EPC项目进度管理要点.doc

EPC项目进度管理要点一、进度控制管理总目的进度控制总目的是：保证按协议工期内完毕所有工程，按期通过竣工验收。二、工程进度控制计划工程部对工程进度进行总控制，在工程部安排工程师专职负责进度计划的管理和协调工作。各分包单位也应安排专人协助总包管理该分包单位的进度计划。由于工程头绪繁多，各单项工程及工种多有穿插，安排合理则互相促进，反之则互相制约。因此，要使总目的与分目的明确，长目的与短目的结合，以控制性计划为龙头，支持性计划为补充，为控制提供标准。本工程重要由总控制计划，工程各阶段计划，月计划、周计划、专项工程计划、资源控制计划和专业控制计划（月计划、双周计划）等多种计划组成的计划体系。1.健全计划制度根据协议工期和阶段目的由总包经理部编制总控制计划和“阶段”计划，计划上报业主、监理和设计方，同时转送经理部有关部门及各分包单位。各分包单位根据总控制计划编制本单位控制计划和更为具体的月计划。各分包单位根据月进度进一步细化成涉及本周及下周的双周计划，每月上报总包，由总包审查汇总后报业主方、监理并转发给各配合分包单位。进入机电安装阶段后，总包经理部的工程部根据总控制计划和月计划督促机电分包单位编制机电计划，汇总后报总包经理部工程部和业主机电部。为做到计划编制标准化、正规化，规定各分包单位的月度、周等计划格式，涉及纸张、字型大小，计划内容和粗细限度按总包规定的样本统一。统一标准的计划便于装订和比较。通过每月的进度情况分析及进度跟踪图检查计划执行情况，通过调度会等形式督促改善。每一阶段性总结都要对计划工期完毕情况进行评选并与奖励挂钩。2.计划分级管理工程计划采用分级管理，形式如下：(1)工程的计划管理将采用：总进度计划控制、工程各阶段计划控制、各专业分包和专项发包单位计划控制、月度计划以及周计划控制等五个级别的多级管理方式，以土建为主，机电为辅，专业分包及专项发包为补充互相配合。(2)总承包单位负责制订计划管理制度，根据协议和业主的规定制定总控制计划和阶段计划。督促、检查分承包单位按总控制计划和阶段计划的规定编制自己的计划，并将分承包单位计划收集审查。对各分承包计划有矛盾或不符合总计划之处协调修改，汇总后报送业主、监理、上级和各有关部门。通过周计划、月度计划的跟踪，在每周调度会上对计划执行情况进行监控。(3)分承包单位负责根据总承包单位制定的总控制计划和阶段计划编制自己的周、月计划，并将周、月计划细化成短期计划。根据计划进行人员、机械、材料的组织调整，保证周、月计划的实现。3.按阶段组织进度控制的“阶段”性计划为对进度计划全过程进行有效控制，项目将制定若干阶段性计划，由对分段计划的控制达成对全过程进行控制的目的。用“阶段”性的形式组织分段计划的实行，使总包单位各部门和各分包单位进入临战状态，激发各参与单位的竞争意识，使其高度重视该计划的“关门”时间，目的明确，保证周、月计划的实现。三、进度保证措施1.“阶段”性计划的控制措施“阶段”性计划按动员、实行、总结三阶段进行控制。动员阶段重要是制定计划，和各参与单位签订责任状，责任状中有对本“阶段”的总工期规定，尚有根据业主协议工期提出的分项工程工期规定。通过责任状的签订，贯彻协议工期及质量和安全的各项规定。实行阶段通过对月计划和周计划与阶段计划的对比及时发现计划是否有拖期现象，通过调度会和现场巡察排除影响进度的障碍。2.技术措施(1)组织流水施工，保证作业连续、均衡、有节奏。(2)缩短作业时间，减少技术间隔的技术措施。(3)采用先进的施工方法、工艺和高效的机械设备。(4)用计算机编制网络计划，可用控制计划经细化生成月计划，用月计划细化生成周计划，各参建单位可通过计算机网络或U盘来互换、修改、合并或拆分计划、可以很方便地对计划进行修改、计算和优化。3.经济措施(1)协议中明确规定，工期提前给予奖励。(2)协议中明确规定，对迟延工期给予罚款，收补偿金，直至终止协议等处罚。(3)提供资金、设备、材料、加工订货等供应时间保证措施。(4)及时办理工程预付款和进度款支付手续。(5)加强索赔及反索赔管理。4.协议措施(1)加强协议管理，加强组织、指挥、协调，以保证协议进度目的的实现。 (2)严格控制协议变更，对各分包方提出的工程变更和设计变更，总承包单位应配合工程师严格审查，而后补进协议文献或协议中。(3)加强风险管理，在协议中充足考虑风险因素及其对进度的影响解决办法等，尽也许采用预控措施，减少风险对进度的影响。四、进度协调管理本工程各专业施工队伍多，在计划的实行过程中，由于多种因素影响，将会产生不协调的活动。为此，总承包单位必须协调各分包施工队伍进度之间的关系和矛盾，保证进度所有目的的实现。(1)计划、记录人员密切协作，通过现场记录日报和周报，将实际进度与计划进度相比较，在结构施工阶段每月进行一次进度跟踪分析，并把跟踪结果通报各有关单位。(2)每个调度人员都有明确的岗位，对自己管片内发生的问题全面负责，发现问题及时解决。(3)通过总体调度会、专业调度会、与业主方及监理的协调会协调各方面的关系，通过会议纪要拟定由何人何时解决何问题。并在下次会议中检查贯彻情况。(4)编制计划（特别是总控制汁划）时必须对施工方案有所了解，对各专业的施工计划进行综合协调。计划人员与技术、机电及专业分包单位协商。五、施工进度计划的调整通过检查分析，假如发现原进度汁划已不能适应实际情况时，为了保证进度控制目的的实现，就必须对原进度计划进行动态调整。1.调整方法(1)组织搭接作业或平行作业。(2)压缩关键工作的连续时间这一方法不改变工作之间的先后顺序关系，通过缩短关键线路上工作的连续时间来缩短工期。2.组织措施(1)增长施工工作面，组织更多的施工队伍。(2)增长天天的施工工作时间，必要时采用三班制。(3)增长机械设备、物质的投入。3.技术措施(1)改善施工工艺和施工技术，缩短工艺技术间隔时间。(2)采用更先进的施工方法或方案。(3)采用更先进的施工机械设备，提高劳动生产效率。4.经济措施实行包干奖励，完善激励机制。5.进度控制具体方法在施工过程中，我单位将对分包单位采用目的管理方法和网络计划技术控制方法，实现进度控制。（1）目的管理方法根据拟定的总进度目的，阶段性目的，采用有效的措施，保证进度目的的实现。进度目的的实现，需要业主、监理单位、设汁单位、总承包单位、各分包单位、本地建设主管部门等多家单位互相配合、协调，做到全员参与，人人有责。对工程的现场条件、周边环境调查和考察，编制工程项目总进度计划，报监理单位和业主审批。通过设计图纸协调组，与设计单位建立合作监督工作关系，保证设计进度能满足施工规定。审核各分包单位及供应单位的进度控制计划，并在其实行过程中，通过履行总承包职责，监督、检查、控制、协调各项进度计划的实行。采用实际进度与计划进度对比的方法，以定期检查为主，应急检查为辅，对进度实行跟踪控制，动态调整。通过对各分包单位工程进度款申请签署意见反馈给合约财务部，对分包单位实行动态间接控制。对阶段性进度控制目的的完毕情况，进度控制中的经验作出总结分析，积累进度控制信息，使进度控制水平不断提高。接受监理单位、业主的施工进度控制管理。（2）网络计划技术控制方法网络计划技术控制方法是以编制的网络计划为基础，通过与实际进展情况的对比，以及有关的计算、定量和定性分析，拟定计划完毕的影响限度，预测进度计划出现偏差的发展趋势，从而达成控制的目的。编制施工阶段施工总进度计划。施工进度的检查与监督。施工进度的检查与监督，贯穿于进度实行控制的始终。施工进度是进度计划实行情况信息的重要来源，又是分析问题采用措施完毕既定计划的依据。施工进度的监督按以下几个方面进行：跟踪检查施工实际进度：检查的内容：在进度计划执行记录的基础上，将实际执行结果与原计划的规定进行比较。比较的内容涉及开始时间、结束时间、连续时间、逻辑关系、工作量、总计划、网络计划中的关键线路等。整理记录检查数据：对收集的进度数据，按计划控制的工作项目内容进行记录，以相同的网络和形象进度，形成与计划进度具有可比性的数据。对比分析实际进度和计划进度：将收集的资料和记录结果整理成与计划进度具有可比性的数据后，用实际进度与计划进度的比较方法进行比较分折。采用的比较方法有：横道图比较法、前峰线比较法。编制进度控制报告：将检查比较的结果，及有关施工进度现状，影响因素和发展趋势，防止措施，以简明扼要的书面报告形式，提供应进度职能负责人，监理单位和业主，作为调整进度，核发工程进度款的依据。施工进度检查结果的解决：进度偏差较小且不影响总工期，在分析其产生因素的基础上采用有效措施，解决矛盾，继续执行原进度计划。或偏差较大，不能按原计划实现时，对原计划进行必要的调整。