房地产项目进度系统业务解决方案_45页.docx

时代地产《项目进度系统》
实施目标方案书

目 录
第一章. 概述 3
一、 说明 3
二、 涉及的流程 3
三、 部门及人员 4
第二章. 流程说明 4
一、 时代地产进度总图 4
二、 业务单元详述 7
1、 项目计划管理 7
1.1 项目计划编制 7
1.2 集团关键节点计划 9
1.3 计划执行与汇报 9
1.4 计划执行评价 12
1.5 项目计划调整 13
1.6 计划达成率分析 14
2、 阶段性成果 15
2.1 阶段性成果的定义 15
2.2 阶段性成果的汇报与审核 17
3、 楼栋施工与形象进度管理 17
3.1 楼栋施工计划的编制 17
3.2 楼栋施工计划的执行与汇报 19
3.3 楼栋形象进度 19
3.4 项目形象进度 20
3.5 工程剖面图 21
4、 项目知识管理 21
4.1 工作指引库 21
4.2 计划模板库 23
4.3 项目管理知识库 25
第三章. 二次开发方案 26
三、 需要二次开发的需求 26
四、 系统已经满足的需求 36
五、 重复的需求: 41
第四章：方案总结 43
一、 业务方案总结 43
二、 建议实施目标汇总表 44
三、 方案确认 45

第一章. 概述
一、 说明
l 本方案中的流程是明源软件对时代地产相关部门进行了深入调研后总结的成果。
l 本方案中将时代地产目前的业务现状和明源方建议的流程进行了对比，明源方建议的流程是在结合了《项目管理运作流程》中的流程、目前时代使用的流程、明源成本管理系统功能三者的基础上提出的。
l 本方案的目的是为了明确时代地产项目进度系统应用流程、与进度相关的二次开发需求，需要时代地产领导层对本方案中的流程和需求提出反馈意见，通过讨论后，对本方案进行确认。
l 本方案书中所包含的内容是明源软件股份有限公司为时代地产项目进度管理系统所设计的专有技术信息。这些信息不应该被扩散到时代地产以外，除了内部评估使用，同样也不应该复制、使用和扩散本方案书。
二、 涉及的流程
业务分类
业务单元
项目计划管理
集团关键节点计划
项目计划编制
计划执行与汇报
计划执行评价
项目计划调整
计划达成率分析
阶段性成果
阶段性成果的定义
阶段性成果的汇报与审核
楼栋施工与形象进度管理
楼栋施工计划的编制
楼栋施工计划的执行与汇报
楼栋形象进度
项目形象进度
工程剖面图
项目知识管理
工作指引库
计划模板库
项目管理知识库
三、 部门及人员
需求调研访谈参与部门：集团项目管理与发展部，广州公司开发部、设计部、合同预算部、南沙项目部
需求调研访谈参与人员:

第二章. 流程说明
一、 时代地产进度总图
当前时代的项目进度总图:

建议项目进度总图

二、 业务单元详述
1、 项目计划管理
1.2 项目计划编制
1.2.0 业务单元现状及难点
1) 时代目前的计划编制模式为拿地以后集团先提出里程碑关键节点的时间要求，基于此时间要求，分公司开发、设计、工程三部门各自分别编制部门计划，集团项目管理与发展部再根据各部门计划组合编制项目总体控制计划。
各部门计划编制是按照年度绩效目标分解到部门绩效开展工作计划，分解到项目，由部门经理集中编制再进行指派，除工程计划外其它部门计划不需要走审批流程。
2) 组合后的项目总体控制计划一般200工作项左右。
3) 按此自下而上的编制模式无法在集团内部形成标准化的计划体系，而且由于是各业务部门各自编制，工作项之间的关联性及协同性不强，同时涵盖部门不全，无法体现项目全生命周期工作。各部门缺乏统一认知的项目总控计划。也不利于集团多项目集中管控。
4) 项目运作非项目制模式，现场项目经理实际为工程经理，分公司各部门配合项目部开展项目工作。
1.2.1 建议实施目标
1) 集团内部按试点项目产品形态整理出标准化计划模版，涵盖集团关键节点、阶段性成果、一般工作项，试点项目计划可按照标准计划模版进行调整优化，并按最新的项目总控计划展开运作。同时整理其它产品形态模版，以便于其它项目运作。
2) 建议在标准计划模版编制时，在原有项目部基础上，增加营销部门工作项，使标准计划模版真正体现项目全生命周期工作。并通过部门工作配合情况、建立前置下游关系，以达到工作协同的目的。
（建议在项目总控计划中体现重大招标及关键合同）
1.2.2 相关流程

1.2.3 流程说明
1) 岗位说明：
a. 各专业线计划责任人：参与项目总控计划的编制；
b. 项目经理：负责按标准计划模版组织项目总控计划的编制，通过PROJECT导入或标准模版引入的模式在系统中录入项目总控计划，并发起审批；为项目总控计划的第一责任人；
c. 集团项目管理与发展部、城市公司总经理、副总裁、总裁：负责项目计划初版审核。

2) 步骤说明：
集团关键节点计划编制
a. 项目计划模版中包含所有集团关键节点，以项目经理在项目开始后组织分公司各相关部门共同编制完成项目总控计划，各部门达成共识后项目经理录入系统。
b. 项目经理录入系统后发起审批，如审批不通过则按审批意见在线调整，如审批通过则所有的集团关键节点自动形成集团关键节点计划。
项目总控计划编制
c. 以项目经理在项目开始后组织分公司各相关部门按照标准计划模版共同编制完成项目总控计划，各部门达成共识后项目经理录入系统。
d. 项目经理将项目总控计划通过PROJECT导入或标准模版引入的模式录入系统后发起审批，如审批不通过则按审批意见在线调整，如审批通过形成项目总控计划正式版。
1.2.4 甲方需配合工作
确定计划编制审批流程

1.3 集团关键节点计划
1.3.0 业务单元现状及难点
时代集团目前已制定的项目总控计划中，已有“集团关键节点”，并每月检查关键节点执行情况，但由于目前计划只涵盖三个业务部门，后续可能按新的计划模式进行修订；
1.3.1 建议实施目标
a. 集团专人负责集团关键节点维护与优化，并监控各项目关键节点计划执行情况。
1.3.2 相关流程
参照1.1.3项目计划编制流程图。
1.3.3 流程说明
1) 岗位说明
参照1.1.4项目计划编制流程岗位说明。
2) 步骤说明
参照1.1.4项目计划编制流程步骤说明。
1.3.4 甲方需配合工作
a. 甲方需明确维护集团关键节点的责任岗位。（建议在集团项目管理与发展部中选择）

1.4 计划执行与汇报
1.4.0 业务单元现状及难点
1) 目前项目总控计划编制完成后，是以月度的形式由集团项目管理与发展部对项目计划执行情况进行汇报，但只汇报集团关键节点执行情况。
2) 其它普通工作项都由各部门内部各自汇报。汇报模式大部分以口头形式，针对重要项目例行会议（或刚启动项目）形式进行汇报，其它项目临时性会议进行汇报，根据汇报情况而调整时间或者资源。各部门报告模式不一样。
3) 南沙项目部汇报模式为每周项目例会进行汇报，事前会整理出书面汇报内容，并根据会议结果调整计划。但只是工程总体计划，而非项目总控计划。
4) 区域公司每月初有月度会议，汇报讨论各项目的情况。
1.4.1 建议实施目标
1) 各部门统一的项目计划推进项目工作，各工作项目的职能责任人，负责对自身工作做日常汇报
2) 项目经理负责汇报情况检查，并按周、月在线编制提交项目周报告、月报告。
3) 考虑启用工作评价机制，初步启用下游部门评价。

1.4.2 相关流程

1.4.3 流程说明
1) 岗位说明：
a. 计划责任人：负责项目过程中自己的工作计划执行情况的录入。
b. 项目经理：负责进度执行情况的检查及评价,并按周、月在线编制提交项目周、月报告，并按月组织项目月度经营会，就计划执行情况进行讨论，是否需要进行调整。

2) 步骤说明：
a. 计划编制完成后，各工作项的责任人按计划执行情况做日常汇报，下游部门责任人对上游部门工作作出评价。
b. 项目经理定期对计划执行情况进行检查，并通过周例会或月度经营会的形式召集各相关部门就项目进度情况进行讨论，以判断是否需要对计划进行调整以调整造成的影响。
c. 项目经理每周末在线编制提交项目周报告，每月末在线编制提交月报告，可做为项目周例会及月度经营会讨论的内容。同时上报集团。

1.4.4 甲方需配合工作
a. 数据录入：明确计划执行情况的数据录入，能否做到各责任人自己录入、还是需要专人录入。

1.5 计划执行评价
1.5.0 业务单元现状及难点
目前无评价机制
1.5.1 建议实施目标
1) 建议初期先不作为“紧约束” ；
2) 对于重点环节，建议重点通过定义“阶段性成果”的工作项，走审批流程。相对重要的一般工作项可使用下游部门评价的模式。
1.5.2 相关流程
参照1.3.3项目计划执行汇报流程图。

1.5.3 流程说明
1) 岗位说明：
参照1.3.4项目计划执行汇报岗位说明。
2) 步骤说明：
参照1.3.4项目计划执行汇报步骤说明。
1.5.4 甲方需配合工作
明确需要进行评价的工作项
1.6 项目计划调整
1.6.0 业务单元现状及难点
目前现状：各自调整本部门计划，项目计划信息没有主控部门，信息无法进行同步，上游延期对下游工作造成很大影响。
1.6.1 建议实施目标
1) 通过例行会议形式决定是否需要对计划进行调整，由专人调整。
2) 启用计划调整的在线审批。
1.6.2 相关流程

1.6.3 流程说明
1) 岗位说明：
a) 项目经理：负责组织项目例会，决定项目计划是否需要进行调整。计划的在线调整及审批发起。
b) 城市公司总经理：参与审批，决定非集团关键节点时间的调整与否。
c) 集团项目管理与发展部：参与审核
d) 集团副总裁：参与审批，决定涉及总裁关注集团关键的几个节点以外的节点时间的调整与否。
e) 集团总裁：涉及总裁关注的节点参与审批。
2) 步骤说明：
a) 通过周例会或月度经营会的形式进行计划调整讨论，如明确需要进行调整，则由项目经理在线调整后发起审批。
b) 如不影响到集团关键节点时间调整，则城市公司总经理审批通过即可，如影响到集团关键节点的时间调整，则需要报集团审批。如影响到总裁关注节点，则需要总裁进行审批。审批通过后，各部门以最新版项目计划时间推进工作。
1.6.4 甲方需配合工作
1) 明确计划调整的审批流程

1.7 计划达成率分析
1.7.0 业务单元现状及难点
1) 目前只对项目总达成率做出分析
2) 按此模式，则随着计划的推进，达成率会越来越高，最后为100%，无法实时体现节点按时完成情况。
1.7.1 建议实施目标
1) 建议从多纬度进行达成率分析，在分析总达成率的同时，可按月度形式统计月度节点按时达成率情况。
1.7.2 建议流程
无
1.7.3 流程说明
无
1.7.4 甲方需配合工作
明确达成率分析的纬度

2、 阶段性成果
2.2 阶段性成果的定义
2.2.0 业务单元现状及难点
1) 目前有整理出项目标准化文档清单，但此清单文档过多，并不能完全代表阶段性成果，后期需要对目前的文档清单进行进一步优化提炼。
2) 设计图纸定义成成果难以在线管理及查看，且图纸的质量难以得到保障。
2.2.1 建议实施目标
1) 建议在目前标准化清单的基础上进行阶段性成果的提炼，阶段性成果应体现的是项目阶段性工作完成后的关键标的物。
2) 设计图纸建议不将图纸直接上传，而是通过链接的形式，链接到专门的文档服务器进行查看。
2.2.2 相关流程

2.2.3 流程说明
1) 岗位说明：
a) 相关责任人：负责成果的汇报上传。
b) 项目经理：负责成果审核。负责计划在线编制时将阶段性成果混编入项目总控计划中。
c) 集团项目管理与发展部：负责阶段性成果的定义及编制指导。
d) 相关审批领导：负责成果的审批。
2) 步骤说明：
a) 由集团项目管理与发展部统一完成阶段性成果定义后，指导相关负责人及区域计划专员在编制项目计划的时候同步编入阶段性成果。
b) 计划编制完成后由相关负责人对成果的完成汇报及上传。
c) 对成果进行审核、审批。
d) 审批通过后统一归档进入项目管理知识库。
2.2.4 甲方需配合工作
明确各类成果的定义

2.3 阶段性成果的汇报与审核
2.3.0 业务单元现状及难点
目前项目成果散落在各业务部门中，集团无法统一集中管理。
2.3.1 建议实施目标
实现成果的在线审批。
2.3.2 建议流程
参照2.1.3阶段性成果流程图。
2.3.3 流程说明
1) 岗位说明：
参照2.1.4阶段性成果岗位说明。
2) 步骤说明：
参照2.1.4阶段性成果步骤说明。
2.3.4 甲方需配合工作
明确各类成果的审批流程

3、 楼栋施工与形象进度管理
3.2 楼栋施工计划的编制
3.2.0 业务单元现状及难点
目前有编制工程总体计划，基于此会分解各楼栋的楼栋施工计划，目前只关注10项左右分部工程及分项工程。
3.2.1 建议实施目标
可在现有基础上整理出楼栋计划模版，以指引后期计划编制
3.2.2 相关流程

3.2.3 流程说明
1) 岗位说明：
a) 集团项目管理与发展部：负责楼栋施工计划模板编制的指引及项目、楼栋结构定义。
b) 项目计划责任人：负责汇报楼栋施工进度情况。
c) 项目经理：负责楼栋计划的编制，为第一负责人。
2) 步骤说明：
a) 先由集团项目管理与发展部定义项目构成及楼栋结构和楼栋计划模板的编制。
b) 项目经理负责楼栋计划的编制，也可以由相关计划责任人来编制，但是项目经理为第一负责人。
c) 项目计划责任人按楼栋计划执行情况进行汇报（形象进度模式）。
d) 按各楼栋计划汇报情况自动生成形象进度展示。
3.2.4 甲方需配合工作
形成楼栋计划模版

3.3 楼栋施工计划的执行与汇报
3.3.0 业务单元现状及难点
3.3.1 建议实施目标
参照3.1.2楼栋计划编制实施目标。
3.3.2 相关流程
参照3.1.3楼栋计划编制流程图。
3.3.3 流程说明
1) 岗位说明：
参照3.1.4楼栋计划编制岗位说明。
2) 步骤说明：
参照3.1.4楼栋计划编制步骤说明。
3.3.4 甲方需配合工作
明确楼栋计划汇报模式能否做到计划责任人自己汇报还是专人汇报。

3.4 楼栋形象进度
3.4.0 业务单元现状及难点
3.4.1 建议实施目标
在后续应用过程中，由甲方自行判断是否具备启用该功能的条件，及评估该功能对业务是否正常运行的重要性，再来决定是否启用该功能。
3.4.2 相关流程
无
3.4.3 流程说明
1) 岗位说明：
无
2) 步骤说明：
无
3.4.4 甲方需配合工作
无
3.4.5 相关需求

3.5 项目形象进度
3.5.0 业务单元现状及难点
3.5.1 建议实施目标
通过定期上传图片、视屏及电子文档等多种形式进行项目整体形象进度的展示汇报。
3.5.2 相关流程
无
3.5.3 流程说明
1) 岗位说明：
无
2) 步骤说明：
无
3.5.4 甲方需配合工作
无
3.6 工程剖面图
3.6.0 业务单元现状及难点
3.6.1 建议实施目标
非核心业务，在后续应用过程中，由甲方自行判断是否具备启用该功能的条件，及评估该功能对业务是否正常运行的重要性，再来决定是否启用该功能。
3.6.2 相关流程
无
3.6.3 流程说明
1) 岗位说明：
无
2) 步骤说明：
无
3.6.4 甲方需配合工作
无

4、 项目知识管理
4.2 工作指引库
4.2.0 业务单元现状及难点
时代目前已经有一定积累各专业线里程碑关键节点的流程指引。
4.2.1 建议实施目标
可根据时代的积累情况，在圈定合理的录入范围时，针对试点项目录入工作指引。
4.2.2 相关流程

4.2.3 流程说明
1) 岗位说明：
a) 计划责任人：了解标准工作流程指引，并结合项目实际情况，给出应用反馈。
b) 项目经理：负责编制项目计划时，关联标准工作指引。
c) 集团项目管理与发展部：负责标准工作指引的拟定及优化。
2) 步骤说明：
a) 集团项目管理与发展部征求各方意见完成工作指引的拟定后，提交集团讨论确定，进行工作指引的宣讲及培训。
b) 项目经理在编制项目计划时，关联工作指引，为各部门工作推进开展提供标准指引。
c) 项目经理及计划责任人结合项目情况，给出工作指引的应用反馈。
d) 集团项目管理与发展部调研与收集完各方意见后，判断是否需要进行优化调整。
4.2.4 甲方需配合工作
明确是否需要在目前的基础上，进一步细化到成果及一般工作项的工作指引。

4.3 计划模板库
4.3.0 业务单元现状及难点
暂无标准模版
4.3.1 建议实施目标
结合试点项目情况，先整理出单一产品标准模版及楼栋计划模版，后期再结合其它各项目产品特征情况，整理出多产品标准计划模版。
4.3.2 相关流程

4.3.3 流程说明
1) 岗位说明：
a) 计划责任人：了解标准工作流程指引，并结合项目实际情况，给出应用反馈。
b) 项目经理：负责编制项目计划时，关联标准工作指引。
c) 集团项目管理与发展部：负责标准工作指引的拟定及优化。

2) 步骤说明：
a) 集团项目管理与发展部征求各方意见完成工作指引的拟定后，提交集团讨论确定，进行工作指引的宣讲及培训。
b) 项目经理在编制项目计划时，关联工作指引，为各部门工作推进开展提供标准指引。
c) 项目经理及计划责任人结合项目情况，给出工作指引的应用反馈。
d) 集团项目管理与发展部调研与收集完各方意见后，判断是否需要进行优化调整。
4.3.4 甲方需配合工作
编制标准计划模版

4.4 项目管理知识库
4.4.0 业务单元现状及难点
无
4.4.1 建议实施目标
将项目过程中知识文档通过成果沉淀及直接上传的模式行程项目管理知识库
4.4.2 建议流程
无
4.4.3 流程说明
1) 岗位说明：
无
2) 步骤说明：
无
4.4.4 甲方需配合工作
确定项目管理知识库的目录分类

第三章. 二次开发方案

根据与业务部门的沟通，形成以下业务需求初稿，

三、 需要二次开发的需求
需求一：合同附件需求(原需求四)
提出人员

提出日期

优先级

业务背景
进度计划编制
需求描述
总体进度的多方式展现：PROJECT图、全生命周期里程碑节点展示图：以流程图形式显示项目的全开发生命周期中各个关键步骤（里程碑）,并能通过点击某一关键步骤进入相关的进度汇报操作界面.流程图对项目进度能够动态变化显示,对已完成、未完成的流程模块用不同的方式分开表示，并对目前所处的环节步骤加亮引起操作人的关注。全生命周期流程图能够编辑及自定义。
方案讨论
明源回复：系统已支持上述展现方式，需添加对目前所处的环节步骤加亮功能
时代回复：
解决方案
在编制进度计划完成后，点击网络图自动会显示流程图，

在点击任何一个关键节点进入进度系统汇报操作界面。
目前进度编制所生成的网络图中需要显示计划开始完成时间、标识号。
当前汇报进行中工作项以绿色显示。

时代方案
确认意见

验收签名

需求二：合同附件需求(原需求五)
提出人员

提出日期

优先级

业务背景
进度计划执行
需求描述
进度管理工序分为里程碑事件和一般工作项两类：里程碑事件需要成果管理，即可对项目计划执行过程中提交的阶段性成果进行统一管理，包括阶段性成果的审批（核）、推荐阅读等。一般工作项不需要提交成果。但实际结束时间的确定有审批流程支撑。
方案讨论
明源回复：里程碑事件、阶段性成果系统已经满足；一般工作项完成需求条件
时代回复：
解决方案
一般工作项完成由责任人汇报后即视为工作项完成，但需由下游部门进行完成评价，如没有下游部门则由本部门经理做出评价。将评价标准中的无法进行下游工作，不接收调整为影响下游工作。

时代方案
确认意见

验收签名

需求三：合同附件需求(原需求八)
提出人员

提出日期

优先级

业务背景
工程计划管理
需求描述
支持分楼栋编制、调整楼栋主体施工计划，形象进度需与施工计划动态绑定
方案讨论
明源回复：已支持形象进度展示，需添加形象进度展示时显示出所有的分部分项按两种模式显示：按单一楼栋的全部分部分项；按某一分项的全部楼栋。
时代回复：
解决方案
1、模版中体现总控计划节点与楼栋计划节点的关联关系，楼栋计划编制时，节点的具体时间点，不能超过总控中的时间点，总控计划节点的完成情况不需要按各楼栋进度汇总百分比。
2、在楼栋施工计划模块里面可以进行分楼栋编制、可通过形象进度的方式设置每月的楼层形象进度完成时间，可支持后续调整。
3、楼栋计划汇报模式为形象进度图中采用单击涂黑的方式，涂黑后视为该楼层工作完成，完成时间默认为当前系统时间，默认后可手动修改。最后一层的完成时间作为整栋楼的工作完成时间。
4、计划进度与实施完成进度要有对比（以时代提供的楼栋形象进度模版为准），如出现滞后可双击增加备注字段，解释滞后的原因。

在楼栋结构模块按单一些楼栋显示全部分项：

在楼栋结构模块按某一分项显示全部楼栋：

时代方案
确认意见

验收签名

需求四：合同附件需求(原需求十一)
提出人员

提出日期

优先级

业务背景
进度与实际计划对比较
需求描述
可以实现穿透式查询
方案讨论
明源回复：系统已支持以上需求，类似总控中查询楼栋；从里程碑查询到项目全计划。
时代回复：
解决方案
就是用project编制进度项目计划时，只要将相关所有工作项都列进计划里面，那么穿透式查询都能满足。如从关键节点计划中查询总体计划，从总体计划中查询某一工作项的明细情况，或追踪到具体楼栋的计划情况。
需按目前个人计划追踪模式，添加楼栋计划追踪一列。
时代方案
确认意见

验收签名

需求五：合同附件需求(原需求十三)
提出人员

提出日期

优先级

业务背景
进度报表
需求描述
按查询条件功能对时间（周、月）、部门、项目进行计划进度、实际进度查询（按周、月形成周报、月报；或者通过条件查询出的内容报告，且加入打印功能）
方案讨论
明源回复：系统已部分支持以上需求，需添加通过条件查询出的内容报告打印功能
时代回复：
解决方案
在报表管理模块，给相关报表添加打印、EXCEL输出功能。并按目前提交到集团高层的报表格式在报表管理中编制新报表体现，如果涉及到跨系统的取数，则分解为每个子系统各一张报表形式生成。

时代方案
确认意见

验收签名

需求六：合同附件需求(原需求十四)
提出人员

提出日期

优先级

业务背景
进度报表
需求描述
形成集团运行简报及地区运行简报
方案讨论
明源回复：系统已支持以上需求，但可在目前基础上进一步优化，如有跨月的节点，需要每月显示进度情况。
时代回复：
解决方案

在报表管理里面，已经有集团运行简报和地区运行简报相关模块，如果在项目计划执行里做了相关工作的汇报,那么在报表里的月度里能显示相关月度进度情况。如有跨月的节点，需要每月显示进度情况。如果提前汇报则提前显示，但与本月应完成的里节点需要区分开，增加两字段：A：是否跨月。.如本月的节点则为空，如跨月进行的节点则显示为是。B：执行情况：当月的执行情况，将现有系统中进度汇报时的说明字段名称改为执行情况。

时代方案
确认意见

验收签名

需求七：访谈需求(原需求二十)
提出人员
胡涵芝
提出日期

优先级

业务背景
广州公司提出做考核使用
需求描述
Ø 在项目计划执行里阶段性成果增加一项内容方便做考核计划达成情况，状态用五角星来体现。分别有五种工作状态：
Ø 完成时间
Ø 标识状态
Ø 百分率
Ø 提前一周完成
Ø 蓝
Ø 120%
Ø 一周内完成
Ø 绿
Ø 100%
Ø 超过一周完成
Ø 黄
Ø 80%
Ø 一周到一个月内完成
Ø 红
Ø 50%
Ø 超过一个月完成
Ø 黑
Ø 0
Ø 但在些处要有信息部门注意增加岗位权限，只有相关岗位人员才能看到完成的百分率情况。（百分率加入功能授权）

方案讨论
明源回复：可处理
时代回复：
解决方案

在项目计划执行里阶段性成果增加一列状态以五角星颜色代表需求描述里面所提到的标识状态，并根据工作项的调整情况，在五角星中以数字的显示工作项的调整次数。延迟调整后如审批通过视为按时完成，以新的计划时间为准。
时代方案
确认意见

验收签名

需求八：访谈需求与合同附件需求中集团运营报告重复(原需求二十一)
提出人员
胡涵芝
提出日期

优先级

业务背景

需求描述
项目周报和月报汇报里，增加一个说明框，因为时代这边存在有的工作周期比较长，因此在本周或者在本月无法全部完成，所以在说明框里填写完成进度情况，按百分比率来汇报。
方案讨论
明源回复：可处理
时代回复：
解决方案

在计划执行模块里面，进入汇报里面后，按完成进度进行填入当前工作进度情况，在完成情况里面输入相关任务的完成情况备注信息。按需求六处理模式，每月填写执行情况信息。
时代方案
确认意见

验收签名

需求九：访谈需求(原需求二十三)
提出人员
王琼
提出日期

优先级

业务背景

需求描述
楼栋结构里面垫层可以不用，取消掉；桩基修改为基础；地下层在项目构成里自动生成。
方案讨论
明源回复：可处理
时代回复：
解决方案

在楼栋结构模块里，选择相关楼栋，点击“生成”，系统自动生成相关信息，如上图所示。
时代方案
确认意见

验收签名

需求十：访谈需求(原需求二十四)
提出人员
王琼、胡涵芝
提出日期

优先级

业务背景

需求描述
报表要求出一个关于项目进度的饼状图，上面显示什么任务完成多少，颜色代表各种任务完成的情况。
方案讨论
明源回复：可处理
时代回复：
解决方案

系统将当前进度中所有阶段性成果完成情况以饼状图方式显示出来，并且什么颜色代表各种完成情况。
（提前一周完成、一周内完成、超过一周完成、一周到一个月内完成、超过一个月完成）
点选某一颜色状态后，链接到项目计划执行中的状态视图。

如果计划延迟后进行调整，审批通过后视为按时完成。
按项目分析，未完成的节点情况不显示，进行穿透查询。

时代方案
确认意见

验收签名

需求十一：合同附件需求(原需求六)
提出人员

提出日期

优先级

业务背景
进度计划执行
需求描述
里程碑管理内容包括集团关键节点达成率和项目关键节点达成率两部分
方案讨论
明源回复：已支持，建议在目前总达成率基础上，再增加月度按时达成率统计的模式，按项目分多次调整达成率的图形分析
时代回复：
解决方案
在集团关键节点模块里选择关键节点达成率，出现下面模块，在这里可以分别选择分公司、具体项目分析关键节点达成率，但目前达成率计算模式过于严格，需对目前达成率计算公式调整，1、按项目关键节点总达成率，已完成关键节点/总的关键节点数量。2、按项目关键节点总按时达成率，已按时完成的关键节点/总的关键节点数量。3、月度的按时达成率，每月中按时达成的关键节点/每月中应完成的关键节点数量。

如果计划延迟后进行调整，审批通过后视为按时完成。
有时间跨度来选择功能(目前已经有按月的)

时代方案
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需求十二：合同附件需求(原需求十九)
提出人员

提出日期

优先级

业务背景
实际进度成果的应用
需求描述
成果文件保存入系统后的管理方案，包括系统自动编制文档目录
方案讨论
明源回复：系统已支持以上成果管理需求
时代回复：
解决方案
1、在项目准备里的参数设置里先设置好文档目录，在成果类别设置时设置类别对应的知识库目录，计划汇报上传知识成果时，自动沉淀进知识库，为以后项目参考。
2、要求上传文件不需要选择文档目录，直接上传，自动到相关文档目录（支持有权限的人可以看、下载；没有权限的人只能看，不能下载文档）

时代方案
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需求十三：访谈需求(原需求二十六)
提出人员
肖金明
提出日期
2008-08-13
优先级

业务背景

需求描述
关键里程碑节点开始前需要提交解决方案并审批才可认为里程碑开始
方案讨论
明源回复：
时代回复：
解决方案
1、将里程碑节点的解决方案做为特殊的阶段性成果，在阶段性成果中提供标准方案模版定义功能。
2、里程碑节点关联此类成果。成果文件未提交及审批，不允许里程碑节点开始。
3、计划编制后按里程碑节点的计划时间，提前一月进行方案提交提示，将提示信息推送至个人工作桌面。
4、责任人点选提示后，可查看方案模版，并可下载模版编制解决方案。
5、责任人上传提交方案并发起审批，审批通过后视为该节点开始。
6、解决方案可支持在任一工作项设置、各项目可根据集团要求提交节点的解决方案。
时代方案
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四、 系统已经满足的需求
需求一：合同附件需求(原需求一)
提出人员

提出日期

优先级

业务背景
进度计划编制
需求描述
PROJECT横道图：可通过编辑项目计划模板或Project模板的方式快速生成项目总体进度
方案讨论
明源回复：已支持横道图及网络图格式，并支持标准计划模版、PROJECT、在线编制三种生成模式。支持模版生成和调用。

时代回复：
解决方案

在计划编制与调整里，选择导入导出---系统支持所提需求。
时代方案
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需求二：合同附件需求(原需求二)
提出人员

提出日期

优先级

业务背景
进度计划编制
需求描述
里程碑管理：里程碑事件管理有审批流支撑，符合成果管理原则
方案讨论
明源回复：已有阶段性成果审批流程可启用进行支撑。
时代回复：
解决方案
在计划执行时提交成果后，可根据成果的类别选择发起不同的审批流程。

成果审批流程

时代方案
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需求三：合同附件需求(原需求三)
提出人员

提出日期

优先级

业务背景
进度计划编制
需求描述
分级编制：集团里程碑事件→项目总体计划→部门计划，每一级要设置权限
方案讨论
明源回复：已支持三级架构及对应的权限体系。
时代回复：
解决方案
在进度计划编制时就可以对集团里程碑、项目总体计划、部门计划进行设置相关权限
调整计划时，按一般工作项、里程碑关键节点（一般、总裁关注）不同层级通过不同审批流程分支体现分级控制。
开工、开盘、竣工、交楼四个里程碑节点为总裁关注节点。

关键节点审批图片

时代方案
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需求四：合同附件需求(原需求七)
提出人员

提出日期

优先级

业务背景
工程计划管理
需求描述
可以视频、图片及文字描述的形式汇报项目进度
方案讨论
明源回复：已有项目形象进度报告支持以上需求。
时代回复：
解决方案
在形象进度管理---项目形象进度，点击新增进入汇报显面，在这里面可以上传相关视频、图片、文字

时代方案
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需求五：合同附件需求(原需求九)
提出人员

提出日期

优先级

业务背景
进度与实际计划对比较
需求描述
可以查看项目计划与实际执行情况对比分析（包括开始时间、结束时间、工期和提前或延迟的天数时差的变化），具备提醒(对下游工作的提醒)、预警（本身延迟）功能
方案讨论
明源回复：系统已支持以上需求。
时代回复：
解决方案
在计划执行对比模块里面，可以看到相关工作项的时间信息，同时在个人工作台已经有信息提醒。

个人工作台计划提醒图片

时代方案
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需求六：合同附件需求(原需求十)
提出人员

提出日期

优先级

业务背景
进度与实际计划对比较
需求描述
如果关键线路发生变化，自动显示变化后的关键线路。
方案讨论
明源回复：系统已支持以上需求。
时代回复：
解决方案
在计划执行对比模块里面，通过project方式显示相关关键线路， 关键线路图片如下:

时代方案
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需求七：合同附件需求(原需求十二)
提出人员

提出日期

优先级

业务背景
进度与实际计划对比较
需求描述
可以设条件查询，有筛选功能，支持多版本比较。
方案讨论
明源回复：系统已支持以上需求，筛选条件可选择。
时代回复：
解决方案
在计划编制与调整里，选择：历史版本查询，选择多个项目计划版本计划号，就可以进行多个版本对比。

时代方案
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需求八：合同附件需求(原需求十五)
提出人员

提出日期

优先级

业务背景
项目进度计划调整
需求描述
分级调整与汇总
方案讨论
明源回复：建议专人调整，分级审批
时代回复：
解决方案
在进度计划编制时就可以对集团里程碑、项目总体计划、部门计划进行设置相关权限
调整计划时，按一般工作项、里程碑关键节点（一般、总裁关注）不同层级通过不同审批流程分支体现分级控制。
开工、开盘、竣工、交楼四个里程碑节点为总裁关注节点。
时代方案
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需求九：合同附件需求(原需求十七)
提出人员

提出日期

优先级

业务背景
实际进度成果的应用
需求描述
付款与实际进度关联：进度节点与合同付款节点对应，请款的前提是进度节点完成、达到合同付款节点两个条件同时成立
方案讨论
明源回复： 20%重要合同一一对应，80%合同关键节点对应
时代回复：
解决方案
在做项目准备工作时，编制项目进度计划模板时先定义好20%的关键节点。

时代方案
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五、 重复的需求:
需求一：合同附件需求(原需