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华为公众号营销案例范文(热门 8 篇)华为公众号营销案例范文 第 1 篇 国际市场营销学 雅戈尔西服的成功营销案例分析 案例九：雅戈尔集团 雅戈尔西服的成功在于其准确地把握住了消费品市场的特点，并有效地利用这一特点采取了适当的营销活动和网络铺设。雅戈尔进入西服市场是经营细致的市场调研和认真分析的。全国西服生产企业虽然众多，但有品牌的西服在市场上仍是凤毛麟角，产品供不应求。更何况，中国是拥有 13 亿多人口的“穿衣大国”，但穿西服的人仍不到 1/12，市场前景非常广阔。名牌是一笔取之不竭的无形资产；雅戈尔西服可依仗衬衫国内第一品牌的名牌效应，依仗遍布强大的销售网络，依仗雅戈尔集团业已结聚的雄厚实力，迅速开创新局面。1999 年，雅戈尔独家引进美国服饰系列，生产 VP 棉免熨衬衫。由于这一新产品既解决了高档衬衫洗涤之后必须整熨的麻烦，又基本保留了棉布的优良特性，一上市就受到了消费者的欢迎。为了提高新产品开发能力，雅戈尔与上海东华大学联合成立了服饰开发中心。开发和设计人员与雅戈尔的生产企业密切配合，追随国际服饰时尚，不断推出款式新颖的各类服饰。目前，雅戈尔已经形成西服、衬衫、T 恤、西裤、领带、皮具和休闲服饰等七大系列产品。其次，精心构筑的营销网络体系，保证了雅戈尔西服在我国竞争异常激烈的服装行业畅销不衰。雅戈尔已经构建了一张联结全国的销售网，并且在全国范围内建成以计算机管理为核心，以旗舰式自营专卖店和窗口商场为基础的营销网络。雅戈尔集团逐步确立了自己的营销宗旨，那就是：让消费满意，让经营商赢利。以这一宗旨为指导，雅戈尔集团开始全面现代化的大营销，树立品牌形象。品牌良好形象的建立，一方面依赖产品过硬的质量、新颖别致的款式设计等，更主要的还在于全体营销员的精心塑造。为了让消费者使用雅戈尔，营销员还推行了一系列的情感服务。不同的消费者会由于其社会地位、收入水平和文化素养的差异，表现出消费特点和需求的不同。雅戈尔西服依据其产品的质量、价格和品牌将其消费对象定格为：大、中、小城市中的中高收入阶层，包括企事业单位的白领阶层、政府机关的工作失员、个体和私营老板等。这类人群有如下特点：收入较高，追求高档商品消纲，注重品牌选择；满足心理上需要（或受人尊重的需要）及自我实现的需要；工作、生活经常进出入较高场合，要求穿着体面，注重形象。雅戈尔西服根据消费对象的特点来制定市场营销策略，开拓市场，考虑到了消费品市场的针对性和层次性的特点。雅戈尔要求营销人员不仅要了解市场状况，更要了解地区的经济、文化、气候等，以充分掌握消费者需求的多样性。除此之外，由于雅戈尔西服在市场树立的是一种名牌产品，采用的是一种不同于一般低档服装产品的高价策略，因此必须选择好市场的切入口。雅戈尔西服走的是一条从大城市到中小城市，从大商场到专卖店的营销道路。雅戈尔西服首先选择上海作为抢占国内市场的制高点，在上海的几家大商场首次推出雅戈尔西服。就目前实际消费情况而言，大商场消费属中高档商品消费，商品价格相对较高且商品在市场上都具有一定的知名度。在大商场推出雅戈尔西服能针对产品所服务的消费者群体进行有针对销售，能给产品一个确切的定位。因此，雅戈尔西服的市场进入点是非常成功的。另外，以旗舰式自营专卖店和窗口商场为基础的营销网络恰当地表达了雅戈尔西服作为名牌产品的意愿和概念。雅戈尔西服的成功之处在于其从消费者对象出发，围绕消费者群体建立营销网络体系，并且利用了原有品牌的名牌效应，采用了较为科学合理的市场营销策略，最终把雅戈尔西服推向成功。要求：分析雅戈尔集团的成功营销 雅戈尔西服的成功营销分析 雅戈尔集团的成功营销在于它准确地把握住了消费品市场的特点，并且有效地利用这一特点采取了适当的营销活动和网络铺设。就企业 STP 战略方面分析看,雅戈尔西服的成功营销优势在于:1、精准的市场前期调研和认真的数据分析。许多企业制定STP 战略时，前期市场调研这一块儿往往是被忽视的或者不是很重视的。雅戈尔西服在初次进入国内西服市场前，对国内现有西服市场做了精准的市场前期调研和认真的数据分析。经过这项工作，雅戈尔集团清晰明了的掌握了国内西服市场的现状和潜力：全国西服生产企业虽然众多，但有品牌的西服在市场上仍是凤毛麟角，产品供不应求；中国是拥有 13 亿多人口的“穿衣大国”，但穿西服的人仍不到 1/12，市场前景非常广阔；同时，雅戈尔集团可借助自己衬衫国内第一品牌的名牌效应和销售网络体系，进入该市场的门槛等要求降低，市场也很广阔，可以迅速占领相关市场并站稳脚跟。也正是因为前期的市场调研以及认真的分析，为雅戈尔西服最终的成功奠定了坚实的基础。2、明确的市场定位。因为雅戈尔作为西服市场的后来进入者，因此，在进入前的市场调研结果显示，国内生产西服的企业挺多，但有品牌的西服在市场上是凤毛麟角，产品供不应求。雅戈尔依仗其衬衫国内第一品牌的名牌效应，因此其西服在市场上定位的是一种名牌产品。雅戈尔西服依据其产品的质量、价格和品牌将其消费对象定格为：大、中、小城市中的中高收入阶层，包括企事业单位的白领阶层、政府机关的工作失员、个体和私营老板等。也正是因为雅戈尔西服的这种准确、清晰的市场定位，使其抓住和把握住了市场的现实需求点，也为集团后期制定明确的营销策略指明了方向。因此，雅戈尔西服明确的市场定位也是其营销成功的主要突出因素之一。就企业 4P 策略分析看，使雅戈尔西服营销成功的突出因素如下：1、优质的、多样化的产品。1999 年，雅戈尔独家引进美国服饰系列，生产 VP 棉免熨衬衫。由于这一新产品既解决了高档衬衫洗涤之后必须整熨的麻烦，又基本保留了棉布的优良特性，一上市就受到了消费者的欢迎。同时，为了提高新产品开发能力，雅戈尔与上海东华大学联合成立了服饰开发中心。开发和设计人员与雅戈尔的生产企业密切配合，追随国际服饰时尚，不断推出款式新颖的各类服饰。优质的、多样化的产品供应是雅戈尔西服最终成功实现目标的坚实后盾。2、符合市场能够接受的价格。由于雅戈尔西服在市场上树立的是一种名牌产品，因此其借助衬衫的名牌效应采取了一种不同于一般低档服装产品的高价格策略。当然，制定出来的价格与其所定为的目标市场消费群体的可支配现状、心理接受度刚好符合。3、广阔的、强有力的销售渠道。精心构筑的营销网络体系，保证了雅戈尔西服在我国竞争异常激烈的服装行业畅销不衰。雅戈尔已经构建了一张联结全国的销售网，并且在全国范围内建成以计算机管理为核心，以旗舰式自营专卖店和窗口商场为基础的营销网络。雅戈尔西服走的是一条从大城市到中小城市，从大商场到专卖店的营销道路。例如，雅戈尔西服首先选择上海作为抢占国内市场的制高点，在上海的几家大商场首次推出雅戈尔西服。就目前实际消费情况而言，大商场消费属中高档商品消费，商品价格相对较高且商品在市场上都具有一定的知名度。在大商场推出雅戈尔西服能针对产品所服务的消费者群体进行有针对销售，能给产品一个确切的定位。因此可以看出，雅戈尔西服的市场进入点的选择是非常成功的。另外，以旗舰式自营专卖店和窗口商场为基础的营销网络恰当地表达了雅戈尔西服作为名牌产品的意愿和概念。4、独特的促销理念。例如，为了让消费者使用雅戈尔，营销员还推行了一系列的情感服务。雅戈尔西服根据消费对象的特点来制定市场营销策略，开拓市场，考虑到了消费品市场的针对性和层次性的特点。雅戈尔要求营销人员不仅要了解市场状况，更要了解地区的经济、文化、气候等，以充分掌握消费者需求的多样性。通过优质的的产品为后盾，雅戈尔集团正是用集体营销人员的这种独特的营销理念，精心塑造成了产品的品牌形象。由此可以看出，雅戈尔西服的成功营销之处就在于其从消费者对象出发，围绕消费者群体建立营销网络体系，并且利用了原有衬衫国内第一品牌的名牌效应，采用了较为科学合理的市场营销战略和策略，最终把雅戈尔西服推向成功。华为公众号营销案例范文 第 2 篇 华为国际市场营销篇一 1.市场细分(Segmentation)市场细分，是指企业按照某种标准对消费者或用户的需求加以分类，将顾客划分成不同的需求群体的过程。市场细分的前提是顾客需求的异质化。根据顾客需求的差异程度，市场可被分为同质市场和异质市场。当顾客参考资料品的需求大致一致，而且对企业同一营销策略反应也十分相似时，称为同质市场;当顾客对产品的质量、款式、价格等有不同要求，而且对企业的同一营销策略会作出不同反应时，称为异质市场。国际市场细分(international market segmentation)是市场细分概念在国际营销中的运用。华为的营销，始终是在市场细分的基础上进行的。市场细分的依据很多。由于华为的产品大多属于是标准化的产品，市场的需求基本上是相同的，所以华为在准备进入国际市场的时候所面临的问题就是：世界上有众多的国家，华为究竟进入哪个(或哪些)市场最有利?这就需要根据某种标准(如经济、文化、地理等)把整个市场分为若干子市场，每一个子市场具有基本相同的营销环境。企业可以选择某一组或某几个国家作为目标市场。华为主要从地理方面对当时的市场情况进行了研究：俄罗斯市场 a.通信行业发展情况 俄罗斯通信行业的私有化和股份制改造始于 1992 年，结果形成了一百多家股份制公司，各城市的电话公司基本垄断了市话业务。电信行业中传统电信业务垄断犹存，基础设施更新改造步伐较慢。尚未形成统一的电信网络和收费标准，技术标准和市场规范有待完善，各公司网络之间的沟通上存在着人为和技术性障碍，具有很大的市场发展空间。b.竞争状况 国外厂商依然占据着主要的市场份额，如阿尔卡特、北电网络、朗讯、3Com、Juniper 等品牌，这些老牌产品普遍价格偏高。c.华为的优势 俄罗斯的电信业受到经济迟滞发展的影响，市场需求大，行业市场没有统一的技术标准，对于通信设备的选购更注重产品的性价比和增值服务;且俄罗斯的股份制改造才初步展开，国家在其中占有很大的股份，政治对经济的影响很大，而_与俄罗斯政府一直保持着良好的外交关系，这为中国企业进军俄罗斯市场提供的方便。拉美市场 a.通信行业发展情况 拉美地区整体经济水平处于全球中等水平，政府对通信行业的投资比较大，受经济的影响，通信业发展速度快，但地区之间发展不平衡;巴西和阿根廷是拉丁美洲最大的通信市场，占了拉美通信市场的 80%，已成为发展中国家最受投资者欢迎的地方之一。b.竞争状况 主要有思科、诺基亚、北电网络、朗讯几大巨头占据约 90%的市场份额。c.华为的优势 拉美地区人口有 5 亿，是一个有着巨大发展潜力的市场。由于拉美国家的电信服务业刚刚实现私有化不久，面临着调整经营战略、更新设备、扩大通信容量、改善服务，满足用户对电话机、移动电话、网络等方面需求等任务。据世界银行分析，到 2010 年，拉美电信业还需要投资 0000 亿美元，这是我国企业进入拉美市场一个很好的机会。非洲市场 作为世界上最贫穷的大陆，非洲在全球信息革命的浪潮中严重落后，通信市场基础薄弱。随着经济的不断发展和政府的支持，非洲的通信发展较快，在埃及、南非、尼日利亚等已经形成了一定的规模。但是由于非洲电信市场普遍存在收费高、服务差、政局不稳定等因素，所以进入非洲市场还是有一定的风险的。欧美市场 欧美市场属于高端市场，有着较为先进的消费理念，通信消费的水平高于全球大部分的其它地区，对产品的要求更注重性能;并且欧美通信市场属于成熟的市场，网络已经定型且标准统一，其他的制造商如果没有相当的实力是很难有所作为的。2.目标市场选择(Targeting)根据华为对市场的细分，在综合考虑了企业的资源条件、产品市场的性质，选择首先将俄罗斯和拉美作为目标市场，制定一套营销方案，集中力量争取在这些目标市场上占有较高份额。3.市场定位(Positioning)经典营销著作对市场定位的阐述如下：“市场定位是以产品为起始点，但它不是关于产品本身的;而是关心顾客心理的问题，它是指你如何在顾客的心里替你的产品找一个位置。”根据上述定义，我们可以找到其中的几个关键点：定位不在产品本身，而是在消费者心底。必须以消费者为导向，迎合消费者的心理，将产品定位在目标消费者所偏爱的位置上，击中消费者的心，在其心中占据阵地，即所谓的“攻心为上、攻城为下”。市场定位就是将差异化做出来(功能的差异、形象的差异)，差异化就是竞争优势。定位必须创意地表达这一定位信息，表达不到位，形象就不鲜明，就不能对消费者的心灵产生震撼。定位所表达的信息，必须通过一定的手段，向目标消费者整合传播，最终被目标顾客理解、接受。而华为的市场定位无疑达到了以上的效果。1.产品(Product)和顾客(Consumer)即使在市场上被华为等中国后起公司逼得很苦，北电网络的 CEO 欧文斯仍然自信地表示，相对于华为，“我们的王牌是创新和创造力”。多年来一直以模仿策略跟进跨国公司产品和技术的华为，即使对欧文斯的话未必服气，但眼前仍得接受现实。尽管如此，华为的聪明不在于定要与跨国公司拼技术研发的资源投入，或者拼人员素质，拼技术的绝对先进性，或者像日本电信企业当年犯过的错误“抢当标准”。任正非强调华为的技术研发是可以进入市场化链条的“工程技术”，而不是参赛、参评的“学术技术”。任正非曾经明确表示：“华为没有院士，只有院土。要想成为院士，就不要来华为。”应该说，华为在技术研发方面的投入是惊人的，每年 10%的研发投入甚至让一些国际大公司也望尘莫及，但是其实际取向是很务实的。正因为这样，华为在研发顾客需 要的技术方面，做得既专注，又快速。“在应用技术的层面上，我们的技术储备不输于跨国公司。”华为 COO 洪天峰在接受记者采访时曾很自信地表示。在华为准备进入俄罗斯市场时，起初俄罗斯邮电部以“俄罗斯目前的交换机制式(种类)有 12 种之多，太多了，不便管理。莫斯科也许不会轻易再引进新的机型。”为由拒绝华为的CAC08 的入网申请。而华为的工作人员与列宁格勒邮电科学研究院进行了富有成效的沟通，该所对华为提供的技术资料进行了认真分析，并对华为的产品进行了多方严格的测试。最终确认从技术上来说，引进华为的 C&C08 交换机不会为俄罗斯在管理上造成困难。而且会为俄罗斯节约数十亿美元的投资。产品不一定性能最优，但一定适用;技术不一定最先进、最前沿，但一定可以满足客户急需，并且帮助其获取想要的效率和利润。对于竞争对手来说，更可怕的是，华为的优势不仅仅是报价较低，其所提供设备的范围之广也令人吃惊。譬如，尽管被质疑在专业上不够自信和摇摆，但华为在 CDMA 技术的三种制式上表现出了滚打包收的野心。2.价格(Price)和成本(Cost)有消息说，华为在美国媒介上所打的广告语是“唯一不同的就是价格”，这当然是有所指向的。波士顿咨询公司在其最新的研究报告把握全球优势中明确提出，未来 10 年，中国企业的成本优势将继续加大。该报告推测，到 2009 年，中国的小时工资大约为美元，而美国为美元，德国为美元。而目前中国工人与欧美工人的小时工资差距在 1429 美元之间。也就是说，即使华为的技术在与跨国公司的较量中仍处于下风，但是产品成本的天然优势将消解彼此的实力差距。在电信产品日趋大众消费化的前提下，价格因素可能比品牌因素更能牵动运营商选择产品时的神经。“华为 30 多亿元技术研发费用能给 l 万名技术开发人员提供干事业的机会，但如果折算成美元，才几个亿，又能够养多少技术人员?”华为海外事业部的一位员工说，相对于华为，西方电信企业这几年的主流是裁员。华为进入俄罗斯时，俄罗斯市场程控交换机的价格大约是220 美元250 美元/一线。华为在最初的谈判中就承诺，如果华为公司被允许进入这片市场，相信不出 2 年，俄罗斯市场程控交换机的价格将降到大约 150 美元180 美元/一线，并且 2年后价格还会大幅度下降。所以，允许华为公司参与俄罗斯市场的竞争，最后的赢家是俄罗斯政府和人民，而华为也实现了他的承诺。在为客户降低成本方面，华为在创业早期就已经做得滚瓜烂熟。由于当时客户对“高科技”产品的普遍陌生和不自信，即使在小小的县级城市，华为也会驻扎二三十名服务人员，只要客户一声召唤，无论大事还是针头线脑的小事，立马就可以上门服务。到今天，华为非凡的服务能力和诚恳态度仍是赢得客户信赖的重要砝码。譬如在阿尔及利亚地震时，西门子的业务人员选择了撤离，华为人则选择了坚守。这种“共患难”式的坚守，理所当然地为华为赢得了商业机会。相反，如果在客户最需要你的时候，你却不在身边，这必然让客户心存对“交易”概念的警惕。3.渠道(Place)和便利性(Convenience)华为的渠道大致分为两种。第一种是卖货渠道，如在一些目标市场设立办事处，直接销售产品。据华为内部人士介绍，华为人足迹所到之处，几乎都有自己的派出机构。这些机构承担的职能，既有业务开发、提供技术保障，也包括市场研究。现在华为又逐步采用分销和代理销售方式，以降低海外员工的管理成本。第二种渠道是走合资道路，借船出海。如与 3Com 合资，在中国和日本市场，以华为品牌输出产品;而在中日之外的市场上，则通过 3Com 品牌及渠道销售产品。而在华为成功的出道路上，也有一些不和谐的因素，华为的国际化主要存在以下问题：1.国内国际市场二线作战的资源配置问题 为了加大对国际市场的投入，华为从 2000 年开始，逐步将公司营销系统的精兵强将抽调到国际市场。原华北片区总经理兼北京代表处代表丁少华被派往沙特阿拉伯，原广州代表处代表徐展被派往美国，原新网市场部总经理曹松洁被派往南部非洲，华为各海外区域市场的领导，也都由原来负责国内市场的华为市场部的总裁和副总裁担纲，任正非总裁也有一半以上的时间在各个区域市场来回穿梭走访。原来非常强大的国内市场部的力量受到了严重影响，许多办事处主任，都是 1998 年之后进入公司的年轻员工，经验上还有欠缺，这使得华为与中兴等竞争对手在国内市场上争夺客户的能力差距逐渐缩小。另外，华为之所以迟迟不愿进入小灵通市场，除了对该市场规模与周期的战略性判断失误有关之外，还与小灵通只是面向国内市场，与华为的国际化战略不相匹配有关。这却给了中兴和 uT 斯达康一个进入“无竞争领域”的干载难逢的机会。2.国际品牌的建立 中国国内的品牌优势，在开拓国际市场时的价值非常有限。一个发展中国家的品牌，越是经营高端产品，则国际影响力就越低。同样，国内一流企业的核心能力，不论是市场运作、核心技术，还是人才储 备，在国际化环境中基本上很难称其为优势。华为一直在考虑自有品牌与贴牌并行的方式。在国际市场开拓初期，华为就在俄罗斯成立合资公司，以双方共有的品牌进行销售，但当时主要还是采取自有品牌方式。经过几年的探索后发现，即使在发展中国家市场，品牌建立的过程也相当漫长，而在欧美等发达国家市场，自有品牌建立的难度和投入都将是巨大的。基于此，1998 年后，华为开始考虑与许多国际著名公司洽谈贴牌方式的合作。首先，华为与摩托罗拉洽谈在 GSM 产品方面合作，将华为的移动交换机和摩托罗拉的基站设备组合，在国际市场上以摩托罗拉的品牌进行销售。由于双方力量对比存在明显差距，谈判进展非常缓慢，历时三年，才在 2002 年达成协议，但成效不大。华为在 2000 年与朗讯洽谈以 OEM 方式提供中低端光网络设备，以朗讯品牌在全球进行销售，由于当时朗讯“内外交困”的处境，没有把心思放在与华为的合作上，同时，朗讯对华为逐渐壮大的力量也有所恐惧，致使谈判最终无法达成。在这些艰苦的谈判过程中，感触最深的是对方已经对华为日益强大的实力产生了非常强烈的畏惧，一位国际著名企业的CT0 在参观考察华为的研发和生产基地之后说：“现在终于知道谁是我们真正的对手了。”目前，除了思科已经明确将华为列为其全球最具威胁的竞争对手之外，业内大部分的国际一流企业也均把华为列为第一阵营的竞争对手，不愿意仅仅因为短期利益的考虑而“引狼入室”，将华为带入北美发达国家市场。尽管如此艰难，华为始终没有放弃在这方面的努力，终于在 2003 年与 3Com 成立合资公司，3Com 可以利用华为在中国市场的销售渠道以及产品成本方面的竞争优势，华为则可以利用3Com 在国际市场的品牌和地位，以 3Com 的品牌销售合资公司生产的数据通信产品，实现“借船过河”的目的。之所以能够与 3tom 实现合资，主要原因还是双方的规模实力比较接近，同时，华为在国际市场的渠道营销方面一直处于劣势，而 3Com 正面临比较大的经营困难，迫于思科强大的竞争压力，也希望寻找一条“联合_”的生路。3.营销人才与营销网络 国际化初期，华为利用国内派出的销售队伍，采取与国内相同的直接与电信运营商洽谈的直销模式，希望将国内市场的经验延伸到更大的市场领域。但实践证明，这条道路在南美之外的发展中国家市场 比较有效，在发达国家市场却遇到很多困难。其一，国内市场是一个以人脉关系为主的市场，而发达国家市场则相对成熟和理性。对于国内的“老大们”而言，完全依靠国内市场的运作经验发展，就像当年的“义和团”，以“大刀长矛”对付“洋枪洋炮”。其二，中国市场经济 20 多年的短暂历史及环境的特殊性，决定了我们无法产生高端的国际营销人才。华为派出的市场营销人员，许多是国内市场久经考验的精兵强将，但面对国外的政治文化环境、语言、沟通习惯等诸多障碍，往往显得无所适从，英雄们竟无用武之地。目前华为的三大区域市场是独联体、亚太、中东北非，但是西欧、北美两大市场却占据全球电信市场近 70%的份额。因此，加快引入具有国际营销经验的人才，充实华为的本部与区域营销队伍，应该是一种更为明智的选择。从根本上解决发达地区市场拓展问题，还有两条路径可以选择：一是加大投入，采取类似海尔开拓北美市场的方式，实现制造与研发的本地化;二是与国际著名企业达成深度合作。这些都需要强大的实力，华为还需要更长的时间才能做到。4.产业类型差异所带来的竞争难度 从产业类型上，可以将向国际市场拓展的国内企业分为以下三类。第一类是以格兰仕为代表的代工式企业，成本优势是它们的胜负手。第二类是以海尔、TCL 等为代表的传统行业的自有品牌企业，除具备制造优势之外，还要有更强的综合能力和资本实力。第三类就是以华为为代表的所谓新兴产业企业，它们在走向国际市场的进程中所面临的阻力最大。面对思科、诺基亚、摩托罗拉、西门子、爱立信等清一色国际一流企业的竞争，有点像中国足球队与世界联队之间的比赛。所幸，华为经过多年的艰苦努力，已经让我们看到了一丝曙光，思科对华为的知识产权诉讼案，就是在其数据产品挺进北美市场，对思科的根基市场产生威胁的背景下发生的。所以说数字的表面辉煌之下，掩藏的是华为跨国战略的一些症结。尽管华为的海外上市已经基本没有悬念，但是上市圈来的钱大部分将用于华为海外市场的延伸。因此，对于华为未来的全盘博弈，上市只是其中的一环，海外战略才是最后的胜负手。猜你喜欢：市场营销案例分析 2.有关国外市场营销论文 3.最成功的市场营销案例分析 4.市场营销个人职业生涯规划范本 3 篇 5.史上最经典的七大市场营销故事 华为公众号营销案例范文 第 3 篇(一)华为公司简介 华为技术有限公司是一家总部位于中国广东深圳市的生产销售电信设备的员工持股的民营科技公司，于 1988 年成立于中国深圳。是电信网络解决方案供应商。华为的主要营业范围是交换，传输，无线和数据通信类电信产品，在电信领域为世界各地的客户提供网络设备、服务和解决方案。目前，华为的产品和解决方案已应用于全球 140 多个国家，服务全球运营商 50强中的 45 家及全球 1/3 的人口。(二)华为公司国际市场营销环境分析 从华为的产品性质来看，在国际市场上影响最大的应该是政治环境和文化环境。1、政治环境分析 作为一种跨国界的经济与贸易行为，国际营销脱离不了各国的政治法律环境的制约。世界各国由于不同的政治制度，不同的_势，具有不同法律效力的条约，公约及协定等，使得企业在不同的国家开展营销时，面临不同的情况，也使得企业在进行经营决策是缩影考虑的因素差异较大。鉴于此，华为在从事国际营销时，在全面了解各国的政治和法律环境后，采取了以下措施：(2)政府搭台跟着外交路线走(3)借助融资伙伴的力量 2、文化环境分析 文化在国际市场营销中具有重要的地位，文化已渗透于营销活动的各个方面，文化环境正逐渐成为影响国际市场营销的核心因素。华为主要通过以下几个方面进行跨文化管理：(1)实施本土化策略(2)文化规避策略(3)借助第三方文化策略(三)华为国际化战略的路径选择 华为国际化采取的是务实的“先易后难”的战略。华为的任正非是“学毛标兵”，他的国际化战略是农村包围城市的“海外”翻版。华为的国内市场也是通过先做县城再做城市的农村包围城市的战略创建起来的。华为“先易后难”的发展道路具有两层含义：在国内，华为通过先做县城再做城市的农村包围城市的发展道路创建了企业的国内市场;在国外，华为避免与欧美跨国公司争夺欧美市场，迂回侧翼地把非洲和亚洲的一些第三世界国家作为企业国际化的起点。1996 年华为启动了拓展国际市场的漫长之旅，起点就是非洲、中东、亚太、独联体以及拉美等第三世界国家。在经过长达 10 年的发展中国家市场的磨砺和考验后，华为的产品、技术、团队、服务等已日趋成熟，完全具备了与世界上最发达国家竞争的强大实力。华为才陆续登陆欧洲、日本、美国市场。农村包围城市的“先易后难”的战略取得了阶段性的胜利。(四)华为国际市场营销策略 1、市场细分 华为在进入国际市场时，根据地理状况和经济发展状况，将目标市场分为俄罗斯市场、拉美市场、非洲市场、欧美市场。2、选择目标市场和市场定位 根据华为对市场的细分，在综合考虑了企业的资源条件、产品市场的性质，选择首先将俄罗斯和拉美作为目标市场，制定一套营销方案，集中力量争取在这些目标市场上占有较高份额。同时，华为的市场定位是“业界最佳设备供应商”。3、产品差异化策略 华为在市场细分的基础上，实施产品差异化策略，以满足世界不同地方的顾客的个性化需求。华为公众号营销案例范文 第 4 篇 国际市场营销 华 为 案 例 分 析 第一组 组长：张运涛 200900614118 成员：张省委 200900614120 朱 淑 敏 200900614106 杨 晓 平200900614107 马 新 颖 200900614102 国际市场营销华为案例分析 一、华为国际营销战略分析（一）华为公司简介 华为技术有限公司是一家总部位于中国广东深圳市的生产销售电信设备的员工持股的民营科技公司，于 1988 年成立于中国深圳。是电信网络解决方案供应商。华为的主要营业范围是交换，传输，无线和数据通信类电信产品，在电信领域为世界各地的客户提供网络设备、服务和解决方案。目前，华为的产品和解决方案已应用于全球 140 多个国家，服务全球运营商 50强中的 45 家及全球 1/3 的人口。（二）华为公司国际市场营销环境分析 从华为的产品性质来看，在国际市场上影响最大的应该是政治环境和文化环境。1、政治环境分析 作为一种跨国界的经济与贸易行为，国际营销脱离不了各国的政治法律环境的制约。世界各国由于不同的政治制度，不同的_势，具有不同法律效力的条约，公约及协定等，使得企业在不同的国家开展营销时，面临不同的情况，也使得企业在进行经营决策是缩影考虑的因素差异较大。鉴于此，华为在从事国际营销时，在全面了解各国的政治和法律环境后，采取了以下措施：华为公众号营销案例范文 第 5 篇 发展战略 华为坚持以客户为中心，以奋斗者为本，基于客户需求持续创新。华为积极致力社会经济的可持续发展，努力构建一个人人共享、更加美好的全联接世界，实现人与人、行业与行业、物与物的全面互联。整合全球资源，开展本地化运营，提升当地技术与经济水平，实现整个产业链和行业之间的共赢和可持续发展。为适应信息行业正在发生的革命性变化，华为围绕客户需求和技术领先持续创新，与业界伙伴开放合作，聚焦构筑面向未来的信息管道，持续为客户和全社会创造价值。基于这些价值主张，华为致力于丰富人们的沟通和生活，提升工作效率。与此同时，华为力争成为电信运营商和企业客户的第一选择和最佳合作伙伴，成为深受消费者喜爱的品牌。1、华为的一体化战略(1)、横向一体化战略 在华为的主要营业范围是交换，传输，无线和数据通信类电信产品，在电信领域为世界各地的客户提供网络设备、服务和解决方案。(2)、纵向一体化战略 华为所面临的通讯信息市场，可谓是竞争激烈，强手如云，华为始终能够在竞争的过程中立于不败之地，占据主动。这要归功于华为灵动的纵向一体化战略的实施。前向一体化战略 实施前向一体化战略可以是华为控制销售和分配渠道，有助于改善库存积压和生产下降的局面。后向一体化战略 即发展企业原有业务生产经营所需的原料、配件、能源、包装和服务业务的生产经营。华为先后成立了华为技术有限公司、海思公司，华为赛门铁克公司等从原材料、研发、以及和经销商合作、技术支持和服务等使得华为对原材料的成本、可获性及质量有了更大控制权。在拥有的众多的自主产权、产品和服务的差异化的同时，在于思科、爱立信、北电、贝尔等通讯巨头谈判时有了足够的底气和实力。(3)、多样化战略相关多样化战略的选择 华为在电信通信行业内，不断开拓新的产品和技术。竞争战略 专业化战略 不走多元化发展的道路，华为选择了只做设备供应商，选择的是专业化的发展战略。它定位于“做世界级的、领先的通讯设备供应商。”并写入华为基本法，以制度的形式确定下来。1、将非核心业务外包出去 2、专业化产品体系 低成本战略 华为的低成本战略：充分利用中国价格低廉而丰富的劳动力资源和原材料成本。从而制造的产品物廉价美。一、拥有较长时间的成本价格优势;二、较低成本运营优势;三、外购资源投入成本较低;四、技术的进步，进一步减低生产成本;五、进行流程再造，聘请 IBM 对华为从组织管理、企业文化、产品线等整个企业进来流程再造。进一步提高了企业的效率，降低了生产成本和运营成本。差异化战略 华为通过提供优质的服务和差别化售后服务优势，快速的反应速度。使自己的产品有了强有力的竞争力。混合型战略 混合型战略是指低成本地提供优质的差异化产品，然后利用成本优势制定比竞争对手产品更低的价格，通过为买房提供超值的价值来建立竞争优势的战略。不卖最贵，只卖最好 华为选择的这个战略有自己的优势，华为以低于竞争对手 20%的价格赢得欧洲运营商法国第二大网络运营商 Neuf 的青睐;价格优势上差异化产品，华为还在适当的时候直接投资、参股合作或被对方参股，在资本层面上与合作对象相互融合，为买方提供超值服务。竞争策略 1、市场发展策略 国内：从深圳开始，从区域市场向全国市场扩展，华为进行了市场开发、在市场中寻找新的潜在客户、增加新的销售渠道。华为的市场发展战略主要得益于华为产品在价格上、产品质量上和服务上的优势，使得华为的产品在全国得到认可;国外：世界如此之大，东方不亮西方亮。你欧美跨国公司吃欧美市场的肥肉，我可以先去啃亚非拉市场的骨头。不能正面碰撞我先迂回侧翼。1995 年，华为启动了拓展国际市场的艰苦漫长旅程，起点就是非洲和亚洲的一些第三世界国家。从1995 起，经历了 6 年的漫长拼搏，一直到华为在国际市场才有了成效。这一年，华为的产品已经进入非洲、亚洲等十几个国家，年销售额超过 3 亿美元。华为的品牌也开始在这些第三世界国家逐步叫响。2、产品发展策略 华为在原有数字程控交换机的单一产品基础上，_ 自主开发 PBX。1994 推出 C&C08 数字程控交换机。推出综合业务接入网和光网络 SDH 设备。与香港和记黄埔签订合同，为其提供固定网络解决方案。成立上海研发中心，并于 20 通过了 CMM5级认证。推出 GSM 设备。逐步研发了综合业务接入网和光网络SDH 设备 GSM 设备一直到现在的云计算。它的产品是在不断的发展和扩大的。3、产品革新策略 华为在原有产品的基础上，不断推出第三第四代的电信通讯设备和解决方案。在无线电，微电子，通讯等领域不断推陈出新。4、产品发明策略 在 1995 年华为就开始跟踪国际上 3G 技术的走向，而在当时国内并不多少人看好 3G 领域且当时国内还未发放 3G 的牌照。华为从一开始就投入了巨大的人才、资金等进行 3G 的研发。而今天华为 3G 已经走在领导的先进行列。它的产品发明和技术创新是无法阻挡的。除了现在时兴的 3G 技术，到现在云计算。可以看出华为的技术和产品发明的是正确的。5、市场转移策略 这种战略是指企业将现有产品投放到别的企业尚未进入的刚开始形成的处女市场。华为的数据通讯产品从个人到家庭、再扩大到企业、政府。从国内到俄罗斯，(左右当时俄罗斯市场普遍不被看好，各通讯巨头纷纷推出)，泰国，越南，南非等地。华为的产品市场不断的转移和扩大。6、全方位创新策略 华为，华为公司成为世界专利“申请数量”(非核准)年度最多的公司，结束了飞利浦垄断长达十年之久的“霸主”地位。华为的创新：新标识灵动活泼，更加具有时代感，表明华为将继续以积极进取的心态，持续围绕客户需求进行创新，为客户提供有竞争力的产品与解决方案，共同面对未来的机遇与挑战;特别是高科技行业，没有核心技术，品牌会空壳化，没有生命力。所以，华为从一开始就非常重视自主的技术路线。营销组合 1、价格封杀对手;2、编织客户关系网;3、农村包围城市;4、重点打击主要对手。华为公众号营销案例范文 第 6 篇 导 读 本文是 11 月，在由中人网、清华大学经济管理学院等主办的“中国人力资源 3000 强”20(第三届)人才发展论坛上，原华为公司人力资源委员会执行秘书袁刚先生所做的主题演讲，他针对华为“绩效管理”做了以下三方面的分享，其中包含大量华为实例：(1)华为这成功的根本驱动力：把钱分好。这就是价值创造、价值评价、价值分配的循环，其中价值评价是里面最为重要的一部分，而绩效管理则是价值评价最重要的一个工具。(2)当华为即将成为行业第一的时候，从高管的战略规划到基层的作业效率，都需要改进，通过将考核从大一统改为分层分级分类，牵引改变。(3)实行绩效考核后容易形成各扫门前雪的问题，华为先后采取“戴帽子”与“拧麻花”的方法进行应对。以下为演讲实录：很高兴有这么一个机会和大家做一个华为的绩效管理方面的介绍。刚才我们首先已经听了高总和姜总两位的演讲，我和大家一样非常非常有收获，高总非常简单的几个关健词，高屋建瓴，提纲挈领地介绍了联想在绩效方面的成就实际，我学习到很多。而姜总关于青啤的人力资源管理的报告，我认为简直可以称为是教科书式的这么完整，从我的角度来说我想给大家做这样一个完整的报告很困难，相信教科书式的报告给大家带来的收获也非同凡响。我认为绩效管理在企业里面是最基本的制度之一，大家设定的具体的流程模型应该没有特别大的差别，我今天不再把华为的整个绩效制度做一个完整的介绍，我想给大家分享几个平日里在和外界进行华为公司的有关介绍，大家提出来对华为公司最关心、最常问的几个问题给大家做一个介绍和分享。我的 PPT 只有三页，刚才很多朋友们都在拍，我觉得我的PPT 大家不需要拍，非常简单。我要介绍的三个问题：第一：大家常问的是，是什么驱动华为 20 年的高速成长，从华为内部来说，华为内部怎么对绩效管理定位，是什么使华为仅仅 20 年的时间里面从一个默默无闻的小公司变成了一个世界 500 强企业，而且在今年可能会成为通讯行业的第一。第二：在基于这样一个华为十几年、将近二十年的绩效管理工作开展的基础上，华为的绩效管理发生什么样的变化，怎么样适应未来华为发展的需要。第三：是大家非常关心的问题，刚才我记得有一位参会的朋友问到，关于绩效管理这个事情，往往是把一个部门职责分的比较清楚，目标设的比较明白，大家职责分明了之后容易出现一种不好的情况，就是我们各司其职，互不干预，个人自扫门前雪，怎么样在绩效管理中避免这样的情况出现?我来介绍一下华为在这方面的实践。1 什么驱动了华为这 20 年的成功?把钱分好 第一个我想和大家讲的是什么驱动了华为这 20 年的成功。我看到今年(注：年)上半年公司的财报和有关新闻报道，华为公司到今年上半年收入已经超越了原来业界第一爱立信，按照这个速度今年底会从全年收入上超越爱立信，成为这个行业的第一。大家非常关心的一个问题就是：是什么驱动着华为取得这样的成功?有些人回答说，是华为的核心价值观好，是的，华为的核心价值观是什么?是以客户为中心，长期的艰苦奋斗，这个核心价值观是好。但是以客户为中