高效的5s管理.pptx

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,#,1,5 S,管 理,陈建霖,提升企业效率的基石,2,What Shall We Talk?,内容安排,1.,5S,概念导入,2.,1S,整理,3.,2S,整顿,4.,3S,清扫,5.,4S,清洁,(,标准化）,6.,5S,素养（习惯化）,7.,5S,概念理解测试,8.,5S,活动推行方法,3,5S,功能与原则,我们是什么样的企业,5S,是什么,?,实施,5S,的好处,实施,5S,的阻力,4,什么样的企业,每个人都随处乱扔垃圾而没有人拣起来。,三流企业,5,什么样的企业,由专人将别人乱扔的垃圾拣起来。,二流企业,6,什么样的企业,每个人都自觉维护环境的清洁，没人乱扔垃圾。,一流企业,7,什么样的企业,您愿意呆在哪里？,为什么企业与企业差距这么大？,一个现场都管不好的企业，如何让客户相信它能制造出高质量的产品？,现场不好是因为员工素质差吗？,怎么办？,8,什么样的企业,此药苦口，疗效奇好！,5S,是“广谱抗菌药”,能有效治疗企业各种疾病,.,长期服用能提高肌体免疫力,.,本品易于吞服，有病治病，无病强身，绝无副作用，请安心使用,【,成分,】,整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全,【,适用范围,】,生产车间,宿舍房间,仓库,办公室,公共场所,;,公共事物,供水,供电,道路交通管理,;,社会道德,人员思想意识等,【,效果,】,治企业现场疑难杂症均为有效,【,用法,】,一日三次,每次三分钟,【,注意,】,开始服用后，请持续，切勿中途停止、中断药效。,9,5S,是什么,?,Sort,Straighten,Shine,Standardize,Sustain,WHAT IS 5S/,6S/7S/8S,Seiri,Seiton,Seiso,Seiketsu,Shitsuke,+,Safety,+Save+Study,整理 整顿 清扫 清洁 素养,+,安全,+,节约,+,学习,10,整顿,清扫,素养,整理,1,S,清洁,通过5,S,提高组织效率,2,S,3,S,5,S,4,S,5S,是什么,?,11,5S,是什么,?,5S:,素养,(,系统化,),2S:,整顿,3S:,清扫,4S:,清洁（标准化）,1S:,整理,更高质量,更低成本,提高安全性,降低废品率,提高产品多样性,提高交付可靠性,12,实施,5S,的好处,对于个人而言,:,使您的工作环境更舒适,;,使您的工作更方便,;,使您的工作更安全,;,使您更容易和周围的同事交流,;,.,享受高品质的人生,享受高品质的人生,享受高品质的人生,13,实施,5S,的好处,对于企业而言：,1,、亏损为零,-5S,是最佳的推销员,2,、不良品为零,-5S,是品质缺陷的护航者,3,、浪费为零,-5S,是节约能手,4,、故障为零,-5S,是交货期的保证,5,、换型时间为零,-5S,是高效率的前提,6,、事故为零,-5S,是安全的软件设备,7,、投诉为零,-5S,是标准化的推动者,8,、缺勤率为零,-5S,可以创造出快乐的工作岗位,效率与效益双丰收,14,实施,5S,的阻力,整理、整顿为什么很重要？,为什么要作清扫，它马上就又会脏的？,整理、整顿并不能生产出更多的产品。,我们已经实施整理、整顿了。,我们在很多年以前已经实施,5S,了。,我们太忙了，哪有时间实施,5S,。,为什么要实施,5S,？,15,1S,整理,（,SEIRI,）,1.,1S,定义,2.,实施,IS,关键,3.,1S,可以避免的问题,4.,实施,1S,问题与对策,5.,区别,“,需要和不需要,”,6.,易聚集,“,不需要,”,物品的地方,7.,如何开展红单运动,16,确认什么是需要的,使用的频率有多高,给不需要的贴上标签,处理贴上标签的物品,1S,整理,17,1,区分要与不要的原则,什么是整理（分离、丢弃）？,根据,JIT,原则，只留下：,1.,需要的物品,2.,需要的数量,3.,需要的时间,整 理：,明确区别可用的和不可用,的东西，不用者，即撇除之,18,我们有这样的现象吗？,19,2,实施,1S,关键,整理不是仅仅将物品打扫干净后整齐,摆放，而是,“,处理,”,所有持怀疑态度的物品！,抽屉理论：,把要的东西捡回来，保留优势产品。,樱桃理论：,照顾绩效好的部门员工,20,3,1S,可以避免的问题,1.,工厂变得越加拥挤,2.,箱子、料架、杂物等堆积成山，阻碍员工交流,3.,浪费时间寻找物品,4.,过多的现场物品隐藏了其他生产问题,5.,不需要的物品使得正常生产发生困难,6.,对于客户的响应慢,21,4,实施,1S,问题与对策,存在问题：,1.,员工不知道如何区分,“,需要和不需要,”,2.,员工对浪费视而不见,采取对策：,1.,培训和指导,2.,开展红单运动,22,5,区别,“,需要和不需要,”,区别,“,需要,”,和,“,不需要,”,的原则处置方式,丢弃,是否经常使用,数量是否过多,就近放在工作区域,是否有用,放在仓库,多余部分或是丢弃或是放在仓库,23,5,区别,“,需要和不需要,”,想一想，哪些是,“,不需要,”,的物品？,地点：,1.,黑屋,2.,角落,3.,工具箱,4.,料架,5.,抽屉,6.,公告栏,7.,物品：,1.,物料,2.,工具,3.,文件,4.,货架,5.,设备,6.,24,1,、有缺陷的或是过量的零件库存,2,、过时的或是损坏的设备、电器等,3,、破旧的清洁用具，生产工具,4,、过时的张贴物、标志、通知或备忘录,5,、过期的、变质的物料,6,、。,找出不需要的物品,5,区别,“,需要和不需要,”,25,6,易聚集,“,不需要,”,物品的地方,1,、未明确任何用途的房间或区域,2,、靠近出入口的角落,3,、桌子和架子的下面,4,、桌子和柜子的抽屉里,5,、在未使用的管理和生产计划板上,6,、在未进行整理的工具盒里,7,、。,作业场所极易滞留：残余物料、不良品和废品等，往往这些不用品，既占地方又阻碍生产和减低产量。,26,工具箱，抽屉，橱具,*各人所有的锤子，扳手等工具箱,*小型计量器具等测量用具,*抹布，手套，油类等消耗品,*书本，报刊等私用品,地板,*不用的或已经不能用的设备，液压车、台车之类,*未报销的材料，在制品及废品之类,*工作台下面，窗户边，柱子下面，墙角所堆积的，不能辨别究竟是良品或不良品的在制品,6,易聚集,“,不需要,”,物品的地方,27,材料，零件，备品仓库等,*看它的脏污即知多年不动的材料,*因生锈，瑕疵变质而不能使用的零件及属管理对象之 外的备品,屋外,*看它的生锈情形，即知已多年未动过的材料,*未经报销的台车，托盘，保管箱，废品以及工程废料,办公场所，工位,*橱具，保管箱，棚架上的不用书类及图画等，试验 品，样品，零头物料之类,6,易聚集,“,不需要,”,物品的地方,28,1S,物品的分类处理,利用度,使用频率,处理方法,不用,过去一年未使用的物品,丢弃（处理）,低,中,过去的,6-12,月中，,只使用过一次的物品,保存在较远的地方,过去的,6-12,月中，,只使用过一次的物品，,一个月只使用一次左右的物品,作业现场集中摆放,放在工位附近,随身携带,高,一周使用一次的物品，每天都要,使用的物品，每小时都要使用的物品,29,7.,如何开展红单运动,1.,该物品是需要的吗？,2.,如果是需要的，需要这么多的数量吗？,3.,如果是需要的，它需要放在这里吗？,30,红单运动的建议,：,1.,一个物品一张红单,2.,数量多余也应帖红单,3.,预先估计需多少红单,4.,红单用料可以考虑回 收利用,5.,做好记录汇总和跟进,整理标签,1,、物料名称：,2,、物料,ID,：,3,、物料数量：,4,、物料价值：,5,、放置原因：,6,、使用频率：,7,、处理行动：,去掉,返回,移到整顿物品仓库,分开存放,循环利用,其他,责任人：,完成日期：计划：,实际：,7.,如何开展红单运动,31,1.,放入,“,红单存放区,”,一段时间看看 是否是需要的,2.,丢弃（处理）,3.,重新放置,-,放到它们应该放的地方,如何处理红单,7.,如何开展红单运动,34,个人物品柜,整理,前,后,35,工作柜,前,后,整理,36,2S,整顿,（,SEITON),1.,寻找数字体验,2.,“,三易,”,，,“,三定,”,原则,3.,实施,2S,的关键,4.,2S,可以避免的问题,5.,如何实施,2S,6.,实施,2S,流程,37,1.,寻找体验,您能很快的找到您要找的东西吗？,38,2.,“,三易,”“,三定,”,原则,什么是整顿？,“,三易,”,易取、易放、易管理,“,三定,”,定位、定量、定容,将需要的物品合理放置，加以标识，以便于任何人取放！,每个物品都有一个放置的地方，每件物品都放在它应该放置的地方,39,工具：,可视化管理：什么，哪里，多少，准备好恢复,整顿之最高境界，,一目了然,3.,实施,2S,的,关键,整顿之最高境界，一目了然,40,4.,2S,可以避免的问题,找东西,没有,不知放哪,好不容易找到,立即找到,慌忙订货,只好订货,左等右等,不良，没法用,数量不足,即使可用,每,次,都,这,样，,真,烦！,只,好,再,买,多,几 个！,谁,知,道,放,在,这,呀,!,数量太多,适 量,41,1.,材料移动的浪费；,2.,动作的浪费,3.,寻找的浪费,没有人能找到开柜子,的钥匙，正巧柜子里放着要用的工具；,4.,次品的浪费；,5.,不安全的环境,6.,4.,2S,可以避免的问题,42,5.,如何实施,2S,?,1.,使用频次,2.,同时使用的物品,3.,自动归位的物品,4.,放置地点的大小,5.,合并,“,同类项,”,6.,根据,“,功能,”,或,“,产品,”,放置,将常用的工具放在,方便拿到的地方,A.,确定合适的物品放置地点,43,7.,减少不必要动作产生的浪费,-,保持舒适的姿势，,舒适的动作 *双手同时开始和结束动作,*运用自然重力而非肌肉,*避免,“,Z,”,型运动 *移动的节奏应该是平稳的 *如用脚来控制开关,物品放在伸手可以拿到的地方,5.,如何实施,2S,?,A.,确定合适的物品放置地点,44,8.,减少不必要动作产生的浪费,-,使材料和工具便于拿取 *使材料和工具位于操作人员的前方并靠近,*按使用顺序摆放材料和工具,*使操作人员位于适合的工作高度,*减少推车搬运,5.,如何实施,2S,?,A.,确定合适的物品放置地点,45,标识板：标明是什么物品，在哪里，有多少,方位指示：标明物品在哪里,物品指示：标明在这个地方有哪些物品,数量指示：标明此地有多少物品,5.,如何实施,2S,?,B,标识地点：,锤子,扳手,螺丝刀,12,10,8,12,10,8,12,10,8,46,1.,标识板,2.,标识线（吐漆）,3.,颜色策略,4.,轮廓策略,5.5S,地图,5.,如何实施,2S,?,B,标识地点：,47,标识板用来显示：,1.,工作区域的名称,2.,库存位置,3.,设备存放位置,4.,标准化程序,5.,设备摆放图,6.,5.,如何实施,2S,?,48,标识线用来显示：,1.,区域划分，如发运、原材料、生产、机修、不合格品区域等,2.,人行通道，物流通道,3.,开门的范围，并显示门朝哪个方向开,4.,危险区域,5.,5.,如何实施,2S,?,49,6.,实施,2S,流程,分辨,“,需要,”,和,“,不需要,”,整理,/,红单运动,需要的,不需要的,整顿,.,哪里,.,什么,.,多少,可视化,管理,红单,/,放在仓库,.,丢弃,50,每个物品都有指定的,存放位置，什么东西,不在位置上，一目了然,因为有很好的,标记，,需要时很快就能找到,所要东西,现场组织管理,-,可视管理,TOOLS,每件物品有指定的位置，,每件物品在它的位置上,!,51,目视管理的概念,标准化作业,52,目视管理的概念,干净,整齐,有序,方便,高效,准确,53,现场管理看板,54,现场管理看板,55,色标管理,合格品或安全区,待检区,固定位置,的物品,废品、返工区,有害物品或,防撞标识,Red,green,White,Yellow,Grey,一般区域,56,快速反应信号,-Andon,板,好处,:,提供下列视觉和听觉帮助,:,-,目前生产状态,-,库存情况,-,设备状态,-,质量状态,-,需求援助状态,-,按节拍生产状态,支持小组的,快速反应,提高运行能力,Andon,板,57,定点,前,后,整顿,58,定量,在指定位置放规定数量,整顿,59,定置,整顿,60,标志规范,整顿,61,立体库房,东三厅,62,现场标识,63,3S,清扫,（,SEISO),1.,3S,定义,2.,3S,可以避免的问题,3.,如何实施,3S,4.,清扫标准,64,1.,3S,-,定义,什么是清扫？,应把从通路，工作台下面以至机器设备，工具，,用具等扫除并擦刷干净，使工作场所变成没有,垃圾，污垢，尘埃，碎屑的地方。,设备内部,也要一尘不染,先彻底大扫除，,然后日常化,去除所有的灰尘、污垢和油渍，,保持处处都是清洁的。,65,2.,3S,可以避免的问题,1.,肮脏的工作环境导致员工士气低落,2.,在黑暗、杂乱的工厂里，缺陷很难被发现,3.,地板上的油渍和水容易引起滑倒，造成人员伤害,4.,机器未受到经常的检查维护，导致经常发生故障,5.,66,3.,如何实施,3S,1.,确定清扫对象,2.,安排清扫人员,3.,确定清扫方法,4.,准备工具,5.,清扫,清扫三原则,1.,扫黑,：即扫除垃圾、灰尘、粉尘、纸屑、蜘蛛网等。,2.,扫漏,：即扫除漏水、,漏油、漏气、漏处理等,3.,扫怪,：即扫除异常之声音、温度、震动等。,67,ASSIGNMENTS,分配职责,METHODS,确定方法,TOOLS,准备工具,IMPLEMENT,付诸行动,TARGETS,建立目标,3.,如何实施,3S,68,清,洗,地,面,过,道,确定清扫对象,材料 设备 空间,3.,如何实施,3S,69,安排清扫人员,5S,分工图,5S,值日表,确定清扫方法,1.,选择清扫工具,2.,每天,5,分钟清扫活动,3.,制定清扫程序。以实现,高效率,4.,清扫,=,检查,一起来扫吧！,3.,如何实施,3S,70,71,清扫,灰尘没有了,前,后,72,清扫,积水不见了,前,后,73,4S,清洁（标准化，,SEIKETSU,),1.,4S,定义,2.,实施,4S,关键,3.,如何实施,4S,4.,如何进行评比,5.,可以预防的问题,74,1.,4S,定义,什么是标准化（标准化和推广）？,*是用来维护,3S,成果的方法,*是建立在前面,3,个,S,正确实施的基础上,*是制定并规范行动的标准,*是使现场更加漂亮的方法,75,2.,实施,4S,关键,实施工具：,标准化,操作标准化,管理标准化,行为标准化,76,3.,如何实施,4S,小集团活动,1.,每个作业小集团成员，,才是实行的主角。,2.,若都不去行动，,作业现场即永无变化之可能。,3.,如脚踏实地反复去做，,作业现场才有好转希望,4.,在小集团内部，应规定详尽细则，,由成员分担责任，并促使小集 团成员互相协助，尤属重要。,清洁三不原则：,1.,不恢复脏乱,2.,不制造脏乱,3.,不扩散脏乱,77,坚持实施,5,分钟,3S,活动,工作结束之后，花,5,分钟对自己担当的工作范围进行整理、整顿、清扫活动，不论是制造现场还是行政办公都要推进该活动。,1.,整理工作台面，将材料、工具、文件等放回规定位置。,2.,清洗次日要用的物品，如抹布、过滤网、搬运箱。,3.,理顺电话线，关闭电源、气源、水源。,4.,清倒工作垃圾,5.,对齐工作台椅，并抹干净，人离开之前把椅子归位。,3.,如何实施,4S,78,1.,确定,3S,责任人,2.,将,3S,融,入每日工作中,3.,核查维护成效,工厂,5S,评分标准,CS-MOS-CL-09-01-02,办公室,5S,评分标准,CS-MOS-CL-09-01-03,4.,如何进行评比活动,79,80,5.,4S,可以预防的问题,1.,机器漏油。,2.,把机器洗刷干净后，点检并查出漏油所在。,3.,水槽或水管漏水,4.,点检并查明记录后，顺序改善。,5.,喷雾，灰尘，挥发性物质等的飞散,6.,改善覆盖的间隙，或尝试其他有效方法。,7.,粘性物的附着,8.,追求粘性物来源加以改善,9.,投入及回收方法的改善,81,6.,实施,4S,案例,某企业一车间长期为粉尘所困扰，为了低成本改善车间,粉尘，,3S,培训人员到现场与管理人员、作业人员一起,商定了以下大的改善项目：,1.,用玻璃胶封闭所有门窗间隙，防止外界粉尘进入,2.,增加二台加湿机，每日定时拖四次地板，增加湿度，,确保湿度保持在,70%,至,80%,之间。,3.,天花、墙面用水泥重新粉剧，确保不落粉尘,4.,出入大门减少至一扇，并增设缓冲门，防止内外气流,直接交换而夹入粉尘。,5.,内部空调滤网每周清洗一次，其他工装夹具每日下班时清洗干净,6.,重点作业区域挂设,PC,透明胶片吊帘，内部再设小环境。,7.,所有作业人员工服全部改换专业防尘套装、包括鞋帽。,8.,所有外包装材料一律不准进入车间,9.,墙面四周增设,4,支除静电枪。,10.,进出大门地板增设地脚粘胶。,82,清洁在于不断地保持,83,5S,素养（习惯化，,SHITSUKE,),1.,5S,定义,2.,如何实施,5S,3.,现场管理者如何带动下属参与,5S,4.,怎样保持良好的秩序,84,5S,素养,Always follow,the specified and Standardized procedures,.,按规定和标准操作,将,5S,进行到底,!,！,85,1.,5S,定义,什么是素养（系统化）？,*形成合理维护正确程序的习惯！,你会捡起地上的,一张纸吗,?,关键：,1.,意识,2.,时间,3.,支持,4.,构架,5.,认可和奖赏,6.,满意度,守法、守时、奠定遵守事项的习惯。,86,2.,如何实施,5S,创立环境：,1.,员工的角色,2.,管理层的角色,员工的角色：,1.,学习,5S,2.,积极参与,5S,的实施并提 供建议,3.,养成,5S,荣誉感,4.,管理层的角色：,1.,培训支持,-,让所有员工知道什么是,5S,2.,资源支持,-,让所有员工有每日开展,5S,活动的时间以及成立,5S,小组,3.,参与支持,-,积极参加,5S,活动，及时响应红单，认可员工的努力,4.,87,有效工具：,1,、海报,2,、口号,3,、摄影、摄像,4,、小报,5,、手册,6,、工厂参观,7,、,5S,月,8,、,5S,地图,2.,如何实施,5S,88,3.,现场管理者如何带动下属参与,5S,以身作则，务必从我做起。,正确指导（说明示范跟踪检查）。,充分利用早会及班组会议。,引导下属明确自身的职责。,-,有不要品时，按相关规定及时处理。,-,随时整顿作业现场，用过物品马上归位。,-,保持自己的责任区清洁，每日,5,分钟,-,自觉遵守,5S,的各项制度和规定。,89,4.,怎样保持良好的秩序,保持良好的秩序,要用的物品,不要用的物品,常用物品,就近放置,偶尔用的物品,不常用，仍有用的物品,没用的物品,有潜在使用价值的物品,要求特殊处理的物品,放在稍远的地方,另外放置在指定地点,马上处理掉,放在要用的地方,用可靠，低成本的处理方法,整理,90,良好的办公环境,安全的设备设施,92,一套文具,93,把文件存放在一个地点（资源共享）需要的文件要在,1,分钟内找到,94,5S,活动推行,1.,5S,推行流程,2.,5S,推行三阶段,3.,A.B.C,晨间检查法,4.,5S,实施的几个着眼点,5.,5S,格言,95,5S,活动推行流程,1,、推行小组的成立,2,、推行前的培训,3,、推行计划的拟定,4,、推行活动的展开,5,、现场评比和诊断,9,、推行活动的标准化和存档,8,、推行活动的优秀部门和人员奖励,7,、推行活动的复查,6,、推行成果的发表和展示,96,5S,推行三阶段,第一阶段：行动的,5S,首先把工厂清理干净,把现状拍成相片,第二阶段：有效果的,5S,为整洁的工厂来照相吧！,第三阶段：一流的,5S,工厂,来给,5S,习惯化的工厂评分吧！,辽沈战役,平津战役,淮海战役,97,A.B.C,晨间检查法,利用晨间巡视活动，让员工各自负责处理该做的工作，,因此厂长、车间主任或经理决不可亲自动手捡纸屑。,首先提醒员工,“,做这个做那个,”,，,“,何时完成,”,，,“,如何完成,”,，然后依工作者的能力及必要性把工作分成,A,、,B,、,C,三级，,这就是,A,、,B,、,C,法,5S,要点：,A,.,明天即可做好,B,.,一个星期以后可以做好,C,.,一个月以后才可以做好,简单容易的事项，优先处理；重要事项优先解决,98,5S,实施的几个着眼点,1,、蟑螂彻底扫除法,2,、公共卫生间消毒法,3,、向上,/,向下巡视法,4,、,“,稍等一会,”,法,5,、寻找舍不得丢弃的物品法,6,、注意提醒标牌是否必要法,7,、划定区域之物品摆放法,8,、下班之后巡视法,9,、,5S,的大本营仓库检查法,99,5S,格言,观念改变、态度才会改变,态度改变、行动才会改变,行动改变、习惯才会改变,习惯改变、人格才会改变,人格改变、命运才会改变,命运改变、人生才会改变,人生改变、国强民富安康,100,5S,从我做起！,只有目标没有行动，那是在做梦。,只有行动而没有目标，那时在浪费时间。,目标加上行动才能改变这个世界。,Joel Barker,5S,格言,101,The Continuous Improvement Tool,改善的工具,:SDCA,PDCA,时 间,改 进,P,D,C,A,S,D,C,A,S,D,C,A,P,D,C,A,Standardize,Do,Check,Action,Plan,Do,Check,Action,102,目前状况,改善后状况,PDCA,PDCA,PDCA,现场,改善,标准化,改善与,PDCA,循环,事故等级金字塔,安全之河,为什么会发生事故,?,现场管理者的主要责任,常用的安全检查表,安全管理范例,现场安全管理,104,安全测试题,先各自做，再小组讨论，提交一份小组答案,105,Fatality,死亡,Severe Injury,重伤,Minor Injury,轻伤,Near Miss,险生事故,Unsafe Acts,不安全行为,Fatality,死亡,Severe Injury,重伤,Minor Injury,轻伤,Near Miss,险生事故,Unsafe Acts,不安全行为,Result,结果,Behavior,行为,事故等级金字塔,106,机械防护装置在位,保持工作场所清洁,培训员工进行安全操作,及时、彻底的调查,穿戴适当安全设备,锁上并标记所有设备,经常性的安全检查,极少险生事故,无损失工作时间的伤害,无死亡事故,Results,结果,Activities Employees Can Perform,员工可完成的任务,作为经理,/,主管，你控制着这些行为。坚持进行正确操作将保证工作环境的安全性。,高层管理人员对整体经营的安全结果负有责任。对于期望中层经理,/,主管完成的任务，他们通过建立明确的责任关系来影响这些结果。,安全之河,107,为什么会发生事故,?,事故,=UC+UA,不安全条件,+,不安全行为,小事故是大事故的隐患,108,STOP,安全原则十一条,STOP,原则,所有的伤害和职业病都是可以防止的。,安全是每个员工的责任。,管理层对防止伤害和职业病直接负责。,安全是被雇佣的一个条件。,员工必须接受严格的一个培训。,必须实施安全审计。,发现任何不安全因素必须立刻纠正。,必须对所有不安全行为和事件进行调查。,工作外的安全和工作内的安全同样重要。,良好的安全创造良好的业绩。,安全工作以人为本。,109,现场管理者的主要责任,建立安全的操作程序,计划设备和环境的安全保护措施,指导工人进行安全生产,促进工人提高安全保护意识,在非常时期和事故发生时能够采取相应的措施,找出事故原因，防止事故再发生,对现场时刻进行检查，预防事故的发生,110,入职时，无“一对一”名单和三周内未提交培训记录的新员工无进入车间权限,入职第,1,个月对新员工进行现场询问至少,2,次；入职第,2,个月对新员工进行作业行为扫描至少,2,次；入职第,3,个月对新员工进行本岗位安全综合考核；,如果新员工考核不合格，而且一周之内复查依然不合格，或者入职,6,个月内出现违纪违规，则都将取消新员工进入车间权限，直到考核合格方可开通权限；并依据具体情况决定是否追究老员工责任；,如果新员工入职各项考核合格，而且入职,6,个月内未出现任何违纪违规问题，对其负责的老员工行为将记入激励计划“良好行为”项目，作为安全明星的评选条件；,新员工综合考核将覆盖本岗位所有安全制度和要求；,每次考核结果需要新员工本人、班长、直接主管签字确认；,负责新员工“一对一”的老员工应至少在本岗位工作一年以上，而且老员工本人一年内未发生过违纪违规问题，且安全综合绩效表现良好；,老员工对新员工“一对一”陪同时间至少,6,个月以上。,对新员工的特别关注,111,新员工“一对一”跟踪档案,对新员工的特别关注,112,安全警告牌系统,安全警告牌判定依据：,风险评估等级,通过对每项危险的可能性与可能造成后果的评估，判定不符合项等级,：,严重；一般；轻微。,113,全年未发生一起损失工作时间事故和伤害事故；,全年未发生一起侥幸事件；,全年未发生任何违反安全规定情况或者由于人的不安全行为导致的不安全状态；,评选将按照各班组全年安全综合绩效，结合各班组全年安全良好累计率评选；,优先评选,各班组良好建议、良好行为和表扬项目数量名列前矛的班组；,优先考虑能,主动提出或解决中级以上风险安全隐患数量名列前茅的班组，或者对于发现的安全隐患做出了必要的应急处理,优先考虑能够积极参与安全培训和各项安全活动，并且对于工厂新推行安全规定和安全宣传及时有效地向员工进行传达,优秀班组评选流程,基本评选原则,评选资格和条件,基本条件,114,本人全年未发生一起损失工作时间事故和伤害事故；,全年未发生一起侥幸事件；,全年未发生任何违反安全规定情况或者由于人的不安全行为导致的不安全状态；,评选,将综合考虑员工良好执行安全规定的情况，,良好建议、良好安全行为和被表扬项目总次数，以及在安全方面有突出表现的情况；,优先评选,员工提出良好建议数量、良好行为数量和表扬项目数量名列前矛的员工；,优先考虑能,主动提出或解决中级以上风险安全隐患数量名列前茅的员工，或者对于发现的安全隐患做出了必要的应急处理,优先考虑能够在第一时间上报工伤事故并采取快速处理措施的员工,安全明星评选流程,评选资格和条件,基本评选原则,基本条件,115,安全日检,各部门职责,每个班次都要按照安全检查表中规定内容对本区域进行安全检查,;,对发现的问题要进行追踪,直至最后解决,如果当班无法解决,要在安全检查表中写明原因及委托何人负责解决,;,已经解决的问题由,“,解决人员,”,在安全检查表中进行标识,;,根据实际情况,无法解决的问题及时报安全环境部,.,116,参加安全周检人员职责,:,每位周安全检查人员要按照周期组织周检、带队；,对发现的问题能现场解决的现场解决,不能现场解决的由周检带队人员跟踪解决,要求在记录中注明解决的最后期限；,已经解决的问题由周检带队人员在记录中作出标识,没有按时解决的要写明原因,;,根据实际情况,无法解决的问题及时报安全环境部,.,安全周检,117,参加安全月检人员职责,:,每位月安全检查人员要按照安全检查表中所有内容对公司安全进行全面检查；,对发现的问题能现场解决的现场解决,不能现场解决的由问题所在部门的安全协调员进行解决,要求在安全检查表中注明解决的最后期限；,已经解决的问题由部门安全协调员在安全检查表中作出标识,没有按时解决的要写明原因；,根据实际情况,无法解决的问题及时报安全环境部。,安全月检,118,参加安全抽查人员职责：,每位安全抽查人员每天要按照安全检查表中内容对公司进行安全抽查；,对发现的问题能现场解决的现场解决,不能现场解决的问题抽查人员负责要求问题所在部门安全协调员进行解决,并要求最后解决期限；,根据实际情况,无法解决的问题及时与相关部门沟通进行解决或者在安全会议上解决；,抽查报告使用安全环境部的安全隐患追踪记录,对于解决的问题由此问题抽查人员在安全隐患追踪记录中进行标识；,每日抽查结果要在每日晨会上给予公布。,安全抽查,119,通过安全行为扫描，及时发现员工的不安全行为及时纠正，做到事故预防；,进行安全行为扫描的时间应为,15-20,分钟；,将观察到的安全行为和处于危险状态的行为进行记录；,确认在安全行为扫描中所发现的危险行为，并进行跟踪关闭；,在安全行为扫描中，不必记录被观察对象的姓名，工号等个人信息，但是观察结果要与被观察人进行核实；,制造部，生产运筹部与中心维修部所有安全协调员要参与安全行为扫描。,安全行为扫描,120,为了达到“零”伤害的目标，鼓励基层员工积极参与到安全环保管理中，将每日发生的安全、安防、环保方面事故事件通过安全环保日报表进行报告；,各部门将安全环保日报表下发到各班组基层员工,并将本部门员工日报的最终汇总结果提交安环及管理部；,每日必须报告,安全环境日报表,部门包括：生产、储运、维修、动力）,各部门应如实填写安全环保日报表，对于日报表信息与实际情况不符时，安全环境及管理部将会追究相关责任人。,安全报告,121,工作中发生伤害事故,是否需送往医院诊断治疗？,事发区域负责人判断,是,24,小时内向安全主管口头报告事故信息和现场纠正措施；若无法联系安全主管可报告安全工程师,是否,LTA?,轻伤,(LTA,或非,LTA),根据诊断结果,受伤员工于第二个正常工作日到公司接受部门和公司安全培训教育,12,小时内向安全工程师口头报告事故信息，若无法联系安全工程师，可直接报告安全环境及行政部经理,重伤、,死亡，,第一时间,报部门经理、安全环境及行政部经理、工厂厂长,死亡,工厂厂长,/,安全环境及行政部经理,第一时间,报,AP,；,重伤,工厂厂长,/,安全环境及行政部经理,24,小时内,报,AP,工厂厂长,一周内向,AP,提交事故报告和整改措施,安全环境及行政部经理负责在,APS&E,月报中报告发生的,LTA,天数,安全环境及行政部对事故,/,事件进行最终汇总整理，事发部门和人事部对事故相关责任者提出处理意见和公布处理结果,安全环境及行政部将对事故处理结果和纠正预防措施进行跟踪验证,1,周内,部门内部公告,部门,3,日,内向安全环境及行政部提交书面事故报告和纠正预防措施,第一晨会时间公告,1,周内,部门和厂内公告,政府工伤申报,否,死亡、重伤（,LTA,）,12,小时,内向安全主管口头报告事故信息,如果无法联系,非,LTA,：非住院治疗的一般性伤害。如表皮外伤，软组织伤等。,安全主管,122,家务管理,是,否,所有人行道清洁？,地上到处是水或油？,地上到处是材料？,物料是否清楚和易得到？,安全出口清洁？,水管、洗眼器是否提供？,废物箱是否超过,3/4,？,工作状态是否充满危害？,是否使用防毒口罩？,是否使用听力保护器？,是否使用眼罩、面罩？,是否穿正确的防护鞋？,是否使用全保护装置？,登高是否带安全带？,登高时是否弯膝盖？,当物体移动时是否靠近身体？,被观察的员工：,-,观察者：,-,日期：,-,安全观察核对表,谢 谢 参 与！,