中国企业管理：清华—哈佛案例与教程--教师手册及讲义PPT参考课件.ppt

,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,率先获得,AACSB,和,EQUIS,两大全球管理教育顶级认证的中国内地商学院,The first school on the Chinese mainland to attain both AACSB and EQUIS accreditation,中国企业管理,清华,哈佛案例与教程,教师手册,PPT,讲义,1,目 录,格力电器,框架媒介,国泰航空,神州数码,招商银行,2,格力电器,3,新兴市场中的股权资本成本,如果全球资本市场是充分整合的，那么折现率可以由下面的“资本资产定价模型（,CAPM,）”给出：,R,E,=,R,F,+,(,R,M,-,R,F,),其中，,R,M,表示全球股票投资组合预期回报率，,是将全球股票投资组合视为“市场投资组合”的条件下，对市场模型回归得到的,值。,4,新兴市场中的股权资本成本,大部分发达国家的股票市场已经很好地融入全球股票市场之中。在这些国家，国际,CAPM,相当有效。,一些发展中国家也有股票市场，但是并没有很好地与全球股票市场融为一体。,特别是一个国家可以采取资本控制政策以维持金融政策的自主性，以防止急剧资本流动造成或加剧金融危机。,5,新兴市场中的股权资本成本,资本控制：该政策的制定旨在限制或重新引导金融资产的国际买卖和交易。,国际货币基金组织（,IMF,）对两种资本控制的定义如下：,行政性控制，禁止特定资本流动或者要求其进行预先核准。,市场性控制，包括对跨国界资本流动征税和双重汇率体系。,来源：拉维阿布德拉（,Rawi Abdelal,），劳拉艾法罗（,Laura Alfaro,），资本控制,.,哈佛商学院案例,9-702-082.,6,新兴市场中的股权资本成本,中国当前采取的是一种分割政策，限制本国公民的资本流出，但不限制外国投资者进行资本投资。,国际投资者可以通过中国企业的美国存托凭证，在股票市场上自由交易中国公司股票。他们也可以购买中国的,B,股或在中国香港上市交易的股票。,但是中国国内投资者却面临非常有限的投资机会，他们拥有的大部分是国内资产。,7,新兴市场中的股权资本成本,这改变了中国国内交易市场的供求平衡。,中国居民的巨额储蓄都在国内，这使得在国内交易所上市的公司具有潜在的机会竞争追逐低成本的融资交易。,从中国企业的角度看，与拥有更均衡资本供需关系的全球资本市场相比，中国国内股票市场可以提供更低的资本成本（或更高的估价）。,8,新兴市场中的股权资本成本,如果资本市场被分割，国家风险的非分散性会对受限的国内投资者构成影响。,调节,CAPM,的方式如下：,改变“市场投资组合”，使组合中的资产可供（受限的）国内投资者进行投资。,对照受限市场投资组合计算资产值，这样当地政治风险可能不会被分散。,同时改变无风险回报率以反映无风险资本的真实机会成本（受其供求关系影响，对中国这样的国家可能会低一些）。,9,新兴市场中的股权资本成本,在国际背景下使用,CAPM,时，我们应当像在美国使用,CAPM,一样谨慎。,在实践中，人们通常会发现其他“系统风险因素”会增加市场风险因素。,普遍使用的因素包括市场规模、账面市值比和价格动量。,即使对美国市场而言，“异常性”的存在表明我们还没有彻底理解资本成本。,10,框架媒介,11,敲响纳斯达克开市钟,（,2005年7月13日）,首个交易日，在时代广场,（,2005年7月13日）,12,框架媒介收购案（案例,B,）,条款,3960,万元现金,+,价值,5540,万元的分众传媒普通股,+8800,万元的获利后支付计划,估值,对于框架媒介来说，交易价值的范围是按每股美国存托凭证收盘价,24.56,美元计算得到的,1.83,亿美元到几个月后按每股美国存托凭证收盘价,42.42,美元计算得到的,2.76,亿美元之间。,与我们对其,6000,万美元这一较低的估值相比，这相当于高于,300%,的回报。,均势协同效应非常重要。最终的行业整合。虞锋说：“谭智应该感谢我,”,。,13,谭智（左）和江南春（右）在记者会上,宣布分众传媒对框架媒介公司的收购交易,（,2005,年,10,月）,14,聚众传媒并购案,条款,9400,万美元现金,+,按每股美国存托凭证,30,美元计算的价值,2.31,亿美元的分众传媒普通股,估值,3.25,亿美元。与此相比，分众传媒原始股东所持股票价值为,113,万美元（相当于每股美国存托凭证,30,美元，总计,3780,万美国存托凭证股票）,这种估值方式有效地使聚众传媒的价值减少到不足分众传媒并购框架媒介之前价值的,1/3,。,虞锋接受了。,15,发生了什么,聚众传媒同意被分众传媒并购,16,最新进展,交易结束后，虞锋和江南春担任分众传媒的联席主席。,谭智留下来担任分众传媒首席执行官。,中国于,2007,年,8,月出台反垄断法，该法律于,2008,年,8,月全面生效。,根据,Zacks,公司最近的一份报告，分众传媒在中国（数字广告市场）占有写字楼液晶显示器屏幕广告和海报框架广告市场大约,90%,的份额。,该业务预计到,2011,年将以,20%,的年复合增长率发展。,分众传媒还占有无线广告市场,50%,的份额，预计这个市场会由,2006,年的,7.7,亿美元业务额增加到,2010,年的,30,多亿美元。,17,自首次公开上市以来的分众传媒股价,资料来源：彭博,18,附录,1,：为什么在新兴市场中投资是有风险的？,19,经验表明：在新兴市场上股价往往一起波动,图,1 1995,年每周部分股票市场价格上升统计,资料来源：,R.Morck,，,B.Yeung,，,W.Yu,，,2000,年，股票市场的信息：为什么新兴市场上存在股价同步变动的情况,.,金融经济学第,58,期，第,215-260,页。,20,经验表明：在新兴市场上股价往往一起波动,图,5b,市场体现出的股票价格变化平均方差,资料来源：,R.Morck,，,B.Yeung,，,W.Yu,，,2000,年，股票市场的信息：为什么新兴市场上存在股价同步变动的情况,.,金融经济学第,58,期，第,215-260,页。,21,模型综述,金李教授（哈佛商学院）和,Stewart Myers,教授（麻省理工学院）建立模型解释了为什么方程拟和值,R,2,在发达国家较低。,（金李，,Stewart Myers.,世界各地的,R2,：新的理论和检验,.,金融经济学，,2006,年,2,月）,公司有内部经理人（或管理团队）管理着公司，并定期报告公司的运作情况。许多外部权益投资者团体是公司的实际拥有者。,22,模型综述,外部投资者不会看到公司具体的现金流情况的所有资料。他们能观察到的是宏观经济的运行如何以及所有的“系统性”因素。,信息不对称,导致外部投资者基于他们“能拥有的全部信息”对企业进行估值：而在许多新兴市场中这些信息大多数是有关于宏观经济的信息。,23,模型综述,委托代理问题,意味着内部管理,者,在操控一切，即他们仅仅基于外部投资者对公司价值的预期而对其支付分红。这在很大程度上取决于宏观经济因素。,内部,管理者,获取了绝大部分的公司特定的现金流变化收益。,他们是如何操作的？向所有人及每个重要项目提供大量的福利、高薪及高额奖金，甚至是直接窃取。,另一方面，如果公司的实际收益低于外部投资者预期，那么内部人员有时需要被迫用自己的钱去进行“弥补”。,24,模型综述,股价反映了预期未来收益的净现值，因此主要是“市场风险因素”的函数。,股票回报最终将主要反映市场信息，而不是公司层面的信息。,因此，在新兴的市场国家中，股价倾向于与宏观经济一起变化，或在资本资产定价模型（,CAPM,）中的,R,2,高于平均水平。,25,自然实现的股票价格,外部投资者基于他们获取的信息而形成对股票价格的信任或期望（大多是宏观的消息，再加上他们可以收集到的企业层面的信息）。,内部投资者可以观察到这一点，并根据外部投资者对股价的预期向其支付红利。,已发放红利的数目证实了外部投资者对股价的预期。,26,自然实现的股票价格,内部管理者为什么不多支付一些红利？,他们不会作出回应。,内部管理者为什么不少支付一些红利？,外部投资者也不会做出回应。因为他们可以找其他愿意多支付红利的人代替他们来管理公司。,27,解雇经理人？,外部投资者可以通过解雇经理人，直接接管公司来解决问题吗？,这不是最佳的做法。,他们必须聘请其他人或他们中的一个人来管理公司。,被聘请的那个人会变成新的内部人员，也会做同样的事情。,28,外部投资者可以接管公司来解决问题吗,外部投资者可以共同担任公司的管理者吗？,有这么多的管理者很可能成本太高，而且协调并不容易。,可以由一个外部投资者收购其他投资人的全部股份从而持有整个公司吗？这将给他,100%,的激励，他既是公司的管理者又是投资人。,这样也无益于提高外部投资者股权。然而，如果代理问题和信息问题非常严重的话，这可能是一条出路。,在新兴市场中，很多企业都是私营的，其原因可能是缺乏有效的公开股票市场。,29,蕴含的启示,为什么任何方式都是如此的糟糕？,内部管理者会有某些“窃取”行为。外部投资者对此的担心降低了其对公司现金流的预期，因此使股价降低。,（单一的）企业内部管理者最终可以保证（多样化的）外部投资者不受企业现金流波动的影响。这种做法效率并不高。,30,蕴含的启示,为什么任何方式都是如此的糟糕？（续）,它降低了股票市场的信息有效性。,由于价格信息通常被用来配置市场中有价值的资源，它会潜在的造成曲解。,31,蕴含的启示,为什么任何方式都是如此的糟糕？（续）,股价崩溃的频率更高了。当内部管理者需要应对过多的企业负现金流冲击，并决定放弃公司的时候，这种情况就会出现。外部投资者突然经历股票价格的大幅降低，有时甚至跌到零。,这会导致资本市场的瓦解。,32,课堂开场白,IT,框架,2008,年：旧经济体迎接未来互联网的膨胀相对更困难，但他们却是获胜者。第二代互联网。,数字融合：视频影音文本,（正确预见：时机是问题）引爆流行。,全球宽带的拓展和无线上网的普及致使成本激增，引起供应商的战争。潜能几乎未得到任何开发。,托马斯弗里德曼的世界是平的，,2005,年。,外包、内购、离岸、开放式来源、供应链结构重组、信息互动。,33,课堂开场白,全球范围内数字业务的大规模增长,（,2006,年中国互联网用户超过美国），以及,6,亿的手机用户。,创业精神：繁荣期已过，商业活动照常进行。,社会阻力、实体销售和在线点击（,70%86%,）。,企业文化的“创新者的进退维谷”。,先行者、迅速跟进者、战略必要性。,15%,的真知灼见，,85%,的执行力。,34,课堂开场白,电脑的经济性,年份,成本（单位：美元）,64,位（处理器）速率,1964,$10,000,000,1,1999,$7,1,508,002,2004,$0.87,11,508,821,2014,$0.01,670,329,823,35,课堂开场白,美国每名雇员的企业,IT,支出（,1987-2004,）,美国,19872004,年间所有,IT,企业全职员工（,FTE,）。,每年的值是根据,IT,支出总量（按历史成本计价）除以全日制雇员总数计算得到的。,（数据来源：美国经济分析局（,BEA,）有形财富调查）,（根据,Brynjolfsson,的论文资料整理）,36,课堂开场白,美国企业的有形财富减少（,1987-2004,）,设备、厂房和,IT,支出占美国企业有形财富的百分比,（,1987-2004,）,每年这三者的价值总和为,100%,。,（数据来源：美国经济分析局（,BEA,）有形财富调查）,（根据,Brynjolfsson,的论文资料整理）,37,课堂开场白,战略影响：应用开发投资组合,工厂,战略的,支持,转变,E,B,A,G,F,C,高,低,高,战略的,依赖性,现有的,运营,系统,A,：主要的电子元件公司,B,：大型证券公司,C,：大型农业公司,E,：主要航空公司,F,：主要咨询机构,G,：保险经纪公司,38,课堂开场白,IT,的应用领域,公司边界的重新界定,组织变革,服务变革,产品变革,电子商务渠道：企业到企业、企业到客户、客户到客户,39,公司边界的重新界定,基础结构,-acct/,人力资源,外包给一家供应商北电网络（业务流程外包）,供应商的角色,运输决策权、资产与成本拍卖、财团等。,境内物流,利丰集团，拥有,4000,家工厂,受成本和范围控制的全球性外包,境外物流,亚马逊,/,邦诺,实体渠道和网络渠道问题,40,组织变革,决策权转移分享,/,转换,巨大的机会,/,风险,节约成本,朗讯的现金报价，,280,天,-160,天,奥的斯的建设提案，,340,天,-68,天,HEB,公司，经营成本下降,3%,吉列，招聘费用减少,90%,减少层级,文书工作锐减,遗留系统：构建良好的原料库,41,组织变革,奥的斯,福利托,JP,摩根,惠而丰,宝洁,/HEB,ABB,42,组织变革,对问题,/,机会的迅速整体反应，如奥的斯等,减少信息滞后和空白,完全的产品精确度,规格及价格,降低协调费用,全球配置功能,可能的成本与质量，印度、中国等,全球收缩,网络邮件等,43,组织变革,资产利用率明显改善,厂房、库存、应收账款,外包,网络通信,信息速度（电子邮件,/,群件），虚拟组织,人性化,分布式桌面视频,44,服务变革,客户关系管理：信用卡公司,/,详细的、个性化的大规模定制,/,航空公司,、,酒店,全球存货,/,订单收款的透明度：世界各地的外联网,专家系统咨询：服务与入侵,全面、及时、高质量的产品,目录和价格：内联网,/,外联网,移动式服务交付点：体验中心、住宅、酒店，但保证隐私的安全,外部行业基准,45,产品,更好的性能,麦哲伦公司、燃料控制等,提高质量,电梯诊断,深度定制已成为可能,改造过的（汽车）,/,激活的（衍生工具），网络实现的（价格线,/,拍卖），网络破坏,减少使用自动柜员机和现金,46,企业对企业电子商务,为什么是,2007,？,出现爆炸式年度增长（现在为万亿），但趋于稳定,全球出现网络学习热潮,显著的直接成本节约,XTML,开放标准,可扩展的软件包，整合技巧,导致成本转换，先行者的优势，快速跟进者的反应,47,企业对企业电子商务,价值是什么,接近全球客户：新的收入来源,有效进入新领域,降低处理费用,获取即时（精确）信息的通道,实例,清仓拍卖和供应商,直接订购,在做出采购决策之前快速浏览货源,未来的中间组织（视情况而定：利丰集团）,48,企业对客户电子商务,更复杂的价值要求，引爆流行,外联网：使选择变得模糊（同时有许多需求,/,需要）,在网上,/,在商店里,信息透明度,车、房子，但有时感觉和推动力非常重要（人寿保险）,文化依赖：乐天在日本获得成功，而易趣却失败,你今天能赚钱吗？,战略妙计：轻率的计划,49,总结,一家位列于最初道琼工业指数的企业生存下来,IT,技术可以打乱和重新确定价值链中的每个要素,无法阻挡的过程,时机把握的复杂性,50,国泰航空,51,IT,外包的动力,降低成本、加快回报周期，如通用（,GM,）和,IT,修复,IT,绝对可信性（见表格）,全球化选择中的有力竞争机制，如,IBM,、,EDS,、,CSC,等,简化企业管理流程：实用模型,财务问题,资产负债表,固定可变成本,52,IT,外包的动力,获得有效的特殊技能,技术、应用、产业,讨价还价的筹码,近期的案例：,马来亚银行（,Maybank,）：基础设施，包括线路、数据中心、台式电脑,普罗文迪安金融公司（,Providian Financial,）：系统集成、基础设施,美国辉瑞（,Pfizer,）：制药技术的全面发展,摩根大通（,JP Morgan,）：公司发展、基础设施的逐级外包,53,IT,外包风险,失去控制,无法节省成本（转化复杂）,多为单一模式,卖方稳定性,/,技术落后,/,不够先进,合同的不灵活性,/,分离的复杂性,公司之间缺乏交流,收益时机不对称,54,战略影响：应用发展组合,工厂型,外包假设：是，除非是管理完善的大公司,进行外包的原因,给中小企业带来规模效益,更高质量的服务和支持系统,便于集中管理,光纤和宽带,促进全球化的,IT,技术解决方案,战略型,外包假设：不确定,进行外包的原因,获得前沿技术应用和行业技术,获得绝对可信性,拯救失控的内部,IT,部门,支持型,外包假设：是,进行外包的原因,获得更高的,IT,应用技能,裁掉公司优先级别较低部分的可能性,获得先进的,IT,技术,降低,IT,资源错误配置的的风险,转变型,外包假设：不确定,进行外包的原因,获得前沿技术应用和行业技术,高,低,高,战略发展运营系统,55,IT,外包,支持型,信息资源管理定位,外包假设：是,进行,外包的原因,获得更高水平的,IT,应用技能,裁掉公司优先级别较低部分的可能性,获得先进的,IT,技术,/,应用技能,更好的,IT,规划,对行业应用施加影响,56,IT,外包,工厂型,以不间断服务为导向的信息资源管理,外包假设：是，除非是管理完善的大公司,进行,外包的原因,给中小企业带来的规模效益,更高质量的服务和支持系统，更低的风险,便于将管理集中于其他领域,57,IT,外包,转变型,信息资源管理,外包假设：不确定,进行,外包的原因,获得前沿技术应用和行业技术,58,IT,外包,战略型,信息资源管理,外包假设：不确定,进行,外包的原因,获得前沿技术应用和行业技巧,获得绝对的可信性,拯救失控的内部,IT,部门,现金的稳定来源,有利于成本的灵活性,有利于未来的,资产剥离,59,IT,外包决策影响力,决策象限的情况,支持型,假设,有效,工厂型,假设,有效,但是,转变型,假设,不确定,但是,战略型,假设,不确定,但是,国际应用发展型外包,是,有关维修和高度结构化的工作,是,有关低技术性,/,高技术性,否,有关高结构化,/,低结构化（工作,/,组织转型）,现有,IT,结构,组织和财务的分离有助于外包,行业模式（逐级）,60,外包问题,新的参与者：塔塔公司（,Tata,）、威普洛公司（,Wipro,）、印孚瑟斯（,Infosys,）、,HCL,公司、圣地安（,Santiam,）、中国,很多公司做了一些工作：方式,和,挑战,推动者中的关键：传输功率控制（,TPC,），,Shaw Pitman,等等,外包者的关系网,公共部门焦点,行业重组,61,企业管理问题,保留信息主管的功能,伙伴关系管理,构建计划,新出现的技术,不间断的学习,目标是关键（困难，但没有那么困难）,衡量成功与否很难,管理适度是关键,62,神州数码,63,项目特点,固有的结构化水平,项目的有形输出定义得如何？,文件内容和执行过程是否具有灵活性和可替代性？,是否需要组织转型或者工作转变？,公司相关技术水平,项目是否在使用新的软件、新的网络或数据应用技术？,项目规模,需要多少人或者多少年的努力？,64,系统和编程的分类,1,大型项目,5,大型项目,2,小型项目,6,小型项目,3,大型项目,7,大型项目,4,小型项目,8,小型项目,项目类型,结构化水平,高,低,相关技术水平,低,高,65,高结构化低技术性,2000,年的工作任务,低风险（潜在的损害）,对用户端集成的要求较低,对计划的高结果预见性,对,正式,控制的,高,洞察力,经验不足的项目经理,66,高结构化高技术性,安装主要软件的升级版,中度风险,中度用户端的协调（通过改变规格来处理突发情况）,对计划的低结果预见性（可以信任,Pert Network,）,对,正式,控制的低洞察力,更依赖于个人控制,技术导向型项目经理,67,低结构化低技术性,增值型内联网的应用,低风险（但管理是关键）,用户端集成是关键（模型等）,对计划的高结果预见性（高度集成）,对,正式,控制的,高,洞察力（高度集成）,客户端项目经理,68,低结构化高技术性,安装企业软件（,SAP,、,PeopleSoft,等）,高风险,用户端集成是关键（但是）,对计划的低结果预见性,对,正式,控制的低洞察力,对个人控制的高洞察力,有经验的项目经理（合伙人）,69,项目描述,项目类型,结构化,技术性,规模,有效管理之下的风险,外部集成,内部集成,正式的,计划,控制,1,高,低,大,低,低,中等,高,高,2,高,低,小,非常低,低,低,中等,高,3,高,高,大,中等,低,高,中等,中等,4,高,高,小,中等低,低,高,低,低,5,低,低,大,中等低,高,中等,高,高,6,低,低,小,低,高,低,中等,高,7,低,高,大,高,高,高,低,+,低,+,8,低,高,小,高,高,中等,低,低,70,关键性结论,项目管理的权变理论是有道理的。,从总的风险情况来看，管理系统的资产组合和编程项目是,IT,至关重要的管理决策。,管理项目中,正式,工具的有效使用与组织中其他部分的,正式,管理工具的接受和使用密切相关。,71,招商银行,72,结,语,不同的管理战略支持型和战略型的公司,支持型,行动,战略型,中等水平的管理,组织一体化机制,积极的高级管理和董事会参与是关键,较不迫切：在资源配置方面没有致命的错误,计划,至关重要；必须与公司战略相结合；密切关注资源配置很重要,避免因为约束性的收益而产生的高执行风险的项目；对于公司战略博弈来讲并不适合,风险概况,项目资产组合,如果有可能获得策略上的优势，高执行性风险的项目是合适的,73,结,语,不同的管理战略支持型和战略型的公司,支持型,行动,战略型,以宽松的方式管理，管理问题影响不大,IT,能力管理,管理至关重要，十之八九是宽松的状态,水平较低,IT,管理报告水平,水平非常高,保守姿态落后最佳状态,1-2,年,技术革新,保持流通和为研发提供资金至关重要,74,结,语,不同的管理战略支持型和战略型的,公司,支持型,行动,战略型,有效的成本控制,支出控制,有效性是关键词,需要更多的时间解决,IT,管理的不均衡业绩,重要且即时的可行动性,75,结语,什么发生了改变？,竞争的时机：首当其冲的人,/,紧随其后的追随者,/,战略的必要性,美国嘉信理财（,Schwab,）,/,美国美林投资银行（,Merrill Lynch,）,更高运行时间的要求：冗余、安全,管理变革：战略型象限,76,结语,成功且严密的,IT,监督问题,象限,2,工厂型,象限,4,战略型,象限,1,支持型,象限,3,转变型,1,IT,的战略重要性是否发生了改变？,2,IT,领域当前的和潜在的竞争者是什么？,3,我们是否在遵循最好的,IT,资产管理实践？,4,解除故障和安全保障中，是否有的情况发生了改变，我们是否应该在业务连续性应急计划中考虑这些情况？,5,我们的战略性,IT,发展计划的进程是否符合要求，以及应用技术组合相对于竞争性的威胁和机会能否提供及时的战略功能？,第四象限：,IT,应用投资组合是一个战略性的威胁或机会，业务连续性完全依赖于,IT,系统,由董事级,IT,管理委员会监督,通过持续的深入分析和回顾，向全体董事会成员报告,77,结语,IT,管理委员会,由常务董事组成的董事会,独立董事,获得“认证”的,IT,专家,与审计委员会的紧密联系,78,结语,第四象限的例子,梅隆金融公司（,Mellon Financial,）,家得宝公司（,Home Depot,）,联邦快递（,Federal Express,）,网威电脑公司（,Novell,）,联合包裹服务（,UPS,）,宝洁公司（,P&G,）,：,革新和技术,79,结语,总结,泡沫,经济的狂热过后，新兴的,IT,公司运营以及潜在的互联网,2,发生了巨大的变化,突破性的管理发生在梅隆银行、网威电脑公司和宝洁公司,变革管理和领导的关键,我们生活在以信息为主导的全球经济中,知道你自己是谁：首当其冲的人,/,紧随其后的追随者,/,战略的必要性,运营上的相互依赖大幅上升,变革的内部,IT,80,结语,总结,50,年之后，重要影响仍在继续：渠道、产品、服务、组织、公司边界,Al Chandler,，信息如何改变从殖民地时代到今日的美国（牛津大学出版社，,2000,年）,81,