医疗行业如何创立突破性发展战略与组织.pptx

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,Headline:(18pt.)Times bold,first initial cap,Text:14pt.Times with.75 square bullet,Second level,Third level,-Fourth level,Text:14pt.Times with.75 square bullet,Second level,Third level,-Fourth level,Text:14pt.Times with.75 square bullet,Second level,Third level,-Fourth level,Text:14pt.Times with.75 square bullet,Second level,Third level,-Fourth level,Headline:(18pt.)Times bold,first initial cap,Text:14pt.Times with.75 square bullet,Second level,Third level,-Fourth level,Text:14pt.Times with.75 square bullet,Second level,Third level,-Fourth level,Text:14pt.Times with.75 square bullet,Second level,Third level,-Fourth level,Text:14pt.Times with.75 square bullet,Second level,Third level,-Fourth level,高级管理人员讲座,创建新世纪挑战下突破性发展战略和组织,医疗行业如何创立突破性发展战略与组织,第1页,目录,XX,企业介绍,中国房地产行业现实状况和万科发展机遇,XX,方法论之1-战略和组织,XX,方法论之2-电子商务战略,医疗行业如何创立突破性发展战略与组织,第2页,XX,企业能力和经验,-我们经过多方面专长帮助客户实现既定目标,医疗行业如何创立突破性发展战略与组织,第3页,企业于1926年在美国芝加哥创建,自1985年以来连续十四年以两位数字速度增加，1998年营业收入超出12亿美元,百分之五十以上业务在北美以外地域,5000多名职员，约4000多名专职咨询顾问,在全球三十多个国家设有65间分支机构,在亚洲，我们经过在香港、北京、上海、台北，东京、汉城、新加坡、吉隆坡、雅加达、墨尔本、悉尼和惠灵顿分支机构来开展业务,XX,管理顾问有限企业(,A.T.Kearney),是世界上历史最悠久、最具规模和最具领先地位管理顾问企业之一,医疗行业如何创立突破性发展战略与组织,第4页,XX,企业在大中国地域,新德里,墨尔本,悉尼,雅加达,东京,汉城,新加坡,香港,北京,上海,吉隆坡,台北,曼谷,大中国地域,第一家亚洲地域分支机构于1972年在东京设置；第一家大中国地域分支机构于1992年在香港设置,在大中国地域现有4家分支机构,香港,北京,上海,台北,60,余名全职顾问,与,XX,企业全球网络亲密相连,XX,企业于七十年代进入亚洲；于九十年代初在大中国地域建立分支机构,医疗行业如何创立突破性发展战略与组织,第5页,我们领导地位主要反应在业务上,我们提供高价值管理顾问服务,自成立以来，,XX,企业主动帮助工商企业和政府机构处理因国际化和日趋激烈市场竞争引发在产品、服务和资本市场上一系列策略和经营性挑战,我们为遍布全球企业机构高层主管提供高质量、客观、先进服务,我们在策略、经营和技术上与客户保持着长久合作关系,我们尤其擅长将商业看法与方案可行性相结合。不一样经济制度和不一样地域客户都应用了我们所提出方案,XX,企业每年大约完成两千个项目，我们客户中80%是原有客户,因为我们加入了电子资讯系统企业(,EDS)，,所以我们在技术和实施方面含有充分资源和能力,医疗行业如何创立突破性发展战略与组织,第6页,有形效益,利润增加,竞争优势改进,增加股东收益,增强企业市场定位,降低成本,改进资产利用率,增加市场份额,我们经营目标是：帮助我们客户去赢得和保持竞争优势,医疗行业如何创立突破性发展战略与组织,第7页,变革管理,汽车,化工制药,金融机构,零售和消费品,通讯和高科技,石油和天然气,不动产,战略和重组,生产制造和供给链整合,战略采购,战略信息技术,电子商务,我们服务范围含有广度和深度,医疗行业如何创立突破性发展战略与组织,第8页,客户组织功效,企业及业务战略,股东价值管理,经济价值,组织机构,全球化,企业转型,财务管理及运作,XX,企业咨询服务,战略,重组及私有化,合并后整合,业务流程重组,产品开发及创新,战略采购,生产,运作实施,人力资源管理,供给链整合,谈判管理,销售、市场营销及分销,物流储运,外购,变革管理,信息技术,数据库营销,信息战略及处理方案,客户服务中心/客户服务优化,集中付款,风险管理,在为各行各业客户服务时，我们提供服务,贯通组织功效全过程,医疗行业如何创立突破性发展战略与组织,第9页,建立多层次客户关系和可信度,客户和,XX,共同组成指导委员会和行动小组,主要股东参加项目,与客户建立友好工作关系,每个项目之后，要做两次项目评定,85%,项目结果超出客户预期满意度,唯一一家有此要求顾问企业,强调深入了解客户业务、组织构架和详细问题,80%,业务来自于老客户,利用全球范围内资源为客户设计度身定做处理方案,依据“一个企业”标准，许多客户均所以发展成为,XX,全球客户,XX,为客户服务有三个基本指导标准,这些指导标准确保,XX,能够为客户提供高价值且实际可行、卓著成效处理方案,Engagement Quality Review,Please rate the caliber of our team members,Did we maintain effective communication with you and,your people during the assignment?,Did we interact and work with your people effectively?,To what extent were expectations clearly set at the,beginning of the assignment?,Do you believe the identified results or benefits can be,achieved?,Poor,Excellent,1,2,3,4,5,Not At All,Completely,1,2,3,4,5,Not At All,Completely,1,2,3,4,5,Not At All,Completely,1,2,3,4,5,Not At All,Completely,1,2,3,4,5,1.,2.,3.,4.,5.,共同参加项目队伍,质量确保,以长久关系为基础客户,医疗行业如何创立突破性发展战略与组织,第10页,我们客户关系反应了我们成功历史,ABB,亚太经合组织,阿科石油,美国电报电话,美洲银行,博士伦,波音,施贵宝,英国电讯,加拿大国家铁路,花旗银行,可口可乐,戴姆勒-飞驰,欧共体,联邦快递,法国电讯,飞利浦,罗尔斯罗伊斯,索尼,美国联合航空,杜邦,天津市人民政府,施乐,沃尔沃,通用汽车,本田,香港电讯,IBM,韩国金星,九广铁路,美国航天总署,西门子,医疗行业如何创立突破性发展战略与组织,第11页,中国房地产行业现实状况和万科发展机遇,医疗行业如何创立突破性发展战略与组织,第12页,高度分散和高收益中国住宅房产市场给当前处于领先地位万科提供了充分发展机遇,房产市场高度分散。当前全国住宅产业约有2.7万家开发企业，最大企业市场份额也不足0.5%,房产业仍是高收益行业,企业,A,企业,B,企业,C,1998-1999 26%23%34%,主营业务收入,增加前景良好。住宅销售面积，今后两年内预计年均增加10%以上,第一个全国性房地产品牌,在不一样地域经营房地产成功经验,一支出众经营管理队伍,在国内外资本市场上融资能力,万科应抓住有利时机在市场整合之前建立领先市场份额,房产市场仍含有很大吸引力,万科今天有利地位应该珍惜,医疗行业如何创立突破性发展战略与组织,第13页,不停加剧房地产市场竞争正造成名牌优势和规模经济形成,品牌作用正日趋显著,发达地域已出现品牌集中趋向，深圳潜在购房者中有8.4%绝对忠诚于一两家发展商品牌，约38.5%只在5-6家地产发展商中进行选择,和黄集团在深圳推出黄浦雅苑时，认购数(付定金)超出楼盘供给数倍，其品牌效应非常显著,土地资源即使为发展商提供了不一样发展起点，但并不能直接变成可连续竞争优势。必须经过营销策略变成品牌优势,没有品牌企业将一直被排出在第一集团之外,国内现阶段房地产企业数量多，规模少，整合是必定趋势,我国现有房地产企业3万多家，平均资产为不足4000万,市场仍非常分散,1997年上海，深圳房地产前十名仅占市场22%和 18%,1997年香港房地产前十名已占市场80%,品牌效应也要求规模经济,有效策划与营销要规模来确保资金起源,市场份额太小也无法形成有力品牌,名牌效应和整合趋势促使万科需要有明确战略来面对这些机遇和挑战,名牌优势形成,规模经济形成,医疗行业如何创立突破性发展战略与组织,第14页,各地房地产上市企业1999年,主营业务利润率,全国各大城市房地产市场稳步增加、潜力巨大，促使各大房产商纷纷考虑向外扩张,资料起源：中国资讯行,上海,广东,福建,深圳,现有地域外市场可能含有更高收益,一个成功房产商宜眼光久远，有计划地主动向外发展，并尽早锻炼在新市场成功运作能力,各地房地产上市企业1999年,净资产收益率,上海,广东,福建,深圳,医疗行业如何创立突破性发展战略与组织,第15页,成功企业正致力于建立未来房地产市场竞争关键能力,市场研究及,定位,土地,获取,规划及,设计,融资,建筑,市场,营销,销售,物业,管理,主要成功原因,详细分析,表示最主要,详细市场调研是正确市场定位基础,房产市场日趋多样化和个性化，消费者越来越有经验。因而在开发前准确市场定位已是成功必要条件,土地资源是竞争优势主要部分，但并非是含有决定性作用原因,房地产购置是一个很长选择过程，越来越多消费者会重复检验和比较。良好而超前设计及规划是最终赢得消费者和提升房产声誉和忠诚度最正确方式,含有市场潜力楼盘和声誉良好发展商较易取得贷款,国内建筑商数量约为房地产开发商两倍，房地产开发商占据了买方市场,房地产开发商应具备良好成本及建筑质量控制能力,物业管理是地产声誉主要部分,房地产商应具备与优异物业管理企业合作，建立长久用户忠诚度和楼盘声誉能力,优异营销和销售能力是依据市场规律充分利用和有效整合全部资源基础,品牌作用在房产业中日趋显著，成功地产商无不具备仔细品牌规划和传输策略,市场营销概念应贯通于从前期开发、研究到建设、销售、管理全过程,关键在于策划和营销能力，而关键是建立独特品牌优势,医疗行业如何创立突破性发展战略与组织,第16页,XX,方法论,I,-战略和组织,医疗行业如何创立突破性发展战略与组织,第17页,当前，成长是全世界企业总裁们所面临首要问题,成长推进力是什么？,在哪里增加，怎样增加？,增加最正确时机是什么？,以多快速度增加？,怎样改进增加路径？,监管放松,全球化竞争,消费者为导向,市场饱和,技术融合,加剧竞争,/,不停改变市场要求,医疗行业如何创立突破性发展战略与组织,第18页,怎样将收入增加与价值增加相结合，从而取得“创造价值”增加是全部企业面临挑战,简单地,侧重,于收入,侧重,于,效率,价值增加,收入增加,“创造价值增加”,?,一个企业怎样能取得并保持“创造价值增加”,Q1,Q2,Q3,Q4,医疗行业如何创立突破性发展战略与组织,第19页,取得突破性成长要求五个已经验证关键成功原因,远景目标,建立清楚、量化并重视发展远景目标,经过沟通获取每个阶层认同,战略性业务范围,基于利润率和增加性来整理业务组合,建立强大关键业务,关键竞争能力,建立重视发展、主动进取领导团体,培养建立制胜关键竞争能力,组织结构设计,建立能支持发展结构,统一考评系统,外部发展,经过收购以取得地域性扩展和提升市场份额,慎重选择和整合收购对象,突破,医疗行业如何创立突破性发展战略与组织,第20页,成功企业以恰当速度发展，以在企业陷入僵局和保持控制这二者间取得平衡,长久价值创造,营业额增加,注：*取决于企业保持现金能力,“别让发展引诱你.获取一定控制!”,Michael Bloomberg,CEO of Bloomberg,行业平均值,增加顶值*,最正确发展速度,发展过慢威胁,发展过快威胁,人才流失,股东信心丧失,丢失市场份额,吸引竞争对手进入,招至恶意收购,破坏企业文化,失去灵活性,过高股东期望,因为在非相关领域过于仓促各种经营，丧失了关键业务,资源耗竭,医疗行业如何创立突破性发展战略与组织,第21页,风雨,十六年，万科集团经历了从单业经营到综合商社，再确定以全国范围城市居民住宅为主业发展历程,资料起源：企业年报，,XX,企业分析,84年，万科集团前身注册成立，主营办公设备等进口销售,88年，实现股份制改组，开始进入房地产业，发行,A,股,单业,经营,91年，确立综合商社之发展模式，初步形成商贸、工业、房地产和文化传输四大经营架构,93年，放弃综合商社发展模式，确立了城市居民住宅主导业务，同年，发行,B,股,96年，出让怡宝食品饮料有限企业股权，整合工业资源,92年，跨地域经营发展快速，36家联营从属企业遍布15城市,95年，万科十周年庆，总部明确经营与管理分离，形成集团管理模式,97年,转让万科工业扬声器制造厂和万科供电服务企业，完成对非关键业务调整,综合商社,城市居民住宅为主，零售为辅,98年以后，在全国六大城市发展房地产，形成全国品牌；同时万佳连锁店在深圳运行良好,医疗行业如何创立突破性发展战略与组织,第22页,万科集团主营业务收入及利润率(90-99),备注:(1)因为未能披露信息中获取98年以前营业额，所以依据99年其它收入(包含投资收益、补助收入以及营业外收入)占主营业务收入百分比，假设90-98年总营业额为主营业务100.8%,资料起源:企业年报，,www.p5W.net,XX,企业分析,主营业务收入,年均增加率=33%,利润率,1,亿元人民币,十年来，万科主营业务一直保持一个稳步增加态势90-95年是快速增加期，年均增加率高达47%；95-99年年均增加率降为18%，万科进入了稳步增加平台。,万科计划在实现100亿营业额，这意味着在今后几年内万科要实现28%年均增加率。万科需要新增加动力实现“再次起飞”,万科十年平均利润率为10.3%，在97年全行业平均利润率仅为负0.5%情况下，万科利润率仍保持了较高水平，说明企业含有很好盈利性。,十年以来，万科集团实现了连续快速增加，并保持同业中较高利润率,医疗行业如何创立突破性发展战略与组织,第23页,与华润集团跨世纪联手为万科集团注入了新血液、新活力,华润入股前,土地贮备,资金实力,资本运行经验,缺乏政府资源，土地贮备获取成本偏高，影响投资回报率,无法参加政府大规模旧城改造和新区成片开发,融资金额有限，自1991年上市以来间仅筹集资金16.57亿元人民币，不能满足房地产行业规模化、集约化发展资金要求,未能充分利用资本运行伎俩实现快速扩张和发展,华润入股后,华润集团是中央企业工作委员会管理国有骨干企业，含有深厚政府背景,万科将有机会参加到政策性较强、扶持力度大政府成片开发项目中，项目投资收益率也将得到提升,华润集团总资产600亿港元，其中约有200亿港元分布于房地产行业,万科将取得集团全力支持，为今后参加大型项目奠定资金基础,华润集团拥有半个多世纪海外经营经验和丰富资本运行实践,万科能够充分借助资本市场运作，优化资源配置，实现超常规发展,资料起源：企业网上新闻,政府资源,土地贮备有限,多数项目所处地段不佳,华润集团在深圳、南京等地都有丰富优质土地贮备,万科市场规模和关键竞争能力将得到很大提升,医疗行业如何创立突破性发展战略与组织,第24页,以“中城房网”为依靠，面向国内全部房地产开发企业，吸引他们将建材采购转移到,A-housing,交易平台,组建电子商务企业，由集团董事长亲自挂帅,从12月起，万科各地产企业建材采购(每年总计约10亿元)将经过A-housing 进行招标,实施集团内部信息化工程,行业内率先实现信息化办公与管理,逐步实现供求双方线上竞价、线上谈判、线上签约和支付,开发电子商务网站住宅联盟(,www.A-),同时，万科主动利用新经济对传统产业巨大冲击力，推进房地产业务快速发展,资料起源：企业网上新闻,已完成或在进行中,计划中,建材采购领域电子商务发展节约了成本，但万科依然缺乏一个可靠全方位电子商务模式和计划以充分利用电子商务契机，实现企业在新经济时代价值飞跃,图 示,医疗行业如何创立突破性发展战略与组织,第25页,万科主动依据市场情况调整企业运行方向，但同时也还面临一些亟待处理问题,宏观经济连续发展以及国家支持将促进房地产行业总体需求连续上升,普遍来看，高档房滞销，中低级房旺销,行业规模化与集约化进程加紧增加了对资金、政府资源及资本运行经验要求,新经济提供了巨大发展潜力，也带来了极大冲击和挑战,希望经过地域扩张实现连续增加，覆盖56个城市人口在100万以上城市，万科已经进入其中6个。,起提倡“新住宅运动”，将目标客户群定位于“普通人”，开发中低级城市住宅,成功吸引华润集团投资，作为其从属企业，取得集团大力支持,希望经过电子商务网站，节约成本，整合行业资源,对于万科而言，挑战与机遇并存,房地产市场现实状况,万科举措,怎样深入加紧成长步伐，形成经济规模，走在市场整合之前,怎样建立更有效管理架构及方式来管理日渐庞大组织体系，吸引并激励八方人才,怎样调整企业品牌定位，使其更清楚、更有效,怎样整合华润与万科现有资源和组织，实现优势互补,怎样制订一个有效电子商务模式，实现在新经济中价值飞跃,万科面临问题,医疗行业如何创立突破性发展战略与组织,第26页,万科需要有一个新策略来支持其快速、连续增加，这个策略应最少要能够回答两个关键问题,市场增加,市场份额,高,低,低,高,继续扩张,威慑新潜在竞争者,投资建立预防新竞争者进入市场障碍,保持成本优势,发觉和投资新增加机会,改变行业结构,撤出,发觉新成长机会,加盟市场领先企业,提升质量和服务,寻找合作搭档,发觉市场特殊需求,战略分析,市场和增加战略,总战略方向,近期经营举措,在哪里发展?,怎样发展?,万科位置在哪里？战略是怎样？,医疗行业如何创立突破性发展战略与组织,第27页,第一个关键问题：在哪里发展？,市场区域,万科应该怎样综合平衡在各个不一样经营领域上经营管理力度,?,万科应该着重现有市场深度开发还是其它市场广度开拓?,万科应从哪个地域开始,?,更大,更强,更加好,更广,新,现存,在哪里发展?,产品和服务,新,现有,万科?,医疗行业如何创立突破性发展战略与组织,第28页,第二个关键问题：怎样发展？,取长补短,“联合作战”,自我完善,“主动出击”,万科?,外部,结盟,并购,内部,自力更生,内向型,技术为主,成本为重,外向型,市场为导向,客户为中心,怎样发展?,经营重点,资源起源,万科是否应靠本身力量发展房地产业务?,万科是否应经过吞并收购扩大市场范围和市场份额？,万科是否应考虑以合资、合作方式开发地产,?,万科项目开发应怎样在市场上独树一帜,?,万科应怎样树立品牌形象？,医疗行业如何创立突破性发展战略与组织,第29页,示意,新企业组织建构基础,关键问题,对,P&L,变量,缺乏控制,感觉价值,增量极小,不能提供成本,有效服务,不能满足子,企业需要,创造和维持各部门优良表现,最大程度利用企业购置力，经过不停提升质量、服务、反应能力、运输能力、技术、成原来提供可连续竞争优势,在维系子企业自治前提下，降低管理费用,经过高质量、多部门分析，提供独特增值服务能力,帮助子企业建立和取得世界一流信息系统,经过知识与信息共享，将世界一流销售和市场推广技术传授至分企业,推进全企业人力资源战略、政策和流程开发,“企业税”是,一个负担,万科在加速增加、日益庞大过程中，需要近一步强化高效率组织结构和监管程序,关于新组织价值定位分析,医疗行业如何创立突破性发展战略与组织,第30页,新,组织结构,中,是否,充分,表达了“,发展战略计划”,中,确定,主要,组织,发展,需要？,“,战略发展,计划”,为了设计一个适用组织结构，首先要处理以下主要问题,总经理,行政人事部,销售部,采购部,企业发展部,战略规划部,财务部,信息中心,子企业,D,子企业,C,子企业,B,子企业,A,新,组织结构,是否,能够,在,允许,子企业,独立,运作,和,职能部门,专业化和控制力之间取得最正确平衡并充分实现协同效应？,每一职能部门是否已经尽可能多地负担了能够独立完成任务,?,跨部门过程是否已经最少化了,？,总企业组织,结构,是否,有,高效率(,管理层,数目、,控制,范围、,简单性和,清楚度)？,证券部,示意,医疗行业如何创立突破性发展战略与组织,第31页,以此为依据，为总企业选择组织结构,第一个：按职能部门划分,第二种：按业务组合划分,第三种：按地域划分,总经理,制造,销售,人事,总经理,高档房产,水处理,总经理,北京,上海,营销,财务,其它,其它地域,模式一：直线结构,哪一个结构最适合万科总企业？,城市花园,其它业务,医疗行业如何创立突破性发展战略与组织,第32页,第四种：以业务组合为基础，结合职能部门,第五种：以业务组合为基础，结合地域,第五种：以职能部门为基础，结合地域,总经理,其它地域,深圳,上海,总经理,高档房产,城市花园,其它,人事,建筑,销售,总经理,建筑,销售,人事,以此为依据，为总企业选择组织结构(续),模式二：网状结构,哪一个结构最适合万科总企业？,其它,高档房产,城市花园,其它,其它,其它地域,深圳,上海,医疗行业如何创立突破性发展战略与组织,第33页,任何有效总企业主要任务是管理下属子企业业绩,年度计划,季度业绩评定,年度业绩评定,实际与计划,差距根本原因,对下一年计划影响,主要策略行动,财务目标和预算,主要总企业支持,实际与计划,假如存在差距，调整办法,这些主要活动要求总企业与子企业交互流程设计完备,策略计划,五至十年憧憬,主要财务目标,业务广义定义,概念,子企业监控和管理流程,医疗行业如何创立突破性发展战略与组织,第34页,一体化绩效管理方案，使管理人员和员工行为与企业战略目标保持一致，从而实现企业发展目标，并创造更高企业价值,目标与资源预算,创造和实现价值,市场,经营,资源,价值,XX,企业金字塔,远景,战略,流程,评定,创造价值战略和一体化战略评定体系,+,一体化业绩评定体系,=,绩效管理周期,设定业绩目标,反馈业绩,评定结果,设计下一步发展改进计划,依据目标评定业绩表现,业绩激励,工作说明/规范,企业业务计划,主要任务：,设计绩效管理周期中主要业务流程,设计主要管理工具及所需表格，例,MBO(,目标管理)表格,绩效评定表格,业绩目标及结果,技能/能力要求,技能/能力提升发展计划,主要项目结果：,业绩管理周期中主要业务流程,管理工具及详细评定、管理所需表格,医疗行业如何创立突破性发展战略与组织,第35页,评定/计划关键能力,获取关键能力,建立企业内完整关键能力定义并定时更新和预测,建立并更新企业完整关键能力数据库以供内部评定,招聘兼顾当前需要和3-5年后人力资源贮备,多样化起源,有效筛选方式,招聘效果和成本监督,新员工加入培训。老职员每隔3-5年也应再次参加,在职辅导,课程培训,设计多重晋升型式,职位升迁,专业技能级别提升,有计划定时岗位轮换,外派担任高级职位,建立未来领导人选人才库并提供重点培训,保留关键能力,培养关键能力,健康个性,专业技术,商务及管理能力,关键能力,怎样能深入吸引和融合八方人才，以确保企业连续增加，将成为万科必须马上面正确挑战,示意,医疗行业如何创立突破性发展战略与组织,第36页,资料起源：XX全球购并整合研究(97),主要性,制订清楚财政及整合目标,实现高效交流,制订详尽整累计划,建立高效新组织结构,成功整合策略将完成以下任务,万科需要有一个完善策略来完成与华润成功资源与组织整合，实现经济规模与集约化飞跃发展,图 示,医疗行业如何创立突破性发展战略与组织,第37页,有效整合业务组合并建立高效组织结构将驱动万科业务长久、盈利性发展,万科业务盈利性增加模型,发展战略,业务整合,组织结构,关键业务,高协同效应多元化,竞争优势,创造业务组合价值,交流,信息共享和建设,削减成本,资源共享,价值定位,市场互补,企业监管(方向),整合(跨职能)过程,管理(业绩),人员发展,总裁议程,业务组合是否有较高发展潜力？,关键竞争力是否被充分利用？,是否需要深入扩展关键竞争力？,发展战略,是否定识到并取得跨企业、跨部门协同效应？,未来五年资产回报率目标是什么？,为了优化这些协同效应，有哪些局限，需要哪些资源？,业务整合/协同效应,企业监管结构模型？,怎样协调业务部门能力?,怎样重新定义职能、责任、业绩衡量标准、激励系统？,组织结构,医疗行业如何创立突破性发展战略与组织,第38页,XX,方法论,II-,电子商务战略,医疗行业如何创立突破性发展战略与组织,第39页,万科企业面临挑战,设计电子商务业务模式,建立适当联盟/合作关系以支持电子商务模式,设置符合新战略要求新电子商务战略,对万科企业挑战,按计划和进度实施建立电子商务计划,需具备能力,确定业务模式，包含目标市场，新能力，预期收益,确定，建立和管理与新联盟和合作搭档关系,充分利用现有新技术增强电子业务能力,管理复杂业务往来和,IT,系统实施,利用电子交易知识，经验和洞察力,尽管电子商务提供巨大潜力，万科企业要实现其目标还将面临一系列挑战,制订万科未来电子商务战略框架,医疗行业如何创立突破性发展战略与组织,第40页,万科需要一个完善电子商务发展策略以支持企业在新经济时代价值飞跃，这个策略应回答六大主要问题,万科电子商务战略应怎样定位来满足业务范围中还未被实现需求？,2,需要建立、取得或经过联盟巩固哪些能力？,4,电子商务战略预期回报和现金流情况怎样？,6,在万科业务范围和内部,运作中(住户、建承包商、物业管理，品牌联营和采购等)，有哪些还未被满足需求？,1,新电子商务战略应提供,什么类型产品/服务？,3,电子商务战略应怎样构,架，来抓住其所针正确,目标市场机会？,5,建立新电子商务业务所需处理问题,万科应怎样让新电子商务业务来支持企业成长战略和管理效率提升？,医疗行业如何创立突破性发展战略与组织,第41页,当前，中国仍处于电子商务发展早期,兴起,成长,信息化,渗透,阶段,1,阶段,2,阶段,3,阶段,4,全球化,阶段,5,网络用户开始出现,互联网接入服务发展快速,终端设备,(,如个人电脑,),价格下降,传统消费方式开始受到影响,网络用户群快速发展,网络服务集中在门户服务，内容/信息及电子邮件,决大部分服务是无偿,网上广告及网上交易开始发展,整个社会信息化加紧,互联网接入愈加廉价和方便,电子商务继续发展，并展现多样化,使用传统媒体，价值取向受到冲击,网络用户遍布社会生活,电子商务连续发展,传统行业全方面进入电子商务,网络渗透到供给链每一步骤，并取代传统商业模式,网络在全球范围广泛应用,电子商务能够有效配置全球资源,网络经济全方面发展,特点,中国当前发展阶段,医疗行业如何创立突破性发展战略与组织,第42页,在电子商务开启以前，必须先要克服四个主要障碍,在中国发展电子商务主要障碍,市场规模有限,物流和分销系统不完善,支付/安全系统不完善,传统购置习惯,用户基础人数少,供给产品种类有限,现货购置方式占主导地位,对网上购置持怀疑态度,电子支付系统尚不完善,信用卡渗透率低，信用安全系统尚不成熟,物流和分销成本高,服务没有确保,送货时间,服务人员,要建立一套成功业务模式，万科需要考虑怎样防止这些障碍,医疗行业如何创立突破性发展战略与组织,第43页,信息产业部调查结果：,需深入研究,起源:中国信息库，依据信息产业部于1999年对521家企业进行调查,不过，研究表明只有1/4企业已经或正计划发展电子商务方面能力,7%,15%,30%,48%,已进行,短期内将施行,当前尚无需要,因为缺乏基本了解和能力，大多数企业在等候该市场成熟,有些企业在还未了解所需技能以前就盲目地进入了该领域,要进入电子商务领域，万科必须了解哪些能力是他们需要去具备，以及怎样去取得这些能力,医疗行业如何创立突破性发展战略与组织,第44页,在新经济中，数字技术创造了一系列机会,优化内部流程，充分利用知识,更智能化组织,在整个价值链中，创造了更深入、更丰富市场,更智能化市场,供给商,用户,每件商品都含有信息成份,更智能化产品,医疗行业如何创立突破性发展战略与组织,第45页,环境/小区,内容,商务,连接,电子商务空间,服务,销售,产品,加工,采购,原料,46/,S2202ATK,电子商务空间巨大能够包含许多不一样角色和定位,医疗行业如何创立突破性发展战略与组织,第46页,关键任务是确定万科电子商务应在在线市场中怎样定位以支持发展战略实施,行业价值链,服务,交易,获取客户,开发,环境,信息/内容,硬件整合,网络,客户需求,整合者,服务整合者,信息技术,交易实现者,内容,/产品,创造者,客户需求满足者,在线市场制造者,处理方案,集成商,基础架构供给商,交易,执行者,软件供给商,关键能力需求,关键回答下列问题,电子商务对万科企业整体企业战略应起什么作用？,电子商务商业目标应该是什么？,哪种角色最能有效利用万科企业现有能力和资源？,哪种在线角色提供最高收益和增加潜力？,最终，万科可能可在在线世界中选择各种角色,医疗行业如何创立突破性发展战略与组织,第47页,比如，在传统,B2B,市场模式中，万科可考虑从单一在线采购者向集成采购促成者发展,在线销售者,在线购置者,单一,单一,各种,单独,各种,集合,销售者,通用汽车；福特；通用电气；,Telstra,集合购置促成者,LSN:Kellogs/Sears;Tyco/Delta Air/EDS;Coles Myer Group,澳大利亚大麦委员会,集合销售促成者,普通产品供给商,交易中心,专业工业品供给商,Chase;Bof A;Wells Fargo;NAB/CWO;Telecom NZ SME focused,Chemdex;Metal site;Pharma Gateway;e-Automotive,采购者,各种,单独,各种,集合,医疗行业如何创立突破性发展战略与组织,第48页,提 供 有 限 选 择,在 线 零 售 商,单 一 产 品 类 别,多 样 化 产 品类 别,品 类 范 围,提 供 单 一 专 有 品 牌,提 供 开 放 和 多 样 品 牌,Mattel,提 供 在 线 集 成 和 导 航 新 业 务,所 有 模 式 均 站 在 客 户 立 场。许 多重 新 定 义 品 类 范 围,不 同 模 式,搜 索、比 较 或 建 议,仅 提 供 信 息 或 提 供 订 货 及 输 送,价 格 设 定 机 制,广 告 收 入、佣 金 收 入 或 客 户 付 费,这 是 否 为 价 值,流 动 趋 向,?,客户,代理,品类 大王,基于特 定相关性门 户,通用门户,/,虚拟商厦,消费者 集团采购,交易 小区,Yahoo,eBay,Mercata,F2(Domain,Drive),Toyspot,Priceline,Deal Pilot,另外也可考虑新兴,B2C,市场模式中各种机会,品 牌 范 围,医疗行业如何创立突破性发展战略与组织,第49页,供 应 商,分 销 商,购 买 商,行 业 伙 伴,技 术 平 台,市 场 发 展,临 界 规 模,买 家/卖 家/商 品 数 量,契 机,变 现 能 力,最 佳 伙 伴,企 业 价 值,率 先 达 到 规 模 效 应,时 间,盈 利 区,投 资 区,以后市场进入者,率先市场进入,者/率先到达规模效应,不论选择什么定位和战略，电子商务变现能力、率先到达规模效应和锁定关键搭档最为主要-这些问题应该是商务计划关键,价 值 创 造,医疗行业如何创立突破性发展战略与组织,第50页,E-business VIEWS,为了在电子商务中建立竞争优势，所需要不但仅是精巧网站和领先技术,电 子 商 务 是 首 席 执 行 官 一 项 重 要 任 务,事 关 创 造 力 和 适 应 力,全 企 业 范 围 迅 速 变 革,赌 注 很 高 举 措,客 户 至 上,追 求 最 佳 客 户 体 验,客 户 要 求 全 面 解 决 方 案,更 高 价 格 透 明 度 和 更 多 选 择,期 待 优 秀 运 营 能 力,反 应 灵 敏 组 织 将 会 收 益,提 供 高 附 加 值 能 力 变 得 更 加 重 要,联 盟 是 关 键 性,在 数 字 化 市 场 中 转 变 企 业 最 本 质 要 求 是：锐 利 商 业 眼 光、对 行 业 深 入 见 解、优 秀 运 营 能 力 和 战 略 性 技 术,医疗行业如何创立突破性发展战略与组织,第51页,