元化经营战略，也称为纵向多元化经营战略。它又分为后向一体化经营战略和前向一体化经营战略。一般而言，后向一体化多角经营可保证原材料、零配件供应，风险较小；前向一体化多角经营往往在新的市场遇到激烈竞争，但原料或商品货源有保障。垂直多元化经营的特点，是原产品与新产品的基本用途不同，但它们之间有密切的产品加工阶段关联性或生产与流通关联性。
2.水平多元化经营战略，也称为横向多元化经营战略，是指企业生产新产品销售给原市场的顾客，以满足他们新的需求。水平多元化经营的特点是，原产品与新产品的基本用途不同，但它们之间有密切的销售关联性。
3.同心多元化经营战略，也称集中化多元化经营战略。指企业利用原有的生产技术条件，制造与原产品用途不同的新产品。同心多元化经营的特点是，原产品与新产品的基本用途不同，但它们之间有较强的技术关联性。
4.整体多元化经营战略，也称混合式多元化经营战略指企业向与原产品、技术、市场无关的经营范围扩展。它需要充足的资金和其它资源，故为实力雄厚的大公司所采用。
除了上述分类之外，西方学者鲁梅尔特采用专业比率、关联比率、垂直统一比率等三个量的标准和集约——扩散这一质的标准，将多元化经营战略分为相关型、非相关型、垂直型、专业型、本业中心型五种类型。
1.相关型战略。企业专业化比率低（低于70%），而相关比率较大的多角战略，一般来讲，多元化战略的核心是经营资源。实行相关型多元化战略就是利用共同的经营资源，开拓与原有事业密切相关的新事业。
2.非相关型战略。企业相关比率很低，也就是企业开拓的新事业与原有的产品、市场、经营资源毫无相关之处，所需要的技术、经营资源、经营方法、销售渠道必须重新取得。
3.专业型战略。企业专业化比率很高（在95%以上者），称为专业型多元化战略，这是把已有的产品或事业领域扩大化的战略。
4.垂直型战略。某种产品的生产，往往只取从原材料生产到最终产品销售整个系统中的一个阶段，而每个阶段都有其完整的生产体系。垂直型战略就是或向上游发展，或向下游渗透。
5.本业中心型战略。企业专业化比率较低的多元化战略（在70%～95%之间），称为本业中心型战略。即企业开拓与原有事业密切有联系的新事业而仍以原有事业为中心的多元化战略。

（三）多元化经营的作用

1.有利于企业向前景好的新兴行业转移。由于新技术革命的影响，陆续产生了一些高技术新兴产业。企业实行多元化经营，在原基础上向新兴产业扩展，一可减轻原市场的竞争压力，二可逐步从增长较慢、收益率低的行业向收益率高的行业转移。例如，美国泰克斯特龙公司，在50年代是一家纺织企业，因为纺织业资本收益率低，且易受经济萧条的影响，故转向其它行业投资，逐渐变为混合型大公司。1967年，该公司达到了从原资本收益率5～6%提高到20%的目标。
2.分散风险，提高经营安全性。商业循环的起伏、市场行情的变化、竞争局势的演变，都直接影响企业的生存和发展。例如，某企业的生产经营活动仅限于一类产品或集中于某个行业，则风险性大。所以，一些企业采用了多元化经营。如，生产耐用消费品的企业兼营收益较稳定的食品加工业，以分散风险、增强适应外部环境的应变能力。
　 3.有利于促进企业原业务的发展。不少行业有互相促进的作用。通过多元化经营，扩展服务项目，往往可以达到促进原业务发展的作用。位居日本印制业首位的大日本印刷公司，在继续经营印刷业的同时，把业务扩展到包揽国际体育会议筹备、承办全国性产品展览、代客市场调查、情报服务等方面。这些新业务离不开印刷。这些新业务，不仅提供了年递增率10～20%的收入，而且使公司原需补贴的一些印刷部门扭亏为盈。

（四）多元化经营的特质

1.多元化是企业一种经营方式和成长模式。
2.多元化是企业能力与市场机会的一种组合。
多元化有静态和动态两种含义，前者指一种企业经营业务分布于多个产业的状态，强调的是一种经营方式；后者指一种进入新的产业的行为，即成长行为。所以，公司多元化战略是公司在现有经营状态下增加市场或行业差异性的产品或产业的一种经营战略和成长方式。多元化经营属于公司层的战略，是公司成长到一定阶段的必然产物。

二、公司介绍

（一）公司简介

宝洁公司（简称P&G）成立于1837年，是目前全球最大的日用品公司之一，在全球80多个过节和地区设有分公司或工厂。2006财政年度，公司全年销售额近682亿美元，在全球“财富五百强”中排名81位；2008年，宝洁全球销售额高达835亿美元，实现净利润120亿美元，每股收益增长20%（增长达3.64美元）；在2009年《财富》杂志最新评选出的全球500家最大工业/服务业企业中，排名第68位，全美排名第20位，并被评为业内最受尊敬的公司。2010，国内知名媒体《南方周末》发布2009“世界500强企业在华贡献排行榜”，宝洁公司连续第三年位列日化类公司排名第一名，居2009年总榜第8位。历经160多年发展，宝洁公司在全球80多个国家和地区设有工厂或分公司，拥有雇员近14万人。所经营的300多个品牌的产品畅销160多个国家和地区，其中包括洗发、护发、护肤用品、化妆品、婴儿护理产品、妇女卫生用品、医药、食品、饮料、织物、家居护理及个人清洁用品。

（二）行业分析

日用品是日常生活中不可或缺的必需品，拥有广泛的市场。不同的消费人群，其日用品消费需求本就有很大的差异，日用消费品市场竞争的实质就是围绕着战略性营销资源展开的争夺。宝洁公司拥有对行业发展起关键作用的资源条件并通过战略规划予以配置的公司，自然存在获取高于平均水平利润的可能性。
宝洁公司的品牌达到300个之多，产品线很宽，譬如它涉及洗发水、清洁剂、肥皂、牙膏等等；单单洗发水这一种产品，就有海飞丝、飘柔、沙宣等等。在这个庞大的品牌体系中，宝洁并没有成为任何一种产品的商标，而是作为出品公司对所有品牌起到品质保证的作用。多品牌战略的实施，使宝洁在顾客心目中树立起实力雄厚的大家族品牌形象。
宝洁公司实施的多品牌战略有助其最大限度的占有市场，根据规律，当单一品牌市场占有率到达一定高度后，要再提高就非常难，但如果另立品牌，获得一定的市场占有率就相对容易，这是单个品牌无法达到的。另外，宝洁公司进行差异性市场定位策略，就是把产品的整体市场划分为若干细分市场，并对每个选定的细分市场制定不同的市场营销组合方案，多方位地开展营销活动。这样，每个品牌都有自己的发展空间，市场就不会重叠。

三、对宝洁公司多元化经营的问题分析
（一）多元化经营战略的弊端

1.过分追求多元化经营的财务风险
虽然宝洁的品牌价值和宝洁企业的雄厚资金对于所有的竞争对手来说都已经是无法触及的天文数字，但是日化消费理念日益多元化，并朝着“物美价廉”的方向发展，宝洁品牌的影响力在一级市场也受到了严峻考验，中高端消费群体以惊人的速度向“干扰性竞争品牌和强势竞争品”分散流失。众所周知，我国目前企业投资资金的绝大部分是借贷资金，部分来自于非金融机构，部分来自于银行，还有一部分是来自于其他渠道。多元化经营使企业进入了新的业务领域，因此需要有巨额资金的支持。任何企业要进入具有吸引力的行业，都必须面临着“进入障碍”，这主要指该行业对技术、资本、原材料等要求。显然，拥有大量的资金是克服这些障碍的必要条件。宝洁无论是通过向银行借贷或利用发行股票等方式筹集都会面临极大的压力。另外，随着多元化的进行，相对来讲，宝洁企业的流动资金会减少，企业所持有的固定资产的比重会上升，一旦遇到突发事件，企业的资金风险会增加。宝洁公司内心深处的忧虑在于——价格的让步迟早会触到底限，高额的投资，但是由于销售价格的偏低，最终造成宝洁财务上的风险问题。汰渍品牌则是实施这一策略的典型代表，从2002年的5.9元到2004年的3.5元，再到推出1.9元超低价，汰渍将其价格一降再降，直逼成本底线。还有类似于“9.9元飘柔”的延伸产品必然会影响品牌在中高端市场上的影响力，届时将受到两面伏击而顾此失彼。[2]
2.过分追求多元化经营容易出现决策失误
在我国，一般来说，每个行业都有程度不同的发展潜力，但又都不同程度地出现了阶段性的供过于求。面对这一现实国情，过分追求多元化经营，不仅会使企业分散风险的能力递减，而且会造成为此付出的代价递增，从而导致集团的资产收益率下降。无关联多元化经营大多是通过购并行为实现的，这种购并使企业所有者与高层经理进入了一个全新领域。多元化经营导致的决策失误在宝洁实行无关联多元化经营战略时表现尤为明显，失误的决策不仅会使更多的支柱产业难以建立起来，反而为原有的支柱产业增加了许多负担。宝洁也曾经通过合资收购若干本土品牌，如广州的“浪奇”（洗衣粉），北京的“熊猫”（洗衣粉），多年磨合，都是以失败终告。但是，“熊猫”洗衣粉的消失，表面看是内部营销失误，实质上其实是宝洁无心推广。在对待竞争对手方面，收购竞争对手，再冷藏消灭，是外资企业进入中国市场的惯用招数。宝洁的多品牌扩张实现了利润最大化也引出了致命的弊端，在市场竞争中如果时机成熟，我们只要击垮它麾下的一个品牌，将出现连锁效应。国外最近的一项研究成果表明，与同行业兼并相比，对其他行业、特别是无关联行业的企业进行兼并，成功率很低。在企业经营里面，有所谓多元化和专业化的经营方法，但我原则上认为，与其多元化，不如想办法实行专业化。
3.过分追求多元化经营会造成销售质量下降
宝洁最大的劣势就在于产品的销售渠道。它只强调单一品牌的功能，忽视低端路线，某一功能收到冲击就无法继续，如“润妍”的退出，而作为宝洁强大竞争对手的欧莱雅则不同。欧莱雅针对不同档次的化妆品，不同的目标顾客心理需求，设计了不同的产品销售渠道。例如，走大众路线的美宝莲等产品，在普通商场及超市就可以买到，这主要是着眼方便顾客购买，减少顾客在购买中的时间成本、金钱成本、体力成本等，从而增加了产品的价值。然而针对高端客户生产的兰蔻等产品，只有在高档的商店才可以买到。在提升产品高档形象的同时，也满足了高消费人群的心理需求，到高档的地方消费高档次的商品，追求个人品位，作为社会地位和身份的象征等。宝洁的市场主要在大中城市，占据着高端市场，但是二、三线市场的销售渠道建设就不尽如人意，分销商的热情不高，因为分销商销售本土品牌的利润要比销售宝洁产品的利润高。而且，在分销商的规模上，宝洁也不如纳爱斯。另一个原因就是：本土企业灵活的笼络手段与宝洁的规范操作相比占据优势，要想获得经销商支持，就要擅长于与经销商关系的沟通和处理，这个是宝洁必须克服的问题。[3]
4.过分追求多元化经营会导致管理效率不佳
多品牌策略自然有其多种好处，但这也并非是坦途一条。2002年6月，当宝洁公司推出激爽的时候，以其特别的营销方式吸引了无数媒体和大众的目光。但宝洁公司如今却无奈地宣布：“出于长远发展的战略考虑，宝洁公司已经决定从2005年7月起，停止激爽的生产。”宝洁公司三年花费10亿力推的沐浴产品激爽，最终以停产退市告别中国市场。至于失败的原因，宝洁公司“激爽”品牌的中国对外事务部公关经理王虹这样解释：从市场份额上看，“激爽”沐浴露远远不如“舒肤佳”和“玉兰油”，如果继续坚持激爽的销售，将可能使宝洁集团管理效率下降，其实集中精力做大后两个品牌才是公司此次进行资源整合的初衷。想当年，激爽曾以一个新品的姿态闯入全国沐浴品牌前十名，并拿下了接近2%的市场份额，甚至公开与沐浴产品老大六神叫板，但消费者并不买账。数字显示：激爽品牌的市场占有率一直徘徊在3%左右，其在超市与对手六神的竞争，也基本以失败告终。这相比于三年10个亿的广告投放来说，显然是一个高投入低回报的产品。激爽的失败，另外的一个原因在于其广告诉求的超前性。类似“新奇和刺激的体验”的沐浴概念并不被普通消费者接受，因为，目前中国大多数消费者对沐浴的概念还停留在清洁除菌的层面。竞争必然导致优胜劣汰，这是再平常不过的事情。因此，激爽品牌的失败是正常的。[4]

（二）宝洁多元化经营对阵专业化的劣势
在中国市场，中国化妆品行业的销售冠军的“金腰带”多年来一直由宝洁带着。欧莱雅虽然直到1996年底才正式进入中国市场，但增长迅速，近三年来的年增长速度更是超过60%。2004年，欧莱雅在中国的化妆品领域的销售额由前一年的第三位上升到第二位，与宝洁的距离迅速拉近。与欧莱雅的专业化经营相对比，宝洁的多元化经营存在很多缺点。首先，对管理的要求的更高水平。多元化经营无疑增加了对管理人员的要求，企业大了，一个环节出了问题容易形成连锁反应，本来很小的问题，可能会被放大许多倍。而专业化则有利于提高管理水平。由于长期处于专业化经营，管理者可以很熟悉需要采取什么管理手段，如何进行专业决策等。然后，过分多元化可能导致资源分散。如果盲目的追求多元化，很容易出现资源短缺，没有足够的条件维持整体企业的多元化运营。而专业化是将有限的资源、精力集中在某一专业，有利于在该专业做精做细。这相当于拿自己最擅长的东西与别人竞争，成功的概率相对来说比较大。[5]
宝洁公司公布的截至6月30日的第四财季季报，情况显然不太理想。在该财季宝洁公司实现净利润24 .7亿美元，盈利下降18%，合计每股收益为80美分，上年同期的净利润为30 .2亿美元，合每股收益92美分。与利润一同下降的还有销售，宝洁第四财季净销售额减少11%，至187亿美元。但是作为全球最大的化妆品集团，虽然欧莱雅的总体销售比不上年销售830多亿美元的日化巨头宝洁，但在较高毛利率支持下，欧莱雅的业绩报告却比宝洁要亮丽。据公司刚刚出来的上半年报，欧莱雅集团实现全球销售总额87.7亿欧元，同比增长了1.4%。在全球经济下行的形势下，业界对欧莱雅的增长表述为“难能可贵”。2009年2月16日，欧莱雅集团发布的2008年度财报数据也成绩不俗。其中全球销售175.4亿欧元，较上年增长2 .8%，销售增3.1%，每股净收益为3.49欧元，较上年增长3.8%。同时，全球市场份额占有率从2007年的15.2%上升至15.8%。
从国内外营销的实践来看，在激烈的市场竞争中不符合规律、盲目的“多元化”经营常常不能抵御市场风险。“专业化”经营尽管确实会面临风险，但它集中在某一特定领域，容易达到较高的技术水平，特长突出，能准确把握顾客需求的变化，并能更好地满足顾客的要求。我们不能把“多元化”经营的优点绝对化。欧莱雅集团目前在中国拥有兰蔻、薇姿、巴黎欧莱雅和美宝莲等14个国际知名品牌及羽西和小护士两个本土品牌，欧莱雅（中国）总裁盖保罗（PaoloG asparrini）表示，公司在中国业务去年再次实现两位数的强势增长。2008年，欧莱雅集团在中国实现销售69.52亿元，较上年同比增长27.7%。这是该公司连续第8年在中国实现两位数增长。

四、对宝洁公司多元化经营的建议
（一）宝洁公司应该注意的问题
1.注意“共同效应”
共同效应是指经营过程的“整体效应”。 以一业为主的集团多元化、分散经营的集团多元化、纵向多元化、同心多元化和水平多元化都有一个共同的核心问题。宝洁公司应该重点关注经营过程的不同环节、不同阶段、不同方面共同利用同一资源(市场、信息、人才、原材料、设备、技术、管理)产生整体效应。第一，宝洁在管理方面的共同效应，即在管理的内涵、风格、标准、方法、手段等方面比较一致，从而节约管理人员熟悉新产品、新业务、新市场、新技术、新信息的时间和精力，提高管理效率；第二，宝洁在生产技术方面的共同效应，即在原材料、零部件、设计与开发、机器与设备、工艺、工程技术人员的利用上具有整体性，从而能减少投资，节约开发和生产成本，提高技术、生产水平；第三，宝洁在市场方面的共同效应，即在销售渠道、顾客、促销、产品销售方面的相互促进作用，增加销售额和市场占有率，有利于市场的开拓。
2.多元化增长的前提是必须把主业做好
稳定而具有相当优势的主营业务，是企业利润的主要源泉和企业生存的基础，要把增强企业的核心竞争力作为第一目标。就以激爽为例，宝洁公司“激爽”品牌的中国对外事务部公关经理王虹这样解释：从市场份额上看，“激爽”沐浴露远远不如“舒肤佳”和“玉兰油”，集中精力做大后两个品牌是公司进行资源整合的初衷。主营业务与企业的多元化经营息息相关，多元化并不是企业避免竞争、改善绩效的法宝。所以，宝洁公司要警惕的就是多元化过程中的多品牌战略的陷阱。
尽管宝洁公司多品牌策略在产品投放初期有不少积极作用，但是长期看来，会带来以下危害。首先，多品牌战略会损害已有的成功品牌，人们会觉得你不务正业了，原来的品牌会逐渐变得模糊和令人不可信；然而，多品牌战略同时会连累你的新产品，人们会认为你不是干这行的料，对于新产品，品牌延伸使人们产生不专业的形象，这对新产品没有好处；最后，多品牌战略意味着多元化或推出更多的花色品种，违背聚焦战略和专有战略，分散了公司有限的资源。这很可能给企业带来负面影响，极有可能损害宝洁既有的品牌形象。
宝洁公司要检验自己是否做好了主营业务，可以从企业内部分析中获得答案，如评估是否实现了规模经济，还有没有继续改进的可能；也可以从与竞争对手的比较中得出答案，如在行业的排名、同竞争对手相比的市场份额或利润率等。
3.进行有效的商标延伸及塑造
目前宝洁公司的产品线涵盖日用化学品、食品、化妆品等，在全球的各个角落行销。我们耳熟能详的品牌有飘柔洗发水、碧浪洗衣粉、品客薯片及玉兰油、SK-II、吉列剃须刀等。宝洁采用发展战略时，要进入新的市场，面临新的顾客，已形成的商标形象有一个被顾客重新认识的过程。因此，宝洁在对已成功的商标进行有效的延伸与塑造时，要加强商标的联想，要树立商标的优势，把商标定位于“一流的设计、一流的技术、一流的产品、一流的质量、一流的服务”。反之，如果宝洁不能对已成功的商标进行有效的延伸与塑造，不能使顾客产生整体的利益联想，只是保留在过去的习惯的认识上，对宝洁的多元化发展是很不利的。另外，当宝洁进入新的领域、新的市场必须有利于现有市场的现有产品。只有这样，宝洁才能更大地创造企业价值。
4.对销售渠道的有效管理
宝洁应该大大提高市场竞争力，加强对现在市场的整合，巩固现有的阵地。如果宝洁公司需要打入中国的底端市场，则应该开发更多的分销商渠道，从价格的角度上考虑如何更加有效地管理分销渠道，在二、三级城市和农村多做针对经销商的战略计划。想要进入农村，首先就是要知道农村近几年的思想观念、潜在购买意向、经济变化、需求以及产品的差异化。加强与农村分销商的合作关系，帮助他们学习产品的相关知识及销售经验。宝洁公司如何通过自己这么多条产品线，建立起有效的渠道—品牌关系，建立起对手根本不能模仿的产品网络渠道，将自己现有的网络渠道紧扣起来，再在价格与促销上发挥宝洁公司的优势，从而形成一个企业与经销商双赢的选择。

（二）品牌战略实施的关键点
1.宝洁的多品牌延伸绝非朝夕之功。从市场调查，到产品推出，再到广告宣传，每一项工作都要耗费企业的大量人力物力。这对一些在市场上立足未稳的企业来讲无疑是一个很大的考验，运用多品牌策略一定要慎之又慎。各个品牌都在独立运作，各干一套，造成品牌之间沟通困难，在研发、制造、营销、服务等方面没有形成有效的整合，无形中增大了成本。　
2.在操作中，宝洁一定要通过缜密的调查，寻找到产品的差异。有差异的产品品牌才能达到广泛覆盖产品的各个子市场、争取最大市场份额的目的。没有差异的多种品牌反而给企业加大生产、营销成本，给顾客的心理造成混乱。市场细分是必要的，但过于细分只可能增加制造成本和营销成本。　
3.根据所处行业的具体情况。宝洁公司所处的日用消费品行业，运用多品牌策略会比单一品牌策略更易于走向成功。而一些生产资料的生产厂家则没有必要选择这种策略。
4.科特勒说过，市场比营销变得更快。因而，营销一定是在随时变化中，是一个动态过程，必须随着企业战略定位、产品生命周期、市场发育程度、消费者需求特性、区域市场差异、企业资源匹配、社会人文环境以及竞争状况的不同而变化。如果宝洁公司想在成功的道路上走得更远，就必须要哟不断创新的营销战略。
总体来说，宝洁公司在多元化的运作中，企业可以捕捉到更多的投资机会，发展广泛的业务组合，做到“东边不亮西边亮”。相对于专业化运作，企业如果只拥有规模效益、分工效率及技术优势，就很难适应市场需求的变化。另外，如果企业集中于某一业务领域，也会失去广泛的投资盈利机会
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