公司中高管绩效考核标准表汇总.doc

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公司中高管绩效考核标准表集团公司人力资源中心目录绩效考核说明-------------------------------------------------------------------------------------- 4 A公司高管绩效考核表---------------------------------------------------------------------- 6 A公司总经理绩效考核表 7 A公司常务副总经理绩效考核表 9 A公司副总经理（营销）绩效考核表 11 A公司副总经理（生产）绩效考核表 13 A公司副总经理（研发）绩效考核表 15 A公司财务总监绩效考核表 17 A公司总经理助理绩效考核表 19 各职能部门经理的绩效考核标准--------------------------------------------------------------------- 21 行政管理部经理绩效考核表 22 人力资源部经理绩效考核表 24 财务部经理绩效考核表 26 生产管理部经理绩效考核表 28 质量管理部经理绩效考核表 30 采购管理部经理绩效考核表 32 产品研发部经理绩效考核表 34 战略发展部经理绩效考核表 36 技术工艺部经理绩效考核表 38 审计部经理绩效考核表 40 信息管理部经理绩效考核表 41 设备管理部经理绩效考核表 43 各分厂厂长绩效考核表 45 营销中心管理人员的绩效考核指标------------------------------------------------------------------- 47 市场部经理绩效考核表 48 营销人力资源部经理绩效考核表 50 销售支持部经理绩效考核表 52 销售财务部经理绩效考核表 54 储运部经理绩效考核表 56 销售一部经理绩效考核表 57 销售二部经理绩效考核表 59 新产品推广部经理绩效考核表 61 绩效考核说明 1. 某B为A公司制作的绩效考核手册和中高层管理人员绩效考核方案，基于以战略实施为核心的平衡记分卡体系。此体系将公司战略目标从上至下贯穿公司的绩效考核方案，是世界范围内得到最广泛应用的战略和绩效管理工具； 2. 考虑到A公司相对薄弱的管理现状，某B制定考核方案的原则是：（1）绩效考核体系是公司最核心的管理体系，贯穿公司的各个方面，是以总经理为首的高管层的核心工作，管理层必须要拿出大量精力参与到方案制定和考核实施当中；（2）强调考核方案的战略导向，必须以公司战略性重点目标为核心从上至下（总经理、副总经理、部门经理、员工）分解制定考核内容，使绩效考核体系成为公司战略实施的重要保障和工具；（3）为简化考核方案实施复杂程度，考核指标设计相对简化，某些指标当前阶段暂不考核；某些指标的考核内容以点带面，不求全面；某些指标暂时舍弃；（4）简化的前提条件是维护考核体系的完整性，此考核框架可以成为A公司未来考核体系设计的基础，A公司考核人员未来的工作就是在此基础上随公司战略的调整对其不断修改和完善。 3. 由于部分考核指标如收入、利润、回款、供货周期、各种周转率涉及公司历史数据及年度公司高层决策，因此，某B无法提供或仅能提供参考数据，需要公司高管会同业务部门共同研定； 4. 考核体系必须随公司战略调整和环境变化进行不断的修正，因此年初要求公司规划四个季度的考核方案，第一、二季度的考核方案供实际使用，第三、四季度考核标准应在年中战略规划评估后重新进行调整；原则上，在年中调整前，考核内容不进行任何调整，以维护考核的严肃性； 5. 关于考核指标计算方法：（1）量化指标完成率指标计算方法：考核得分＝（季度实际完成值/季度目标值）X 100分（2）量化指标分等级指标计算方法：根据实际得分按照数学插值法计算（3）定性打分指标的考核方法按照设定等级由考评人进行评价； 6. 关于各考核项目的得分范围：（1）财务类指标由于受到外部市场变化的影响，设定保底分值和封顶分值，最低分60分、最高分140分；（2）定性打分指标由考核人进行0－120分打分，标准为：卓越 120分优秀 100分良好 90分合格 60分不合格 0分打分可以打在两档之间，打分超过100分，考核人需要附打分说明和打分依据。（3）其他量化指标最低分0分、最高分120分，按照各档标准进行插值计算。 7. 关于试运行：考虑到A公司考核是从零起步，因此，需要在2004年第一季度对考核方案进行试运行，第一季度除营销中心管理人员外，考核不与薪酬挂钩；考核人员根据运行情况进行调整，第二季度后考核方案与薪酬严格挂钩。 A公司中高管绩效考核表A公司总经理绩效考核表考核内容权重考核指标数据提供部门第一季度考核标准第二季度考核标准财务公司销售额 30% 公司季度销售额考核目标完成率财务部根据公司销售预算目标根据公司销售预算目标公司净利润额 20% 公司季度净利润考核目标完成率财务部根据公司财务预算目标根据公司财务预算目标销售回款额 10% 公司季度回款额目标完成率财务部根据公司销售预算目标根据公司销售预算目标客户客户满意度 0％客户对产品满意度营销部门由于没有调查机制，此项目暂不考核由于没有调查机制，此项目暂不考核内部过程提高对有效终端医院的覆盖率 8% 季度回款额在2万元（参考）以上的医院目标数量完成率营销部门根据2003年四季度平均值上浮20％作为考核标准第一季度考核标准上浮10％作为考核标准搭建OTC业务的销售网络 4% 季度回款额在1万元（参考）以上的药店目标数量完成率营销部门达到100家（参考，需要OTC主管研究确定）达到5 00家（参考，需要OTC主管研究确定）建立调拨产品区域密集分销网络 6% 季度销售额在20万（参考）以上的地区级经销商目标数量完成率营销部门达到100家（参考，需要调拨主管研究确定）达到250家（参考，需要调拨主管研究确定）规范公司内部市场管理秩序 5% 破坏市场管理规则的价格管理和区域窜货查实的投诉数量营销部门 20次以上——0分 20次——60分 15次——80分 10次——100分 5次——120分（中间得分插值法计算） 15次以上——0分 15次——60分 10次——80分 5次——100分 0次——120分（中间得分插值法计算）降低公司的成本水平 4% 建立并推行公司预算管理体系和标准成本管理体系财务部建立公司预算管理体系，制定各部门预算目标，并纳入考核建立公司标准成本管理体系，明确核心产品的标准成本建立并完善公司销售预测制度 2% 公司营销部门销售预测的准确性生产部 40％准确 0分 60％准确 70分 70％准确 100分 80％准确 120分 40％准确 0分 60％准确 70分 70％准确 100分 80％准确 120分提高公司生产管理效率 2% 平均交货周期营销部门 14天以上 0分 10天 60分 7天 100分 5天 120分（参考） 14天以上 0分 10天 60分 7天 100分 5天 120分（参考） 2% 存货周转天数财务部由于财务报表数据不准，需要财务部计算2003年数值，再行确定考核标准由于财务报表数据不准，需要财务部计算2003年数值，再行确定考核标准学习与成长管理团队的建设 3% 各副总的工作计划的完成情况战略发展部战略发展部提供综合测评打分（0－120分）战略发展提供综合测评打分（0－120分） 2% 核心管理团队的工作协作程度战略发展部战略发展部提供综合测评打分（0－120分）战略发展提供综合测评打分（0－120分）搭建公司研发体系 1% 研发技术专家的数量人力资源部制定招聘和职业培养计划（0－120分）实施职业培养计划（0－120分）公司整体士气 1% 年度问卷调查公司员工对高管工作的满意度人力资源部年度人力资源部组织年度员工问卷调查的得分结果（连续使用四季度）年度人力资源部组织年度员工问卷调查的得分结果（连续使用四季度）说明： 1、平均交货期：接到销售人员订货请求后到运送到制定地点的天数，计算方法为季度所有订货批次所需天数的平均值。 A公司常务副总经理绩效考核表姓名部门职位常务副总经理直接领导总经理考核期编号个人总目标：协助总经理，全面负责公司后方基地的生产和行政管理，为前方营销工作做好强有力支持，同时，实施公司向现代企业的规范和转型。指标项考核内容权重考核指标考核部门第一季度第二季度财务指标 101 公司整体财务指标完成率 60％公司销售收入、净利润、销售回款三项指标的完成率得分财务部根据公司销售预算目标根据公司销售预算目标客户指标 201 客户满意度 0％客户对产品满意度营销部门由于没有调查机制，此项目暂不考核由于没有调查机制，此项目暂不考核内部运作指标 301 完善公司绩效管理体系 20％公司绩效管理体系的有效性总经理季度述职报告：（0－120分） 1、建立覆盖公司高管和普通员工的绩效考核体系 2、正式启动运行新绩效考核体系季度述职报告：（0－120分） 1、第一季度绩效考核运行分析报告 2、根据绩效考核结果兑现浮动工资 302 完善总部和分厂操作型管理体系 10％总部分厂之间的工作效率和顺畅度总经理季度述职报告：（0－120分）建立总部和分厂间的组织职责分工和核心管理流程并开始运行季度述职报告：（0－120分） 1、完善总部和分厂间的组织职责分工和核心管理流程 303 降低采购成本 4％供应商管理的水平总经理季度述职报告：（0－120分） 1、建立并实施供应商选择和过程控制的标准流程 2、不断推动规范竞标采购制度季度述职报告：（0－120分） 1、推动公司一线员工降低成本的机制和激励制度 2、不断推动规范竞标采购制度 304 提高存货周转速度 4％库存周转天数财务部由于财务报表数据不准，需要财务部计算2003年数值，再行确定考核标准由于财务报表数据不准，需要财务部计算2003年数值，再行确定考核标准学习发展指标 401 促进公司的学习氛围 2％公司内部培训和交流文化的形成总经理季度述职报告：（0－120分） 1、促进公司内部培训和最优做法交流氛围的建立季度述职报告：（0－120分） 1、促进公司内部培训和最优做法交流氛围的建立考评说明：总经理审核：本人签名：说明： 1、公司销售收入、净利润、销售回款三项指标的完成率得分计算方法：得分＝（销售收入完成率X30％＋净利润完成率X20％＋销售回款完成率X10％）X 100分 A公司副总经理（营销）绩效考核表姓名部门职位副总经理直接领导总经理考核期编号部门总目标：负责组织A公司的市场营销工作，按时完成公司制定的各项销售指标，同时建立起可持续发展的销售队伍和市场网络。指标项考核内容权重考核指标考核部门第一季度第二季度财务指标 101 销售额 30％公司季度销售额考核目标完成率财务部根据公司销售预算目标根据公司销售预算目标 102 回款额 30％公司季度回款额目标完成率财务部公司销售预算目标公司销售预算目标 103 净利润 10％公司季度净利润考核目标完成率财务部根据公司财务预算目标根据根据公司财务预算目标根据 104 降低销售费用 10％销售费用预算完成率财务部计算方法：＝100 －100×（销售费用/预算费用－1）计算方法：＝100 －100×（销售费用/预算费用－1）客户指标 201 客户满意度 0％客户对产品满意度营销部门由于没有调查机制，此项目暂不考核由于没有调查机制，此项目暂不考核内部运作指标 301 提高对有效终端医院的覆盖率 6% 季度回款额在2万元（参考）以上的医院目标数量完成率营销部门根据2003年四季度平均值上浮20％作为考核标准第一季度考核标准上浮10％作为考核标准 302 搭建OTC业务的销售网络 4% 季度回款额在1万元（参考）以上的药店目标数量完成率营销部门达到100家（参考，需要OTC主管研究确定）达到5 00家（参考，需要OTC主管研究确定） 303 建立调拨产品区域密集分销网络 4% 季度销售额在20万（参考）以上的地区级经销商目标数量完成率营销部门达到100家（参考，需要调拨主管研究确定）达到250家（参考，需要调拨主管研究确定） 304 建立并完善公司销售预测制度 4% 公司营销部门销售预测的准确性生产部 40％准确 0分 60％准确 70分 70％准确 100分 80％准确 120分 40％准确 0分 60％准确 70分 70％准确 100分 80％准确 120分学习发展指标 401 培养核心营销管理团队 2% 营销人才的培养和引进总经理季度述职报告：（0－120分） 1、对销售人才的培养和引进工作总结季度述职报告：（0－120分） 1、对销售人才的培养和引进工作总结考评说明：总经理审核：本人签名： A公司副总经理（生产）绩效考核表姓名部门职位副总经理直接领导总经理考核期编号个人总目标：全面负责公司生产工作，保质、保量、按时为客户提供产品。指标项考核内容权重考核指标考核部门第一季度第二季度财务指标 101 公司整体财务指标完成率 60％公司销售收入、净利润、销售回款三项指标的完成率得分财务部根据公司销售预算目标根据公司销售预算目标客户指标 201 客户满意度 0％客户对产品满意度营销部门由于没有调查机制，此项目暂不考核由于没有调查机制，此项目暂不考核内部运作指标 301 提高供货及时性 15％平均交货周期营销部门 14天以上 0分 10天 60分 7天 100分 6天 120分（参考） 14天以上 0分 10天 60分 7天 100分 6天 120分（参考） 302 保证产品质量 10％产品开箱合格率营销部门在没有系统统计数据前可以考核营销部门对公司产品质量的满意度：0－120分打分在没有系统统计数据前可以考核营销部门对公司产品质量的满意度：0－120分打分 303 提高存货周转速度 3％库存周转天数财务部由于财务报表数据不准，需要财务部计算2003年数值，再行确定考核标准由于财务报表数据不准，需要财务部计算2003年数值，再行确定考核标准 303 建立生产成本管理体系 5％标准成本管理体系的实施效果财务部季度述职报告：（0－120分） 1、配合公司财务部建立产品材料、工时和制造费用的标准成本体系；季度述职报告：（0－120分） 1、配合财务部门和考核部门将标准成本纳入车间考核体系 304 完善集中计划的生产体系 5％各分厂生产计划的合理性总经理季度述职报告：总经理打分（0－120分）季度述职报告：总经理打分（0－120分）学习发展指标 401 生产工艺改进 2％实施的工艺改进数量总经理季度述职报告：（0－120分）总经理打分（0－120分）季度述职报告：（0－120分）总经理打分（0－120分）考评说明：总经理审核：本人签名： A公司副总经理（研发）绩效考核表姓名部门职位副总经理直接领导总经理考核期编号个人总目标：建立公司研发体系，引进培养公司研发队伍，与合作机构紧密合作，围绕公司研发战略重点，取得在核心领域的研发突破。指标项考核内容权重考核指标考核部门第一季度第二季度财务指标 101 公司整体财务指标完成率 50％公司销售收入、净利润、销售回款三项指标的完成率得分财务部根据公司销售预算目标根据公司销售预算目标客户指标 201 客户满意度 0％客户对产品满意度营销部门由于没有调查机制，此项目暂不考核由于没有调查机制，此项目暂不考核内部运作指标 301 制定公司研发战略规划规划刺五加深度研发 15％研发规划的质量总经理提交研发规划框架研究制定刺五加研发的战略框架；细化研发规划框架研究制定刺五加研发的战略框架； 302 与至诚研究所进行研发合作，以合作促提升 15％合作研发的紧密度总经理 1、建立对至诚研究所的合作和管理机制 2、参与至诚研究所的研发之中 1、完善对至诚研究所的合作和管理机制 2、参与至诚研究所的研发之中 303 对产品生产工艺流程的改进与工艺难题的解决 5％工艺流程与工艺难题解决是否按计划完成总经理季度述职报告：总经理针对此项目进行打分季度述职报告：总经理针对此项目进行打分 303 健全研发体系和机构 5％组织开始运转总经理提出研发组织构想研发组织体系建设完毕，开始运行 304 加强与市场对接 5％研发市场导向性总经理 1、研发对市场的支持2％ 2、市场部门对研发产品的满意度3％ 1、研发对市场的支持2％ 2、市场部门对研发产品的满意度3％学习发展指标 401 研发核心骨干培养 5％培养的骨干数量总经理季度述职报告：总经理针对此项目进行打分季度述职报告：总经理针对此项目进行打分考评说明：总经理审核：本人签名： A公司财务总监绩效考核表姓名部门职位副总经理直接领导总经理考核期编号个人总目标：全面负责集团财务预算、财务决算、会计监督和财务管理工作，保证公司战略目标的实现。指标项考核内容权重考核指标考核部门第一季度第二季度财务指标 101 公司整体财务指标完成率 50％公司销售收入、净利润、销售回款三项指标的完成率得分财务部根据公司销售预算目标根据公司销售预算目标客户指标 201 客户满意度 0％客户对产品满意度营销部门由于没有调查机制，此项目暂不考核由于没有调查机制，此项目暂不考核内部运作指标 301 提高融资能力，保障公司经营活动的资金需求 10％资金及时供应总经理 1、制定公司融资策略和融资计划；（5%） 2、协助总经理进行具体融资工作；（10%） 1、制定公司融资策略和融资计划；（5%）协助总经理进行具体融资工作；（10%） 302 推行预算管理 15％财务预算控制情况总经理 1、按照公司计划，在规定时间内推动预算管理机制在全公司内贯彻执行（10%）； 2、控制公司各项费用支出在预算范围合理使用（5%）； 1、按照公司计划，在规定时间内推动预算管理机制在全公司内贯彻执行（5%）； 2、公司各项费用支出在预算范围合理使用（10%）； 303 建立生产成本管理体系 8％建立成本管理体系总经理建立公司产品标准成本体系将标准成本体系纳入车间考核 303 实施财务分析体系 5％财务分析报告质量总经理在公司级会议规划范畴内，按季度进行公司整体经营财务分析，提出经营建议。在公司级会议规划范畴内，按季度进行公司整体经营财务分析，提出经营建议。 304 对各机构的财务监督 7％对各部门的审计监督总经理建立对分支机构财务监控流程并有效实施建立对分支机构财务监控流程并有效实施学习发展指标 401 领导公司财务部门整体提高预算管理、财务分析和合理避税等财务知识和技能 5％财务人员财务管理能力的提升总经理考核方法：制定财务人员能力提升规划，组织学习和内部交流，由人力资源部门进行统计和调查，给出综合评价。考核方法：制定财务人员能力提升规划，组织学习和内部交流，由人力资源部门进行统计和调查，给出综合评价。考评说明：总经理审核：本人签名： A公司总经理助理绩效考核表姓名部门职位总经理助理直接领导总经理考核期编号个人总目标：协助总经理进行战略决策和保障各项战略决策的执行和落实。指标项考核内容权重考核指标考核部门第一季度第二季度财务指标 101 公司整体财务指标完成率 50％公司销售收入、净利润、销售回款三项指标的完成率得分财务部根据公司销售预算目标根据公司销售预算目标客户指标 201 客户满意度 0％客户对产品满意度营销部门由于没有调查机制，此项目暂不考核由于没有调查机制，此项目暂不考核内部运作指标 301 组织战略规划流程 15％公司战略规划流程的规范性和有效性总经理牵头公司战略规划流程和会议，组织规划所需背景数据资料牵头年中战略实施回顾和战略调整流程，组织规划所需数据资料 302 公司绩效管理 15％考核体系建设和实施常务副总协助常务副总设计公司总体考核体系，并指导实施试运行指导人力资源部考核岗进行考核实施工作协助常务副总进行年终考核方案调整 303 总经理级管理会议规划和推行 8％公司年度管理会议规划和实施总经理 1、制定公司级管理会议规划 2、负责总体组织和监控管理会议的实施负责总体组织和监控管理会议的实施 304 总经理交办重要任务完成情况 10％总经理满意度总经理在考核期末，对考核期间完成的总经理交办的重要工作进行按顺序排列，并对完成情况进行自我评价和分析，供总经理考评参考；在考核期末，对考核期间完成的总经理交办的重要工作进行按顺序排列，并对完成情况进行自我评价和分析，供总经理考评参考；学习发展指标 401 不断将先进管理手段引入公司 2％提供管理建议的数量和质量总经理不断学习，提高公司管理知识和技能，总经理根据其对总经理提供管理建议的数量和质量对其素质和管理能力提高进行考核评价。不断学习，提高公司管理知识和技能，总经理根据其对总经理提供管理建议的数量和质量对其素质和管理能力提高进行考核评价。考评说明：总经理审核：本人签名：各职能部门经理的绩效考核标准行政管理部经理绩效考核表被考核人部门行政管理部职位行政管理部直接领导常务副总经理考核期季度考核编号 WSLJ-xz-001 部门总目标：逐步建立完善公司管理体系；保障规章制度的落实与执行；负责组织公司上下内外部的沟通与协调。指标项考核内容权重考核标准数据提供部门第一季度考核标准第二季度考核标准财务指标 101 预算费用管理 10% 是否按预算制度来使用资金；财务部是否有超预算情况：超支≥20%---0分；超支10%---50分；超支5%---80分；不超支---100分；是否有超预算情况：超支≥15%---0分；超支10%---50分；超支5%---80分；不超支---100分； 102 公司业绩完成情况 40% 公司销售收入、净利润、销售回款三项指标的完成率得分财务部根据公司销售预算目标根据公司销售预算目标客户指标暂不考核内部运作指标 301 建立并完善公司规章制度体系 20% 制定公司行政规章制度的计划并予以执行实施人力资源部组织完成公司行政规章制度，并开始推行基本未实现 0分少部分实现 70分较好实现 100分完全实现 120分完善公司行政规章制度，并在公司全面推行基本未实现 0分少部分实现 70分较好实现 100分完全实现 120分 302 负责公司各种重要文件、计划的起草和发布 10% 对公司重要文件、计划总结类文件的起草的及时性与有效性常务副总根据文件计划起草的及时与有效性给予评分，很差―0分尚可－60 较好－85 优秀－100优异－120分根据文件计划起草的及时性与有效性给予评分，很差―0分尚可－60 较好－85 优秀－100优异－120分 304 公司部门内部的管理与接待工作 10% 负责的公司外部公关，及公司内外部接待工作相关部门评价由人力资源部调查，其它部门评价（0－120分）由人力资源部调查，其它部门评价（0－120分）学习发展指标 401 组织公司内部对重要规章制度的培训与学习 10% 公司内部员工对公司重要规章制度的了解状况常务副总由常务副总评价打分（0－120分）由常务副总评价打分（0－120分）考评说明：公司领导审核：直接上级签名：本人签名：人力资源部经理绩效考核表被考核人部门人力资源部职位部门经理直接领导常务副总经理考核期编号 WSLJ－RS－01 部门总目标：负责公司的人力资源规划、员工招聘选拔、薪酬福利管理、员工激励、培训、开发和沟通协调，保证人力资源供给和人力资源高效，支持公司战略目标实现。指标项考核内容权重考核标准数据提供部门第一季度考核标准第二季度考核标准财务 101 部门预算费用管理 10% 是否按预算制度来使用资金；财务部是否有超预算情况：超支≥20%---0分；超支10%---50分；超支5%---80分；不超支---100分；是否有超预算情况：超支≥15%---0分；超支10%---50分；超支5%---80分；不超支---100分； 102 公司业绩完成情况 40% 公司销售收入、净利润、销售回款三项指标的完成率得分财务部根据公司销售预算目标根据公司销售预算目标客户暂不考核内部运作 301 推动公司绩效考核体系的建立和正常运行 20% 建立绩效考核体系并予以推动实施每个季度对各部门进行绩效考核并做出书面考核汇总报告. 常务副总基本完成对绩效考核体系的建立，并开始运行完善绩效考核体系，正式开始实施运行 302 保证公司核心岗位人员供给 10% 加强对部门经理级以上，技术、营销、财务等关键岗位的招聘，并对所招聘人员的质量给予把关常务副总部门经理以上的招聘成功率不低于80%；新员工试用不合格的比例不超过10% 部门经理以上的招聘成功率不低于80%；新员工试用不合格的比例不超过10% 303 相关人事制度制定完善状况 5% 组织制定与完善公司人事制度，并予以实施常务副总对公司人事制度完善计划的完成率，以及实施情况对公司人事制度的实施情况 304 建立公司培训体系 10% 根据公司业务部门需求，建立公司培训工作规划，并进行实施。常务副总培训计划的实施情况与参与培训计划的人员的评价培训计划的实施情况与参与培训计划的人员的评价学习发展 401 提高人力资源专业知识和技能的提高 5% 组织学习和培训，领导本部门整体提高人力资源知识和技能常务副总根据每季度的业务考核进行打分确定根据每季度的业务考核进行打分确定公司领导审核：直接主管签名：本人签名：财务部经理绩效考核表被考核人部门财务部职位财务部经理直接领导副总经理(财务) 考核期编号 WSLJ-CW-001 部门总目标：负责组织公司财务预决算、会计监督和财务管理工作。指标项考核内容权重考核标准数据提供部门第一季度考核标准第二季度考核标准财务指标 101 公司整体预算费用管理 20% 是否按预算制度来使用资金；财务部是否有超预算情况：超支≥20%---0分；超支10%---50分；超支5%---80分；不超支---100分；是否有超预算情况：超支≥15%---0分；超支10%---50分；超支5%---80分；不超支---100分； 102 公司业绩完成情况 30% 公司销售收入、净利润、销售回款三项指标的完成率得分财务部根据公司销售预算目标根据公司销售预算目标客户指标 201 暂不考核内部运作指标 301 建成公司财务预算体系并进行预算控制 20% 建立并推行公司预算管理体系并进行预算控制总经理建立公司预算管理体系，协助各部门制定预算目标严格审核各部门预算执行，进行全公司费用控制 302 财务工作准确性 5% 会计核算、财务报表未出现差错：审计部出现差错的次数确定： B＝100－差错数×10 出现差错的次数确定： B＝100－差错数×10 303 成本管理的完善 10% 制定公司标准成本管理体系，并不断给予更新总经理建立公司标准成本管理体系，明确核心产品的标准成本根据成本控制状况给予更正、修改、更新 304 财务报表完成及时性 5% 每月、每年的报表及时完成；总经理根据财务报表及分析报告的及时性、有效性给予打分根据财务报表及分析报告的及时性、有效性给予打分学习发展指标 401 提高财务管理专业知识和技能 10% 组织学习和培训，领导本部门整体提高财务知识和技能财务总监根据每季度的业务考核进行打分确定根据每季度的业务考核进行打分确定考评说明：公司领导审核：直接主管签名：本人签名：生产管理部经理绩效考核表被考核人部门生产管理部职位生产管理部经理直接领导副总经理(生产) 考核期编号 WSLJ-SC-001 部门总目标：负责组织公司生产工作，保质、保量、按时为客户提供产品；负责组织售前、售后服务工作，提供技术保障；负责研发的中试工作指标项考核内容权重考核标准数据提供部门第一季度考核标准第二季度考核标准财务指标 101 部门预算费用管理 10% 是否按预算制度来使用资金；财务部是否有超预算情况：超支≥20%---0分；超支10%---50分；超支5%---80分；不超支---100分；是否有超预算情况：超支≥15%---0分；超支10%---50分；超支5%---80分；不超支---100分； 102 公司业绩完成情况 40% 公司销售收入、净利润、销售回款三项指标的完成率得分财务部根据公司销售预算目标根据公司销售预算目标客户指标 201 暂不考核内部运作指标 301 成本控制 10% 降低生产过程中的原材料消耗；以及生产过程中的成本控制财务部根据公司的标准成本，达到公司标准成本100分，超出10%--0分，低于标准成本2%以下120分根据公司的标准成本，达到公司标准成本100分，超出10%--0分，低于标准成本2%以下120分 302 产品合格率 10% 产品质量开箱检验合格率与客户对产品质量的投诉次数；质管部及市场部 120×平均检验合格率－质量投诉次数×2 120×平均检验合格率－质量投诉次数×2 303 生产安排的合理性，能否及时、保质交货 15% 平均交货周期营销部门 14天以上 0分 10天 60分 7天 100分 7天 120分（参考） 14天以上 0分 10天 60分 7天 100分 7天 120分（参考） 304 存货周转情况 10% 存货周转天数财务部根据去年平均数下降5% 根据去年平均数下降5% 学习发展指标 40

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