集团管控与战略规划培训心得.docx

“集团管控与战略规划”培训心得（常熟*有限公司 曹佳）6月24日，*集团组织了“集团管控与战略规划”培训。通过郑旭老师的精彩授课及集团*董事长的重要讲话，使我清晰的看到了集团及子公司未来整体发展的战略思路，同时通过环境分析法（SWOT）对集团及各子公司的优势、劣势、机会及威胁系统进行了分析，使我充实了关于企业战略管理的相关知识内容。企业战略管理是从局和长远的观点研究企业在竞争环境下，生存与发展的重大问题，是现代企业管理人员最主要的职能，在现代企业管理中处理核心地位，是决定企业经营成败的关键。企业战略管理是一个层次化的体系，理论认为公司战略分为三个层次：公司战略、经营战略、职能战略，每个层次针对企业不同层次的战略制定、实施和评价、控制行为进行管理。作为子公司的高层管理人员，以前对战略管理的理解比较简单，认为应该公司领导思考的问题，只要抓好工作的执行和落实就是成功。学习之后感觉其实不然，企业战略管理对于提升管理思维，建立科学的管理模式，推进管理精细化建设具有十分重要的现实意义。我认为要首先认识到战略管理重要意义，它不是虚无缥缈的理论，而是指导现实工作指针和方向，只有方向正确，走的路才正确，才会达到事倍功半的效果。战略是指导战术的总纳，是战术正确落实的灵魂，只有强化企业战略管理，更好的理解战略管理的方法和特点，才能在推动具体工作的落实，提升管理品质上发挥更大的乘法效应。从建立战略思维，进行战略分析，到战略决策，再到执行是一个有机整体，不可分割。作为子公司高层管理人员要努力学习好战略管理理论，树立战略管理思维，明确战略管理执行措施，真正用好、用活战略工具，提升自身的管理水平。我也就以下几点体会与大家分享：一、 要站在公司管理的全局看问题，提高战略思维层次和高度战略就是企业的经营方向，是未来的使用、愿景和目标，每一个企业都有这种战略意识和认识，做好战略管理抓好以下几点：1、 正确认识战术和战略的辩证逻辑关系，不要将工作重点当成战略目标；2、 提高战略制定后的执行力，不能只是挂在墙上，要进行细化分解，落实到每一名员工，每一个时间节点；3、 提高战略规划的指导意义，规划要长远，也要切合实际情况，不能搞在而全，要做好而精，比如公司推行的精细化管理，做事落实战略管理的重要抓手；战略管理要有长期的指导性，不能经常研究研讨，不断改变，让人无所适从；4、 战略管理是企业一个阶段经营、管理和发展方向，他包含了愿景、使命，包含建立共同的价值观的前提下去实现每一个阶段性目标；5、 战略的每一个阶段性目标是通过年度战略解码计划，即战术策略来实现的，每年的战略解码计划是我们设立的经营策略、方法，通过精细化的落实来保障战略目标的完成；战略下的战术策略又是通过每月部门、班组、个人的战略解码工作计划来对接完成，这就形成了一套管理系统，实现了闭环管理。反过来看，战术保障了战略，年度有明确战术方法，三年或者五年有战略目标，企业的整体管理就张弛有度，经营有序，企业的未来战略发展就有所保障；6、 战略思维是系统思维，他需要企业最高层的思考和决策，也需要企业各部门中层管理人员进行分析和确定，提高执行力度，还需要基层管理者按标准、按要求、按质量、按时间完成各项工作任务，这才是企业战略管理的层次和结构。二、 企业战略管理是有本之木，有源之水，它来源于实际工作又高于实际工作，是对未来科学而理性的思考，是对企业发展模式的文化传承有的企业在做战略研讨的时候，总是津津乐道于其他公司的案例，总是某些企业的成功赞叹不已，甚至认为他们的发展路径就是我们应该树立的战略，总是迷恋于他人的光环，被一些所谓的伟大战略而误导。我个人认为任何一个企业的成功都是不可复制的，因为时空背景不同，发展历史不同，所掌握的内部资源和外部资源一同，企业性质不同和背景不同，就像一个人不可能在不同时间踏入同一条河流，我们做战备管理，更多是要从我们的发展历史中汲取营养，总结经验，同时学习别人先进管理理念，分析成功经验和失败原因，给自己启发而借鉴，是不可生搬硬套的，因此，我强调，战略分析要基于历史和现实展开。借用成龙的一句广告词：“要想长成参天大树，植根要深，志存高远。”我们的企业亦是一样。团队合作在企业战略中的重要性团队精神是指一个组织具有的共同价值观和道德理念在企业文上的反映。团队精神是企业的灵魂。一个群体不同形成团队，就是一盘散沙；一个团队没有共同的价值观，就不会有统一的意志、统一行动，当然就不会有战斗力；一个企业没有灵魂，就不会具有生命力。团队精神表现为一种文化氛围，一种精神面貌，是一种看得见、感知得到的精神气息；企业的灵魂则是一种看不见、摸不着的神韵。比如一个人的气质，魅力等。俗话说，市场如战略。在企业日成为市场竞争主体的今天，企业的竞争力、战斗力决定着企业的生死存亡。一个企业如果有一个好的团队和良好的团队精神，它就会像冲锋的号角，激励员工勇往直前，奋力争先，不断战胜对手，取得竞争胜利。其实，关于战略方向、战略宗旨和战略目标，他涉及很多具体细凶，但是我个人认为战略研究需要仔细，但是战略决策应该立足于简单明了，只有简单专注，我们才能真正实现战略的融入落地。至于战术策略的问题，则是仁者见仁智者见智，需要我们结合每一个企业每一个阶段的实际来研究确定。战略，是企业为了活着，也是为了活得更好。战略的关键点是选择放弃什么，有时候不是为了选择做什么，而是为了选择哪些不做。战略是企业管理起点，也是一个实践过程，我相信通过这次学习能够树立战略意识，建立更好的战略管理。以上就是我学习了战略管理的心得体会，希望在今后能够将所的知识，运用到实际工作之中，真正做到学以致用。必须建立清晰的权责和规范的流程由于在矩阵中，项目人员需要接受双重领导，很容易产生多头领导、权责不清的问题，因此需要非常清晰的界定每一个环节的权责界面，同时矩阵制是一种扁平化的组织模式，因此需要给项目组成员的相应的授权，在具体的业务运作上，它不是单纯依靠直线指挥系统的上级指令和任务来驱动的，更多是靠项目组和职能部门共同确认的项目计划来驱动，他的运作主要依靠于流程的有效执行，当缺乏清晰的高效的流程时，比如会引起管理的混乱。以万科为例，万科很早就注重流程的建设，它的任何一个活动都有十分规范的流程规定，清楚的界定每个环节流转的顺序、交付成果的质量要求、各环节的配合要求，同时万科特别注重计划管理，公司严格执行三级计划体系，计划的刚性和严肃性非常强，从公司的三年规划到职能计划到具体的项目计划与部门执行计划，环环相扣，所有计划中要求其他配合部门配合的事项由该配合部门的主管领导在计划中作承诺，以提高计划的刚性和严肃性。这样整个系统完全依靠流程驱动。其次要建立良好的沟通协作文化由于任何一个制度都有可能滞后于复杂多变的外部环境，制度和流程不一定能解决所有遇到的各种问题，因此在矩阵制模式下，如果缺乏良好的横向沟通协作文化，必将大大的降低运作效率。这一点在长期习惯于本位主义思维的国有企业下，弊端尤为突出，从向上司负责的纵向沟通模式转为向流程负责的横向沟通模式时，必须有良好的部门协作文化。离开了这一点，再完善的流程也会出现混乱和扯皮。要有顺畅的信息交流平台由于矩阵制运作需要大量的横向沟通和信息交流，因此有无良好的信息沟通平台就是重要的基础之一，这也是为什么一些跨区域的项目运作采用矩阵制往往容易效率低的一个原因，信息交流平台包括交流的机制和硬件支持两个方面，在条件允许的情况下，各项目与职能部门应建立起系统的信息平台以加快信息交流的速度，跨区域运作的项目如果能利用电话会议或视频会议系统也能起到很好的作用。因此，在推行矩阵制时，一定要从制度流程、公司文化和系统支持等方面进行准备和配合，否则矩阵制必然会陷入双重领导下的低效率的泥淖中。1、加强了横向联系，专业设备和人员得到了充分利用；2、具有较大的机动性；3、促进各种专业人员互相帮助，互相激发，相得益彰但缺点也很明显：不便于行政组织间各部门的整体协作，容易形成部门间各自为政的现象，使行政领导难于协调。通常职能制要与层级制相结合。它妨碍了必要的集中领导和统一指挥，形成了多头领导；不利于建立和健全各级行政负责人和职能科室的责任制，在中间管理层往往会出现有功大家抢，有过大家推的现象；另外，在上级行政领导和职能机构的指导和命令发生矛盾时，下级就无所适从，影响工作的正常进行，容易造成纪律松弛，生产管理秩序混乱。由于这种组织结构形式的明显的缺陷，现代企业一般都不采用职能制。1、成员位置不固定，有临时观念，有时责任心不够强；2、人员受双重领导，有时不易分清责任。