医疗行业员工酬偿与薪资管理.pptx

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,按一下以编辑母片标题样式,按一下以编辑母片,第二层,第三层,第四层,第五层,按一下以编辑母片标题样式,按一下以编辑母片,第二层,第三层,第四层,第五层,酬偿与薪资,医疗行业员工酬偿与薪资管理,第1页,薪酬政策策略性目标,报偿员工过去绩效,维持在劳动力巿场竞争力,维持员工间薪资公平性,将员工未来绩效与组织目标相结合,控制企业薪酬预算,吸引员工进入企业,降低无须要流动率,医疗行业员工酬偿与薪资管理,第2页,薪酬(Compensation)类型,直接财务给付,间接财务给付,给付基础,工作时数:工资(wage)及薪资(salary),工作绩效:论件计酬(piecework),决定薪资基本要素,法律、企业薪资政策、公平性、工会,薪酬基本观念,医疗行业员工酬偿与薪资管理,第3页,非财务酬偿系统,内生激励原因,参加决议、更多裁量权、更大责任及职责,有意义工作,成长机会、工作多样化,荣誉性酬劳,办公室装潢,较佳工作指派,较自由时间限制,汽车及停车位,名片头衔、私人秘书,医疗行业员工酬偿与薪资管理,第4页,酬偿给付基础意义与类别,包含本薪与绩效薪资两部分,职务本位(job based),严格工作分析与工作评价结果、计时工资,个人本位(person-based),技能、年资、教育（专业层级）薪资制度等,产出/绩效本位(output/performance based),计件制、佣金、结果分享、提案奖金等,医疗行业员工酬偿与薪资管理,第5页,薪资给付控制效果,控制机制：输入控制、过程控制、输出控制,绩效本位：输出控制,量化绩效指标、绩效与奖酬间亲密连结,职务本位：过程控制,组织层级间行为表现,技能本位：输入控制,提供有效诱因激励员工学习,医疗行业员工酬偿与薪资管理,第6页,薪资水准与薪资结构,薪资水准是组织内工作平均薪资,薪资结构是组织内工作相对薪资,组织,2,组织,1,A工作,B工作,40,000,60,000,45,000,55,000,薪资水准皆是,50000,不过薪资结构（相关薪资比率）却不一样,医疗行业员工酬偿与薪资管理,第7页,薪资结构及其影响,薪 资 水 准 薪资 结 构,管理工具 市场调查 工作评价,比较重点 外部 内部,影响,外部移动,内部移动,(,员工吸引,/,留任,)(,升迁、转调,),劳动成本,员工间合作,员工态度 员工态度,医疗行业员工酬偿与薪资管理,第8页,员工薪资公平考量,外部薪资比较公平,其它组织从事相同工作所得到薪资和当前组织差异,内部薪资比较公平,在相同组织中，从事不一样工作员工薪资差异,员工薪资比较公平,相同工作、不一样表现员工薪资差异,医疗行业员工酬偿与薪资管理,第9页,发展薪资水准,产品巿场竞争,组织内部劳工成本太高，将会直接反应在产品售价上，而在产品竞争市场上则居于劣势,产品市场竞争是劳工成本及薪资上限,劳工巿场竞争,假如组织在劳工市场不具竞争力（薪资不够诱人），那么它也将丧失对员工吸引力,劳工竞争市场是薪资水准下限,医疗行业员工酬偿与薪资管理,第10页,进行薪资调查,目标,作为工作价值基准,方式,寻找代表性工作(benchmark jobs),参考其它雇主给付,委托专业机构进行薪资调查,地域、产业及专技人员类别调查,医疗行业员工酬偿与薪资管理,第11页,工作评价,目标,决定每项工作相对价值,酬劳原因(compensation factor),技能、努力、责任及工作环境,专业知识、处理问题能力、责任感,工作评价方法,排序法(ranking method),依全部工作共同原因排序,工作分类分级法(job classification),决定酬劳原因，各工作据以分类或分级,工作评点法(point method),由工作所需各种原因，决定所需等级后加总,原因比较法(factor comparison),类似排序法，但以多个酬劳原因排序后加总,医疗行业员工酬偿与薪资管理,第12页,排序法(ranking method),将不一样职位以整个工作来做比较，而后将职位依主要性由高而低排列。,是一个主观判断方法，又可分逐次比较与配对比较两类。,优点：简便费用低，适合规模小职位少之企业使用。,缺点：过于主观，且无法区分出各职位间相对主要性程度。,医疗行业员工酬偿与薪资管理,第13页,工作分类分级法(job classification),实施步骤,先将工作区分为若干类别与等级,对每一等级订定相关标准,(,工作说明书,),将各职位依所订标准逐一纳入个别等级中,相同等级工作适用相当薪资范围,优点极简便且费用低，可适合用于职位较多企业。,缺点不够准确，各等级说明书撰写不易且难以归类。,医疗行业员工酬偿与薪资管理,第14页,工作评点法(point method),实施步骤,选定计酬原因,决定各个计酬原因内容,(,次原因,),决定每一计酬次原因相对主要性,(,权数,),依据计酬原因分析并说明各个职位,决定每个原因中那个程度最适合该职位,依据评定结果给予各个原因应得分数,依据各个职位总分来决定职位等级,将职位所得薪点数换算成薪资,医疗行业员工酬偿与薪资管理,第15页,原因比较法(factor comparison),选择特定计酬原因。,依据各个原因，针对每个职位做垂直列比。,依据各个原因对企业相对主要程度决定其权数。,计算每个职位总分。,依据各职位总分决定层位层级。,医疗行业员工酬偿与薪资管理,第16页,设定给付比率,(,二,),细部调整订定薪资范围,将类似工作分成同一个给付等级,决定各给付等级之工资,医疗行业员工酬偿与薪资管理,第17页,薪资设计四要素模式,薪资要素,保健基准性,薪资,职务基准性,薪资,绩效基准性,薪资,技能基准性,薪资,设计目标,维护薪资,外部公平性,维护薪资,内部公平性,激励员工,工作动机,激励员工,学习动机,薪资基准,员工适当,保健需要,各项职务,相对价值,员工,绩效表现,员工,技能程度,核薪依据,物价、生活水,准、薪资调查,资料,职务评价分数,绩效评定分数,技能评鉴分数,理论基础,公平理论,(,外部公平,),公平理论,(,内部公平,),期望理论,代理理论,学习理论,组织变革理论,配合办法,薪资调查系统,职务评价系统,绩效评定系统,教育训练系统,医疗行业员工酬偿与薪资管理,第18页,薪酬设计理论要素与实务制度之整合模式,理论要素,实务制度,保健要素,职务要素,绩效要素,技能要素,本薪制度,依据保健需要决定薪酬水准(薪资曲线截距及其斜率),依据职务价值，决定各项职务所适用薪等,在固定薪资全距范围内(薪等不变下)，视绩效决定薪资及调整薪等,在固定薪资全距范围内(薪等不变下)，视技能决定员工薪资,特定性质,薪酬制度,眷属津贴,房租津贴,交通津贴,伙食津贴,偏远地域,派外津贴,主管加给,专业加给,加班费,生产奖金,销售奖金,功劳奖金,年底奖金,红利及认股,技术加给,学位加给,医疗行业员工酬偿与薪资管理,第19页,薪 资 结 构 图,工 作 评 价 点 数,1,2,3,4,5,100,200,300,400,500,50,000,40,000,30,000,20,000,10,000,薪,给,金,额,薪资曲线,点数区间(职级),薪资全距,职等,最大薪给率,最小薪给率,医疗行业员工酬偿与薪资管理,第20页,薪资结构主要名词释义,(,一,),薪资曲线,(wage curve),：依据每一职等之薪资率所折算而成实际薪资数额，折算率愈高，薪资曲线斜率愈大。管理人员薪资曲线通常采边际递增方式,(,职等愈高薪资增加率愈高,),。,薪,(,职,),等数目,(pay grade),：以,1015,职等居多，若扁平化则以,510,个职等为宜。,薪资全距,(salary range),：同一职等最高薪与最低薪之间差距，其计算方法为最高薪减最低薪，然后再除以最低薪，通常以百分比表示。薪资全距以不超出,50%,为宜，职等愈高全距愈大。,医疗行业员工酬偿与薪资管理,第21页,薪资结构主要名词释义,(,二,),职等间之重迭,(overlap),：相邻两职等间，其薪资全距之间重迭部分。普通重迭部分不宜超出,60%,，而跨薪等以不超出三个职等重迭为标准。,重迭理由,防止各职等间薪资差距过大，造成不合理现象。,可使年资久而职等低者取得公平对待。,医疗行业员工酬偿与薪资管理,第22页,基本薪酬要件,薪资、福利、短期奖金、长久奖金、主管加给及福利津贴,以评点法、工作分类法搭配原因比较法进行工作评价较为适合,高阶主管薪资考量原因,绩效(performance-based),产业差异,工作复杂度、权力结构、股东主动程度,管理工作价值,医疗行业员工酬偿与薪资管理,第23页,专业人员薪酬,以知识及技能为基础,(knowledge-based or skill-based),酬劳原因：着重于处理问题能力、创造力、工作范围,以评点法及原因比较法进行工作评价较为适合,宜考虑就业巿场供需情形,薪资给付政策以宽频方式较佳,医疗行业员工酬偿与薪资管理,第24页,台湾大型企业薪酬设计分析,(,诸承明,),以营业额排名前一百大企业,(,制造业、服务业,),及资产排名前一百大民营银行为母体，就有效回收,146,家样本进分析，结果以下：,薪酬设计整合性模式可有效结合薪酬设计理论要素与实务制度,本薪比重约占七成,(68.92%),，其它特定性质薪酬约占三成,(32.68%),。,本薪制度含有平坦型结构、薪等较多、薪资全距较窄等特征。,各类特定性质薪酬制度中，分别以伙食津贴、主管加给、年底奖金、技术加给实施百分比最高。,医疗行业员工酬偿与薪资管理,第25页,现阶段关于薪资管理若干议题,比较价值(comparable worth),因传统工作上性别差异所造成薪资差异问题,薪资压缩(salary compression),因薪资结构变动造成新进人员薪资优于年资较高者之薪资问题,处理之道,年资加薪、绩效给付、主管调整,因调职所产生生活费用差异,医疗行业员工酬偿与薪资管理,第26页,薪资管理发展趋势,宽频(Broadbanding),增加薪资弹性,增加员工职涯弹性,尤其适合用于无边界组织,以技能为依据(Skill-based),较能确认是否具备足够能力,工作变动对薪资影响较小,较不受年资影响,增加员工工作调整弹性,医疗行业员工酬偿与薪资管理,第27页,传统与宽频薪资结构比较,传统薪资结构,单纯薪资管理,提供较实在升迁机会,强调专业分工,反应职位在组织中主要性,绩效评核标准结构化,评核个人过去表现,激励职位升迁及技能提升,宽频幅薪资结构,配合经营策略激励,降低层级差异化,勉励团体运作,反应市场薪资行情变动趋势,全方位绩效评核，但主管主观判断成份高,强调个人未来发展,薪酬弹性化及激励工作能力成长,医疗行业员工酬偿与薪资管理,第28页,传统薪资结构转变到扁平宽福薪资结构,最高薪资,75分位数,中位数,25分位数,最低薪资,阶级,27,100,24,850,22,600,20,350,18,100,1,29,050,26,625,24,200,21,775,19,350,2,31,500,28,875,26,250,23,625,21,000,3,34,500,31,625,28,750,25,875,23,000,4,37,600,34,475,31,350,28,225,25,100,5,40,850,37,450,34,050,30,650,27,250,6,44,600,40,875,37,150,33,425,29,700,7,48,350,44,325,40,300,36,275,32,250,8,52,600,48,225,42,850,39,475,35,100,9,57,400,52,625,47,850,43,075,38,300,10,传统企业薪资结构,133%,35,000,15,000,助理专员,160%,52,000,20,000,指导专员,124%,74,000,33,000,资深专员,薪资全距值,最高薪资,最低薪资,职称,当代企业扁平宽幅薪资结构,From:Kenan S.Abosch,Dan Gillert,and Susan M.Dempsey,医疗行业员工酬偿与薪资管理,第29页,技能薪给基本要素,工作分析内容是技能单位(skill units),要能准确地评定员工所具备各种技能熟练程度，并给予证照,薪给变动无须定与职务变动连结在一起,几乎不考虑员工年资,医疗行业员工酬偿与薪资管理,第30页,技能薪给制优点,弹性,员工拥有多样性技能后，能相互支持，提升工作弹性,效率,员工拥有更进阶技能后，生产效率自然得以提升,团体绩效,在建立工作团体，达成团体组织绩效,医疗行业员工酬偿与薪资管理,第31页,技能薪给制类别（,一,）,阶梯层级模式,适合用于组织内只有少数含有显著差异工作时,薪资与技能逐层提升，员工逐层进阶,技术模块模式,工作进阶无须定是逐层进阶,薪资多以百分比增加形式来管理,学校课程模式,类似阶梯模式，但有所谓关键技能与选择性技能差异,医疗行业员工酬偿与薪资管理,第32页,技能薪给制类别（二）,跨部门模式,适合用于强调部门间轮调与相互支持组织,技能愈具可移动性，则薪资愈高,薪级进阶模式,类似原有薪等薪级制，但以能力取代年资,可设计为关键技能与扩展性技能两类,技能评核模式,同时透过技能学习与绩效评核方式来进行,由绩效推出所需技能，由技能取得之程度给薪,医疗行业员工酬偿与薪资管理,第33页,设计技能给薪制时应考虑普通事项,适用时机,连续生产流程产业,用户服务作业,制造业中小团体组织,应参考当地或同行薪资水准,参考各类技术基本起薪和最高给付水准而定,应尽可能地适用全部员工,所需技能应定时盘点与更新,医疗行业员工酬偿与薪资管理,第34页,精心设计技能层级与模块以降低重复,配合技能评鉴和证照制度,配合实施训练课程,制度转换时要先进行初步技能检定，再据以核薪,新进人员若有较佳之技能，则能够较高技能核薪，但需于一段时日后补行检定,注意旧制中高薪低能者辅导,设计技能给薪制时应考虑技术事项和过渡事项,医疗行业员工酬偿与薪资管理,第35页,