公司人力资源管理诊断及分析改进建议报告.pptx

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,烟x啤酒朝日有限企业人力资源管理诊疗及分析改进提议汇报,公司人力资源管理诊断及分析改进建议报告,第1页,导读,现实状况分析,人力资源规划,招聘,培训,考评,激励,职业生涯规划,公司人力资源管理诊断及分析改进建议报告,第2页,人力资源是企业发展最主要资源,企业发展,资源能动性：能够依据环境主动对问题作出判断,人力资源特殊性,高增值性：经过对其进行投资可为企业创造巨大价值,认为,企业现有些人员素质较强和很强,员工只有,34,资料起源：调查问卷,资源奇缺性：社会上普遍缺乏企业管理中关键人才,管理复杂性：在各种资源管理中人管理、人激励是最复杂,财务资源,技术贮备,人力资源,设备资源,政府资源,公司人力资源管理诊断及分析改进建议报告,第3页,影响管理效率高低原因中，人原因也是关键原因之一。人贡献是由人员素质和人员对工作投入程度决定，所以应该加强对人力资源管理重视程度,人员素质,人员结构,人才贮备,员工心理,满意度,忠诚度,投入度,人力资源规划,招聘,培训,考评,激励,职业生涯规划,企业人才,需求调查,薪资福利,调查,员工满意度,调查,人才市场,供给调查,其它调查,人力资源管理技术,能,力,因,素,态,度,因,素,绩,效,管,理,人力资源管理对象,员工需求,调查,公司人力资源管理诊断及分析改进建议报告,第4页,当代人力资源管理部分职能缺失，亟待完善,基本缺乏,投入力度不够或实施效果不好,现在主要工作,工作分析,职业生涯设计,招聘与培训,薪酬与激励设计,价值评价,人事档案,职称评定,工资管理,劳动协议管理,老干部管理,战略性工作投入不足，人力资源管理关键功效得不到发挥，不能为企业长久连续发展提供有力支持,事务性工作，占据大量,时间和精力,人力资源战略规划,人员需求与供给分析,公司人力资源管理诊断及分析改进建议报告,第5页,调查显示企业人力资源与行业比还没有显著优势，其主要表现在市场营销人才、经营管理人才方面,调查问卷显示：,市场营销人才是企业最急需人才，其次是懂管理与技术符合人才、高级经营管理人才,调查问卷显示：,认为人力资源水平与行业比，属于普通和偏弱人占全部被调查人数72%,3.与啤酒行业平均水平比，您怎样评价烟台啤酒朝日有限企业现有人力资源数量质量水平？,公司人力资源管理诊断及分析改进建议报告,第6页,责任授权,人力资源管理技术、员工需求与员工态度关系,入出晋升,考评薪酬,职业生涯,培训学习,奖惩福利,自,主,性,稳,定,性,社,交,性,尊,重,性,成,长,性,满意度,忠诚度,投入度,员工,需求满意度,人力资源,管理技术,员工,对企业态度,管理对象,管理目标,管理职责,技术方法,管理效果,公司人力资源管理诊断及分析改进建议报告,第7页,员工需求与满意以及行为方式关系,薪酬外部公平满意度,薪酬内部公平满意度,薪酬自我公平满意度,战略不清楚突出度,工作方式自由度,个人才能发挥度,领导信任度,领导信心度,企业风气主动度,企业评价公正度,薪酬制度公平满意度,企业大家庭气氛认可度,人际关系满意度,意见重视度,意见参加度,沟通顺畅度,发展空间度,学习成长机会度,成就感,工作提升机会,成长性,稳定性,自主性,社交性,尊重性,满意度,忠诚度,投入度,高兴,认可,信心,自豪,维护形象,发展相关,愿意留职,企业热爱,工作热爱,工作主动,支持,不足,跟着企业作，领导指打哪，愿意用力作事,愿意用脑作事，安排工作尽力作好,乐于专心用事，依据领导意图主动找到工作作好,员,工,需,求,员,工,满,意,度,员,工,行,为,方,式,公司人力资源管理诊断及分析改进建议报告,第8页,认可程度,信心程度,满意度,高兴程度,自豪程度,满意度,除了高职外，员工对工作本身高兴程度都不高（不超出50），一厂、二厂尤甚（不超出30%)，而工厂普通员工最低(不到20),除工厂正副厂长外，管理级别越低，员工越认可“企业改制”成绩，年纪越大越对“企业改制”成绩不认可，而工厂普通员工与企业高职选择“没感觉”百分比最多,营销部门企业机关二厂一厂，工厂普通员工和班组长对企业未来发展没有信心员工百分比最高,营销部门企业机关二厂一厂，随管理级别递降，员工自豪程度也递减，尤其是工厂普通员工,公司人力资源管理诊断及分析改进建议报告,第9页,忠诚度,忠诚度,愿意留职度,维护形象度,发展相关度,主动维护企业形象员工比较多，年纪越大，维护企业形象程度越高，职能营销员工比重高于工厂员工忠诚度，工厂普通员工比重最低,多数员工愿意留在企业，学历越高，愿意留职百分比越低，年纪越大，愿意留职百分比越高，一厂愿意留下百分比最高，本科学历员工不愿意百分比最高，职能营销正副部长、工厂普通员工、班组长愿意留在企业人数百分比较低,大多数员工认为个人前途与企业发展相关，工厂员工比职能市场员工如此认为，尤其是班组长与工人，但学历越高员工越认为不相关,公司人力资源管理诊断及分析改进建议报告,第10页,投入度,投入度,工作热爱度,企业热爱度,工作主动度,九成以上员工能够主动主动完成本职员作,但当一项工作需要与其它人员沟通，或领导没有布置时，就缺乏一定主动性,公司人力资源管理诊断及分析改进建议报告,第11页,对员工工作高兴，对员工愿意留职最主要影响原因，,影响愿意留职程度最主要原因：,成长性：,学习成长机会,尊重性：,意见参加程度,注意：愿意留职员工中近七成认为自己意见没有受到了重视,最基本也是最急需处理问题：,薪酬外部、内部、自我公平,工作提升机会,影响工作高兴程度最主要原因：,社交性原因,企业风气主动向上程度,企业评价员工公正程度,领导信任程度,成长性原因,发展空间度,对各需求采取不满意态度员工聚集程度,公司人力资源管理诊断及分析改进建议报告,第12页,企业全体员工需求分析,企业全体员工需求分析图，发觉企业当前最迫切需要满足员工需求主要还是集中于稳定性需求、社交性需求、成长性需求，.,对于企业整体来讲，最急需满足需求是：,稳定性需求,（工资、战略清楚程度）、,社交性需求,（良好工作生活气氛，被公正评价与认可，以及对领导信任度）、,成长性需求,（有成长空间）,公司人力资源管理诊断及分析改进建议报告,第13页,，不论是工作最有可能流失人才，还是其它员工最关注问题也基本是这三个，只是需要满足先后次序以及权重不一样,高职,更多薪资待遇提升，一个公平竞争环境，一个良好沟通渠道，使自己意见更受重视，以及更多个人发展空间。,营销行政,正副部长,发展空间，良好培训机制，更大幅度授权仍需要增加，其次是薪酬等保健原因。,营销行政,执行员工,成长需求还需要满足，其次他们需要在稳定性需求基础上满足社交性和尊重性需求，他们需要更加好感觉到被企业接纳与认可。,工厂,正副厂长,在满足稳定性需求上被尊重需求，他们希望一个公平环境，得到领导认可。,工厂,一线经理,满足是社交性需求，希望能够更友好融洽在企业生存，然后就是个人发展空间。,工厂,普通员工,需要更多成长性满足，以及在企业受更多尊重需求，使个人价值不但在薪酬上得以表达，还在晋升、认可方面表达。,班组长,需要更多成长空间，更多了解与参加企业发展机会，不过首先需要企业满足是他们稳定性（工资、福利、待遇）需求。,工人,他们希望能够更深入了解企业发展，能够更深入参加意见，以取得更深入久远稳定信息。,公司人力资源管理诊断及分析改进建议报告,第14页,导读,现实状况分析,人力资源规划,招聘,培训,考评,激励,职业生涯规划,公司人力资源管理诊断及分析改进建议报告,第15页,人力资源规划是人力资源管理龙头,人力资源规划,企业人才需求调查,薪资福利调查,员工满意度调查,人才市场供给调查,其它调查,员工需求调查,招聘计划,培训计划,调配计划,晋升计划,薪酬计划,其它计划,人力资源管理工作,公司人力资源管理诊断及分析改进建议报告,第16页,没有外部人才供给预测,内部人力资源情况不清,没有充分考虑员工晋升及个人职业发展计划,没有基于部门合并或分立而对应人力规划,没有侧重于内部现有员工素质与潜能提升,外部竞争对手及人才市场发展趋势了解不足,与谁竞争？,内部需预测简单,缺什么类型人才？,缺乏多重发展、晋升通道,怎样发展人才？,缺乏有针对性和多层面培训、开发工作,培养什么？,人才贮备和配置随意性大,需要谁？,人力资源规划不足,从企业需求角度看，人力资源规划存在不足,公司人力资源管理诊断及分析改进建议报告,第17页,创从员工个人发展需要看，人力资源规划也存在不足,企业将向何处去？,个人将向何处去？,岗位在企业可能发生改变？,岗位不变，个人权责可能发生改变？,岗位不变，知识技能可能发生改变？,企业战略发展,员工职业生发展规划,人员岗位流动规划,有效合理授权,人员学习规划,96%被调查员工认为有必要或很有必要了解企业未来发展规划，但有89.4%被调查员工认为不了解或不太了解企业发展规划。,86.3%被调查员工认为个人前途与企业发展相关，但有二分之一被调查员工认为自己在企业未来发展空间不清楚或看不到。,52.2%被调查员工认为，工作中部门间协调较屡次需要上级领导沟通，才能取得其它部门支持，48.7%被调查员工认为企业部门间沟通不顺畅。,51%被调查员工认为企业培训不太能满足工作要求，而认为得到系统培训基本是组织各层级员工认为能够调动自己主动性路径。,人员流动仅限于流入与流出企业，没有过多企业内流动。80.4%被调查员工愿意接收难度、责任、压力更大工作，但有 90%被调查员工认为当前工作提升机会极少。,公司人力资源管理诊断及分析改进建议报告,第18页,企业人力资源规划管理,人力资源不足,人力资源过剩,结构性失衡,人力资源规划,三个平衡,人力供需求平衡,专题计划间平衡,组织与个人需要平衡,人力,供给,人力,需求,招聘,计划,培训,计划,调配,计划,晋升,计划,薪酬,计划,组织,需要,个人,需要,现实状况：,各计划间缺乏协调平衡关系，不能形成有效协力，无法让充分调动员工主动性。,企业需求：,专业化,人员精简,人员稳定,降低成本,领导权威,员工效率,员工需求：,工作丰富化,工作保障,寻求发展,提升待遇,受到尊重,公平晋升机会,人力资源规划伎俩：,培训计划,职业生涯计划,生产率计划,劳动关系计划,考评计划,薪酬计划,分析,：如经过人员培训计划，受训人员素质与技能得到提升后，必须与人员使用计划衔接，将他们安置到适当岗位；人员晋升与调整使用后，因其负担责任和所发挥作用与以前不一样，必须配合对应薪资调整。唯有如此，企业人员才能保持完成各项任务主动性，各专题人力资源计划才能得以实现。,现实状况：,经营管理、人员配置有偏差，为适应战略，应该是强化营销，尤其是新产品新市场营销工作。,分析：,人员相对过剩，结构失衡，部分部门人手不足同时部分人浮于事，人力资源未得到合理使用和充分发挥是主要问题所在。人才缺乏同时也在浪费人才。内部流动、外部流动不足，人才能以充分发挥效力。,公司人力资源管理诊断及分析改进建议报告,第19页,导读,现实状况分析,人力资源规划,招聘,培训,考评,激励,职业生涯规划,公司人力资源管理诊断及分析改进建议报告,第20页,人员招聘渠道单一，计划与实际需求缺乏对应性，不利于人力资源结构调整，,至人员流动情况表：,人才流入主要有两种形式，在营销部门以招聘为主，在其它部门以应届毕业生为主,人才招聘,内部,外部招聘,布告招聘,人事档案信息选聘,广告招聘,职员引荐,校园招聘,委托招聘,主动挖墙角,网络招聘,公司人力资源管理诊断及分析改进建议报告,第21页,缺乏优胜劣汰机制，人员流动性差，同时造成人才流失现象,能力,态度,低,低,高,高,缺乏优胜劣汰机制，人员流动性差,人员流动性低，造成定编趋満，没有位置让优异人才进入企业。,按民主评议方式进行末位淘汰，每年只能淘汰不到5 人，就这么5 个人还常会有执行困难情况。人才流动率过低。,外部竞争加剧,人才成为稀缺资源,事业留人,感情留人,待遇留人,稳定时,文化留人,公司人力资源管理诊断及分析改进建议报告,第22页,当前招聘工作尚不能完全满足对人才需求,人力资源管理基础微弱,不能经过招聘满足企业用人需求,无基础岗位评价，招聘人才标准缺乏依据,人员甄选随意性大,企业不明确迫切需要什么样人才,招聘人才渠道单一,招聘针对性不强,招聘职能未充分发挥,招聘组织,欠科学,公司人力资源管理诊断及分析改进建议报告,第23页,导读,现实状况分析,人力资源规划,招聘,培训,考评,激励,职业生涯规划,公司人力资源管理诊断及分析改进建议报告,第24页,培训不足使得员工知识和技能不能伴随企业发展而提升,新员工培训,企业文化培训,管理培训,专业技术培训,营销技能培训,沟通技能培训,在当前各项培训中，专业技术培训比重是最大，不过因为培训是由各部门自己来执行，所以系统性不强,不足,无,不足,当前企业领导层很重视管理方面培训，但总体上来说，管理培训缺乏计划性和系统性,作得不错，但组织者由市场部担任，不适当,公司人力资源管理诊断及分析改进建议报告,第25页,未来员工培训工作开展能够参考四个标准来进行,除了安排文化知识、专业知识、专业技能培训内容外，还应该安排企业理想、价值观、道德观等方面培训内容,培训内容切忌概念化、普通化，要从实际出发，依据各类人员工作性质和素质现实状况，有针对性决定培训内容,专业知识技能和组织文化兼顾标准,全员培训和重点提升标准,严格考评与择优奖励标准,学用一致标准,有计划、有步骤地对在职各级各类人员都进行培训，这是提升全员素质必由之路，但要重点培训技术、管理骨干，尤其是中上层管理人员,严格考评与择优奖励是确保培训效果主要伎俩,公司人力资源管理诊断及分析改进建议报告,第26页,导读,现实状况分析,人力资源规划,招聘,培训,考评,激励,职业生涯规划,公司人力资源管理诊断及分析改进建议报告,第27页,考评目标是使员工绩效得到真实评价，并借助有效激励伎俩使员工产生满意感,员工,工作绩效,考评,内在激励,满意度,态度,能力,自我公平,激励效用,绩效改进计划,绩效考评准确是否是员工满意度原因之一,使绩效结果有效激励伎俩是促进满意度另一主要原因,人力资源综合激励理论模型,内部公平,外部公平,外在激励,公司人力资源管理诊断及分析改进建议报告,第28页,考评是人力资源体系关键性工作，考评结果是其它职能工作开展基本依据,招聘甄选,劳动关系,薪酬管理,提级晋升,培训开发,工作调配,考评,职业生涯管理,公司人力资源管理诊断及分析改进建议报告,第29页,造成当前考评无效原因在于，企业缺乏作为业绩考评基础科学工作分析和清楚岗位描述,工作分析,员工培训,发展规划,工资和奖金制度,工作绩效评价,招聘选拔决议,影响,无法明确不一样岗位对人员需求，招聘随意性大,因人而设岗，不是因岗选人,无法依据工作性质进行合情合理工作分配,员工不清楚自己工作职责，造成无所事事或无所适从,无法明确员工考评指标,不能对员工未来发展方向提出明确指导，培训经常是无放矢,薪酬制度不能建立在工作分析与职位评价基础上，不符合科学管理要求,工作内容认识不清,工作重点分析不清,工作责任分拆不清,工作结果界定不清,工作标准说明不清,公司人力资源管理诊断及分析改进建议报告,第30页,第一，绩效考评思想问题：企业对员工进行价值评价，评价规则并不完全为“客观”业绩与能力评价，很大程度上为“主观”综合原因评价，,问题：认为企业员工在企业,受重视是否,原因？,只有12.1%员工认为是历史业绩好坏，只有9.8%员工认为是学历高低。,问题：你认为企业当前,分配制度存在平均主义,现象么？,只有12.1%员工认为不存在。,薪,酬,奖,励,岗,位,晋,升,公司人力资源管理诊断及分析改进建议报告,第31页,伴随企业发展与壮大，“主观”综合评价效率开始降低，因为其标准难以衡量与难以传输，造组员工认为当前企业在评价员工表现时不公平,高层,中层,员工,高层,中层,员工,上下同欲,企业各管理层级评价标准差异演示图,欲望偏差,对员工评价标准出现上下偏差,问题：您认为当前企业在评价员工表现时是否公平？,管理层级越低越认为企业评价不公平。,公司人力资源管理诊断及分析改进建议报告,第32页,企业当前“客观”价值评价机制，考评主体基本为部门（管理本部、营销销本部外派人员与推广系统除外），只有在末尾淘汰时候，才会以员工为考评主体,营销本部,生产本部,职能管理本部,企业对本部考评,本部对员工考评,考评周期：季度,考评人：财务部,考评指标：销售收入、销售量、千升酒销售净价、应收货款增加额、千升酒无工资销售费用、销售收入无工资费用率,考评周期：季度；,考评人：生产技术部、营销服务部、财务部；,考评指标：产量、质量、消耗、安全、各项费用按预算考评；,无考评,考评部门：本部外派人员,考评周期：月度,考评人：销售、营销管理部考评指标：销售量、货款回收、铺货率、综合管理、预算费用；,考评部门：外聘推广系统,考评周期：月度,考评人：销售、营销管理部,考评指标：销售、铺货率、管理规范,缺乏对市场部、销售部、财务部、服务部、广告部管理人员考评,考评部门：包装车间、酿造车间、制麦车间、成品库、动力车间，未落实到人；,考评周期：月度；,考评人：生产科、劳资科；,考评指标：产量*、质量*、消耗*、设备、现场管理、费用etc.。,缺乏对其它部门工作岗位人员考评,缺乏对车间内部员工考评,考评部门：全部；,考评周期：月度；,考评人：自评、主管领导审批；,考评指标：月初制订本月岗位工作任务书完成情况。,考评结果：分数近似，在94分上下。,年度末尾淘汰考评,考评人：互评、班组评、企业内部评,考评指标：（表）,年度末尾淘汰考评,方式：（四种）,考评人：个人、部门长、外派人员相互评,无考评,公司人力资源管理诊断及分析改进建议报告,第33页,这种价值评价机制，除对市场部驻外机构外，基本重罚不重奖，着重于计划指标完成，不能起到勉励员工干多、干快、干好作用，造成员工工作缺乏主动性，,营销本部考评,综合千升酒销售净价低于计划值98时，得应得绩效工资98，而且每低于一个百分点，,扣除,应得绩效工资1；,千升酒无工资销售费用不得超出326.36元，每超出15元,扣,应得工资总额0.08。,销售收入无工资费用率不得超出16.96，每超出一个百分点，,扣,应得工资总额0.1。,麦芽车间,完成质量指标，每吨麦芽每项得质量奖1.24元，每出现一次不合格从该项1.24元/吨中扣5；,完成消耗指标，每吨麦芽每项得消耗奖0.93元。完不成任一项指标，按超耗价值得10从0.93元/吨,扣除,。,降耗同奖,；,各车间设备管理、维修、保养等进行综合考评，100分为满分，90分为合格，合格每吨麦芽得设备奖1.24元，,超90分不奖,，低于90分按每降低1分扣发车间设备奖总额20，扣完为止；,到达质量考评指标，每吨麦芽得1.85元；,现场管理，95分为合格，到达9分，每吨得现场管理奖0.62元，低于95分，每降1分，按20从0.62元/吨中,扣除,。,领导说“干得好不一定长工资，干不好一定扣工资”，那下面就说“长工资也不一定好好干，不长工资必定不好好干”。,访谈统计,公司人力资源管理诊断及分析改进建议报告,第34页,，而管理本部业绩考评成绩也基本趋同，不能有效区分员工价值创造程度，也不能有效判断员工工作业绩,问题：认为“企业大部分同事都有很高工作热忱，工作充满活力么”与“您认为工作表现评价是否公平”交叉,越认为工作表现评价不公平越认为自己周围同事工作不充满活力。,部门之间差异,50员工认为考评主要问题是考评指标设定不合理，部门间可实现百分比相差比较大,“工资还是老国企一套，没有考虑什么岗位价值，考评一打分开始还很认真，以后以为他人都打94、95分，自己低了挺吃亏，最终大家就彻扯平了，干好干坏都一样”。,访谈统计,部门内部差异,考评只能反应能不能完成任务，不能反应工作态度，不一样工作态度得分一样，也造组员工不满,原因,公司人力资源管理诊断及分析改进建议报告,第35页,两个工厂,开始，企业已开始着眼于将考评主体聚焦于“员工”素质、能力、态度方面，如对车间员工末尾淘汰机制，有一定成效，不过在员工中依然存在一些不满，,现实状况,考评规则,考评指标,考评结果,末尾淘汰名额：企业签署劳动协议人员2；,考评过程：每个月车间班组内部打分，而后报车间打分，年底汇总，而后综合排名，提交厂部劳动协议管理委员会审核，形成决议倒数一、二名，被淘汰。,每厂淘汰六人，真正能力差，但很会混人，没有被淘汰，反而那些工作还不错，但人际关系不太好，被选了下来；,被淘汰最终没有被终止劳动协议，还是挂在厂上。,访谈统计,原因,评价时候感情色彩难以防止，对人际关系比很好老人，不愿意打低分；,还是有拉帮结派情况出现，搞“恶作剧”，打击那些年轻人。,访谈统计,分析：,企业文化不是业绩型文化，靠人际关系；,缺乏清楚详细统计管理与定量管理。,公司人力资源管理诊断及分析改进建议报告,第36页,，企业也对中高层管理人员进行了与业绩无关年底考评，考查管理人员综合素质和经营管理能力，但考评结果却没有得到应用，对干部几乎没有影响,企业高层,分析：,考评制度设计较合理，360度考评，且针对不一样考评人立场，设计了不一样考评指标；,因为缺乏对应配套制度，如职业生涯发展、薪酬奖惩制度，考评结果无法实施；,但这么考评体系是一个趋势，因为能够衡量管理者管理潜力，有利于企业后备管理人才贮备。,公司人力资源管理诊断及分析改进建议报告,第37页,第二，绩效考评管理体制问题：绩效管理是促进员工实现个人绩效，从而推进企业实现整体绩效过程，但当前绩效考评，并没有到达这一主要作用,经过绩效目标设定与绩效计划过程，组织目标被有效地分解给各个业务单元和各个员工；,企业使命,企业发展战略,企业目标,业务单元目标,每个职位责任,组织绩效,资金、人员、技术、信息支持,绩效管理过程,团体绩效,个人绩效,经过对团体和个人绩效目标监控过程以及对绩效结果评定，组织能够及时发觉妨碍目标有效实现原因；,绩效评定结果能够为人员调配和人员培训与发展提供有效信息。,公司人力资源管理诊断及分析改进建议报告,第38页,造成这种情况原因，既包含企业整体管理框架不系统，也包含当前各管理系统间不匹配、不协调，造成企业企管部在整个管理体系中找不到合理位置，绩效考评发挥作用不高,战略分析,战略执行反馈,计划和预算,业务绩效汇报,业务提升方案,战略目标分解,绩效评定,个人目标设定,激励体系,员工发展,战略性驱动,组织驱动,业务驱动,企业战略规划流程,部门战略规划 流程,薪酬规划流程,绩效评定流程,计划和预算 流程,培训和员工发展流程,指标和度量流程,管理汇报,管理体系缺乏一致性,管理体系具备系统性,财务部在每个月15日前，按上月产量预付奖金给被考评单位。在次季第一月，将上季考评结果与预付给被考评单位同季累计额平衡后差额，划入被考评单位帐户。而本期任务超额完成本期计划时，超额完成计划部分对应工资总额，首先用于累计滚动调整，剩下部分留到年底企业统筹分配。（节选企业绩效考评方案）,可见，企业管理部绩效考评最主要功效，就是在计划工资总额范围内累计工资调整，在计划工资总额外，提请企业高层调整奖金额度，并没有对促进企业绩效提升过程起到足够促进、协调作用。,定位,公司人力资源管理诊断及分析改进建议报告,第39页,绩效管理循环是一个环环相扣，紧密相接过程，但当前企业在四个步骤都存在着一定问题，,前期,中期,后期,组织目标分解,工作单元职责,活动：,与员工一起确定绩效目标、发展目标和行动计划,时间：,新绩效期间开始,绩效计划：,活动：,观察、统计和总结绩效，提供反馈，就问题与员工探讨，提供指导与提议,时间：,整个绩效区间,绩效实施与管理：,活动：,客观公正评价员工绩效表现,时间：,绩效区间结束,绩效评定：,活动：,主管人员就评定结果与员工讨论,时间：,绩效区间结束,绩效反馈：,绩效管理循环,员工发展计划,人事决议,培训,组织问题处理,公司人力资源管理诊断及分析改进建议报告,第40页,首先，企业目标并没有被合理分解至员工，只有职能管理本部每个月基本能将工作任务分解为个人工作职责，也就不能有效为员工设定对应考评指标与目标,企业目标,岗位目标,部门目标,分,解,分,解,生产本部目标,营销本部目标,职能管理本部目标,车间岗位,辅助岗位,销售岗位,营销服务,职能岗位,企业目标,车间,进行分解,未进行分解,年度,月度,现实状况,公司人力资源管理诊断及分析改进建议报告,第41页,其次，企业缺乏一贯绩效沟通机制与文化，造成员工得不到企业对自己创造价值明确反馈，也不明确自己怎样进行绩效改进，更不知道自己需要在哪些方面进行知识、技能提升,只有10.6员工认为有很多渠道向领导提供意见,有超出三成员工认为企业或上级交付工作任务若能完成，不太有成就感,七成以上员工认为，在过去六个月，企业没有些人和自己讨论过进步,沟通,渠道,价值,认可,绩效,改进,公司人力资源管理诊断及分析改进建议报告,第42页,最终，绩效考评结果基本与员工薪酬奖励、职业生涯，绩效改进不挂钩，造成绩效管理成为“纸上谈兵”，激励效果减弱,薪酬,奖励,考评指标设定不合理，部门间可实现百分比相差太大,职责不明确，考评缺乏基础，难以真正落实到实际工作上,考评不但仅没有起到激励效果，反而打击了主动性,考评难以明确和收入挂钩,各部门工作性质差异太大，难以实施,部分员工人为妨碍考评推行,其它,职业,生涯,发展,128,61,45,27,1,加班加点工作,工作成绩非常出众,经常与领导交流,提出非常好提议,迎合领导,绩效,改进,94,64,110,18,根本没有,有，但不多,有一些,较多,多数员工认为让领导满意方式当然包含工作成绩非常出众，但“迎合领导”也算主要伎俩,在过去一年里有相当多员工认为，在工作中没有足够学习和成长机会,公司人力资源管理诊断及分析改进建议报告,第43页,员工看不到自己发展前景，对于学历不高且年纪大员工就会担忧自己未来稳定性，而对于年轻，学历高员工就会担忧自己未来成长性,两方面担忧后果就是员工集中关注于薪酬满足,访谈发觉当前企业员工中存在三种显著不一样生存状态,能力,高,低,发展机会,小,大,公司人力资源管理诊断及分析改进建议报告,第44页,导读,现实状况分析,人力资源规划,招聘,培训,考评,激励,职业生涯规划,公司人力资源管理诊断及分析改进建议报告,第45页,价值分配有各种表现形式，但企业当前价值分配方式主要表达为即期物质奖励，而其它分配方式又没有明确制度化规范，造成员工将注意力与不满全部集中于即期物质奖励，,工资,奖金,津贴/额外补助,福利,实物奖励,企业股份,领导认可,升迁机会,各种荣誉,带薪休假,深造机会,培训机会,挑战性工作,更大责任与自主性,更大授权,即期,长久,物质,非物质,公司人力资源管理诊断及分析改进建议报告,第46页,建立在科学岗位评定基础上岗薪制，是当代企业激励员工基本伎俩,工作分析,岗位评定,薪酬体系,岗位评定作用,对工作进行科学定量测评，以量值表现岗位特征,使性质相同或相近岗位有统一评判和估价标准，便于比较岗位间价值高低,为企业岗位归级列等奠定基础,为建立公平合理工资和奖励制度提供科学依据,工作分析是当代企业科学管理基础工作,以岗位评价为依据，建立起一个公平合理薪酬结构,岗位评价结果是薪酬体系主要原因之一,公司人力资源管理诊断及分析改进建议报告,第47页,.，而企业当前薪酬奖励缺乏公平公正性，造组员工对价值分配方式强烈不满,外部公平,内部公平,自我公平,员工对外部公平最不满，在各个部门只有最高20满意度，其次是内部公平与自我公平，满意度最高也不超出40,公司人力资源管理诊断及分析改进建议报告,第48页,外部不公平：相对于烟台职员工资平均水平，烟台朝日员工工资水平，在不低于社会平均水平前提下，增加迟缓,员工工资基本与烟台职员平均工资等齐，管理岗普遍高于社会平均水平，营销更高,员工工资平均增加率远低于烟台职员平均工资增加率,数据起源：员工年工资收入统计表、烟台统计局烟台职员平均收入,烟台朝日工资增加与烟台职员平均工资增加对比图,烟台朝日各层级平均工资与烟台职员平均工资对比图,公司人力资源管理诊断及分析改进建议报告,第49页,员工工资增加率迟缓增加，使员工对企业出现比较强烈不满情绪，造成了对企业领导不信任,前，老总说效益好，但怕未来效益不好，所以要以丰补歉，不长工资了，但换老总后，老总说效益不好，还是不长工资，工人不信任了。,今年年初，原来企业给员工交保险30元左右，现在改组员工自己交了，等于员工工资低了，员工相当不满；,现在向员工(借款)了，工人们都不愿意交，(大家不太高兴)。,访谈统计,管理层级递减，员工越不信任领导，工厂比营销本部、行政机关更不信任领导。,工厂一线经理：41.67,工厂普通员工;66.67,工厂班组长：64.29,工厂工人：47.47%,公司人力资源管理诊断及分析改进建议报告,第50页,内部不公平：烟台朝日各部门间，各部门工资总额不均衡，工资增加率也出现较大差距,各级别工资总额中,研发 一厂 二厂 机关 二厂 营销 研发 一厂,其中：一厂科级、管理出现了负增加,由此可见，营销本部工资一直最高，机关和二厂从工资不停上涨，一厂工资总额增加较慢，工资额也比较低,营销管理出现了大幅度增加,“营销、机关原来拿就比厂子多，再加上我们每年基本不涨，他们多少涨一些，差距越来越大，大家很有意见。,访谈统计,各部门各层级工资总额,各部门各层级工资增加率,公司人力资源管理诊断及分析改进建议报告,第51页,企业各层级薪酬总额差距不大，管理人员薪酬组成又大同小异，造成中高层管理者价值在企业无法得到公平合理衡量与认可，长此以往，企业将无法留住这些关键管理人才,营销本部各管理级别工资相差最多，也仅有3.8倍，而一厂各管理级别工资相差最少；,除营销本部外，其它各部门管理级别工资倍数曲线都比较柔缓，落差不大,伴随管理层级递增，认为当前薪酬制度存在着“员工间收入差距没有拉开”员工百分比越多,各部门各级别与员工工资倍数关系,公司人力资源管理诊断及分析改进建议报告,第52页,当前工资体系，重资历，忽略岗位价值，重生产，忽略技术与管理，造成同岗不一样酬，或关键岗位薪酬更低，造成部分关键技术人才流失，同理也将造成企业匮乏管理接班人,技术,因为工龄引发技能工资，,以及车间一线、二线、三线与企业职能部门月度薪资关系，,造成对工厂运转起着主要作用仪表员工资低于一线操作工；,研发中心研发人员工资低于本部门操作工人。,同一级别技术助工，工厂技术科员工工资低于技术中心研发人员。,管理,公司人力资源管理诊断及分析改进建议报告,第53页,自我公平：除营销本部外派人员、推广系统人员外，各部门员工繁琐复杂月基本工资没有一项与岗位价值挂钩，,公司人力资源管理诊断及分析改进建议报告,第54页,干多干少，干好干坏一个样,基本工资,对于管理岗位：基本工资与管理职务挂钩；,对于工人岗位：基本工资与岗位级别挂钩；,对于技术岗位：基本工资基本与技术职称挂钩；,但基本工资没有一个是与,岗位价值,挂钩。,月度奖金,对于生产工厂二三线员工与职能部室而言，生产一线员工奖金，决定了他们奖金；,对于生产一线员工而言，整个车间绩效，决定了自己奖金；,对于市场营销本部职能部室而言，干多干少没差异；,基本上月度奖金与,员工工作付出，工作绩效,不挂钩。,年度分红,对于职能部室、生产工厂员工而言，年度分红与管理职务挂钩；,对于营销本部职能部室员工而言，年度分红就等于年薪补齐，假如多付出，也没有对应回报；,基本上年底分红与,员工付出、工作绩效,不挂钩。,一、二厂副厂长薪酬结构：,工资卡部分发放标准与普通员工一致；,月度奖金与三线辅助管理员工一致，没考评；,年度奖金比员工高出很多，但只要是副厂长级别，奖金额就差不多。,由此可见，从岗位价值与工作绩效两方面来看，对于副厂长而言，根本还是“吃大锅饭”，干多干少一个样。（访谈统计）,举例,工厂工人薪酬结构：,“车间奖金定好了，车间主任说是考虑大家日常表现发放，实际上也没啥评价标准，差不多就都发了。”,访谈统计,公司人力资源管理诊断及分析改进建议报告,第55页,如上问题与国有计划经济体制下薪酬管理思想相关，“共苦”却不“同甘”，造组员工极难含有创造价值后，分享价值喜悦，这会造组员工缺乏创造价值动力，,月基本工资,技能工资,浮开工资,浮动20,职务工资,年功工资,公积金,医疗金,个人所得税,煤粮补助,福利待遇,书报费,洗理费,独生儿女费,房贴,车贴,气贴,月度奖金,年度分红,基数固定,系数不一样,基数固定,系数不一样,国有计划经济体制,人员是成本,市场计划经济体制,人力是资源,月基本工资,月奖金,年度分红,岗位价值,工作绩效,只有16员工认为当前工作努力一点或松懈一点对奖金有影响,“为企业工作了10几年，那时工资能满足基本生活需要就行了。企业改制后，感觉环境变了，保险啦都需要自己支付，压力挺大，可工资没咋动，以为心里不是滋味，干得没有动力”访谈统计,公司人力资源管理诊断及分析改进建议报告,第56页,.，这也与企业缺乏共享成功一贯文化相关，所以在价值总额增加同时，缺乏一个明确薪资调整制度与心理契约，造成薪资制度混乱，薪资调整盲目,为何调整工资,调整多少工资,怎样调整工资,1998年左右,左右,左右,企业以扩大生产能力为经营关键，所以薪酬政策向一线员工倾斜。,车间一线员工工资要高于二线、三线工资；,行政管理部门工资要低于车间员工工资。,工厂生产辅助部门与管理部门，月度拿一线平均奖金75、65，而企业总部管理人员，拿工厂管理人员80,企业以营销促进生产为经营关键，所以薪酬政策向营销本部倾斜。,营销人员薪酬是企业员工平均工资22.5倍。,营销本部职能人员年薪制，业务人员分成制度。,二厂合并，薪酬过低；,行政管理本部人员薪酬过低。,二厂工资总额逐步与一厂看齐；,行政管理本部，拿一二厂人均数。,不停增加二厂员工月度奖金；,行政管理本部调整人员月度奖金。,历史发展分析,原因不统一,薪资调整标准较为盲目,薪资调整伎俩过于单一,缺乏客观透明行事标准,“客观”需要有较明确战略规划，以市场竞争为导向市场调查为依据；,“透明”需要有完整系统薪酬制度，明确薪资激励方案，以及公开合理沟通渠道为基础。,企业重市场、生产，不重视管理；重视前线生产员工，不重视后方管理、辅助岗位传统与员工现实利益发生碰闯时候，管理人员工资上升，营销与生产部门相对工资下降。,公司人力资源管理诊断及分析改进建议报告,第57页,竞争,激励,物质,激励,信息,激励,处罚,激励,目标,激励,示范,激励,尊重,激励,参加,激励,荣誉,激励,关心,激励,经过推行目标责任制，使企业经济指标层层落实，每个员工现有目标又有压力，产生强烈动力，努力完成任务。,提倡企业内部员工之间、部门之间有序平等竞争以及优胜劣汰。,经过各级主管行为示范、敬业精神来正面影响员工。,增加企业家、员工工资、生活福利、保险，发放奖金、奖励住房、生活用具、工资晋级。,尊重各级员工价值取向和独立人格，尤其尊重企业小人物和普通员工，到达一个知恩必报效果。,交流企业、员工之间信息，进行思想沟通，如信息公布会、公布栏、企业报、汇报制度、恳谈会、经理接待日制度。,建立员工参加管理、提出合理化提议制度，提升员工主人翁参加意识。,对员工劳动态度和贡献给予荣誉奖励，如表彰、荣誉证书、光荣榜、在企业媒体上宣传、家访慰问、流览观光、疗养、外出培训、推荐获取社会荣誉、评选星级标兵等。,对员工工作和生活关心，如建立员工生日情况表，总经理签发员工生日贺卡，关心员工困难和慰问或赠予小礼品。,对犯有过失、错误，违反企业规章制度，贻误工作，损坏设备设施，给企业造成经济损失和败坏企业声誉员工或部门，分别给予警告、经济处罚、降职降级、免职、留用察看、解聘、开除等处罚。,“