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学习《现场改善》一书体会
现场改善——低成本管理方法
序言
1986年，我在东京的大仓大饭店时，第一次看到了今井正明的《改善：日本企业成功的奥秘》。多年来，我对日本的制造业为何能如此先进深感好奇。我的好奇心是从对摄影的兴趣开始的。回溯到60年代，那时的日本已能制造出比欧洲共同市场国家更好的相机了，而成本仅为一半，真是令我神魂颠倒。这仅是60年代及70年代初期，开始从日本制造出来的许多优异产品中一个例子而已。我不知道是由于日本对第二次世界大战文化上的反击，还是日本正在使用一些机密的制造流程。
在寻找这个答案的同时，我读了许多有关日本企业经营的书，也经常与一些日本的企业主管谈论此事。当我读到《改善：日本企业成功的奥秘》一书时，立即明白了，并且发掘出它们成功的关键。我同时也认为，“改善”既然能在制造业运用如此之佳，或许也能应用于提供服务给共同基金股东的企业上。
我将此观念带回家，开始引用到公司的一部分高层管理上。时机可能不是很对，因为在1987年10月，美国的证券市场严重下滑。在那种对投资报酬的回收没有把握的环境下，便开始转移注意力于改进服务，以建立顾客的忠诚度；“改善”的精神，即不论你正在做什么，都能做得更好；这些是我们改进服务的基础。我们必须借用团队来运作、设定及达到更高的服务标准。即使在这个投资行业艰困的时期，“改善”也能帮助我们成功。
在过去十年里，我们持续不断地专注于“改善”，也看到了许多成果。然而，我们知道在提供顾客的服务上，以及如何对企业应用“改善”的观念等方面，“永远都有”改善的空间。就在此时，“现场改善”风行起来了。这是任何企业（不仅是制造业或服务业）推行“改善”的实务指南，而且任何员工及高层管理者都能受益。举个例子，作者告诉我们，许多小方法是每个人、每一天都可以用来实践“改善”的。不管是借助消除浪费、重组他们的工作站，或是发现做好工作的更佳方法。这些步骤不需上级的许可，或者大笔的费用支出。这仅是简单地注意细节，以及使工作做得更聪明的一般常识方法。于是将之结合起来，便可以在改善品质、降低成本、提高及时性上，产生很大的不同。
我尤其喜欢今井正明把重点放在衡量及标准上。客观地衡量，就是用来确定何处需要改善，以及是否有了改善的最佳方法。“衡量”本身就是一个很简单的观念。然而有时会发现，要设定正确的标准并不是件简单的事。在服务业里，我们发觉要以有形的方式衡量产出品质的水平，比在制造业更不容易。在一条已运行了10年的生产线上，一旦发生了10分钟的故障停机，你就知道有大麻烦了；但在一个持续提供服务的过程中，就不会看得很清楚。虽然如此，但在寻找正确的标准过程中，已经有助于告诫我们缺点所在。同时，也有助于我们利用已知的最佳方法，来处理某一特定的作业流程。
多去实践。就如同今井正明在他提供的大量案例中，所显现出来的成果。“改善”，或称为持续的改进，可以成为生活的一种方式。要在公司内经常形成这样的态度、精神与风气。它不是一种你可以期望在一夜之间即可推行成功，或者使你的销售业绩扭亏为盈的事情。但是，一旦“改善”起了作用，员工及管理者也都一样，会认定改善是他们工作的一部分—与他们的职责同等重要，学习应如何改进工作方式。今井指出这样的探索过程，会使工作更具有挑战性及趣味性，这点我非常同意。当管理层与员工在一起时，彼此之间会持续不断地交换意见，以助于设定及达成标准，然后
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再形成更新更好的标准。总之，改善是永无止境的。
近年来，我们见到了许多有关企业经营成功的策略，如过眼云烟般来来去去。但在我的经验里，“改善”跟这些不同。它不是一时流行的风潮，它协助我们如何以最基本的方法工作。从事工作的过程本身，就是要完成工作，也是能令我们深具成就感的方法。对我而言，那是带给我真正欢乐的所在。在今天高度竞争的企业环境中，欲想在自己的领域成为领先者，应当持续自问：“我们应如何将明天的工作，做得比今天更好。”在本书中，今井正明所给予我们的，正是如此做的工具。
爱德华·詹森三世（edwardc.johnson，iii）
富达投资公司
董事长兼首席执行官
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现场改善——低成本管理方法
前言
我的前一本书（《改善：日本企业成功的奥秘》，mcgraw-hill，1986年）阐明了“改善”的主要手段，例如：全面质量管理、全员生产保全、准时制、质量小组和提案建议制度，也谈及各种不同的“改善”原则和观念。
“现场改善”，对欧美管理文化而言，算是新近引入的词。“现场”意指工作的场所，在本书即是阐明如何运用常识性、低成本的方法来管理工作场所—产生附加价值的地方；不论它是一条生产线、保险部门或者是会计办公室。这不是一本理论性的书，而是一本行动性的书。就最终的宗旨而言，不管读者吸收了多少知识，若不能付诸于每日实务工作上，也是没有什么用的。《现场改善》并不专注理论上的知识，仅仅提供了一个简单的参考构架，用以解决问题。为此目的，提供了许多检查表、范例及个案研究实例。
常识性、低成本的改善方法
今天的管理人员，时常喜欢尝试一些复杂的工具和科技方法，去处理一些可以用常识性、低成本的方法解决的问题。他们必须抛弃总是试图用非常复杂、尖端的科技去解决日常问题的习性。
将一般常识用到实务上，就是本书的主旨。它适用于每一个人：经理人员、工程师、督导人员和一般人员。随着将一般常识应用到实务上，《现场改善》也谈到经理人员的角色及发展成为一个学习型组织的必要性。我认为，最高阶层经营者的角色之一，就是要去激励所有管理人员去达到更高的目标；而第一线的督导人员，也要激励所领导的工作者将工作做得更好。很不幸，许多经理人已长久停止扮演这种角色了。
另外一个困扰，今天多数公司的问题，是过分强调知识的教导，忽视了团队学习是来自一般常识、自律、有秩序及经济上的一些基本价值。管理人员应当努力带领公司来学习这些价值，直到达成“精益管理”（leanmanagement）为止。
解决问题的方式有两种。第一种是创新—应用最新、最高成本的科技，如发展中的电脑和其他工具，以及投资大笔的金钱。第二种是利用常识性的工具、检查表及技巧，不须花费多少金钱，此种方式称为“改善”。“改善”涉及每一个人—从组织内的首席执行官（总裁、总经理）开始—的计划和工作。本书将告诉你“改善”取得的进步，就如奠定公司最重要的基础，使公司取得真正获利的成就。
环境维持、消除muda和标准化
在现场实行改善时，公司内的每一个人，必须共同致力于下列3项基础原则：
1.环境维持
2.消除muda
3.标准化
环境维持，是良好管理不可缺少的成分。借由环境维持，员工学习和实践到自律。没有自律的
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员工，就不可能提供质量良好的产品和服务给顾客。
在日文里，“muda”的意思是浪费。任何不会产生附加价值的活动，就是muda。在现场的人，不是正在产生附加价值，就是没有产生附加价值。这对其他诸如机器及材料资源而言，也是相同的。假设公司的员工们，每做了1份有价值的工作，就随附9份muda；如果将muda降为8份，而使附加价值增加为2份，他们的生产力也就加倍了。消除muda，可以作为改进生产力和降低作业成本的最有效方法。“改善”着眼在现场消除muda，而非通过加大投入来增加价值。
用一个简单的例子，来说明“改善”的成本效益。假设作业员正在组装家庭器具，站在工作台前，要将某些零件装上去，这些装配的零件，装在一个大箱中，并放在作业员的后方。转身去取一件零件，需耗费5秒钟的时间，而实际装配所需的时间仅为2秒。
现在，让我们假想，零件放在作业员的正前方，他仅需简单地向前伸出手臂，就可拿取零件—一个仅需耗费1秒钟的动作。作业员可以利用节省的时间，集中全力于有附加价值的装配工作上。简单地改变零件位置，消除取零件的时间浪费，就产生了4秒钟的收益，如此就可转换成为增加3倍的生产力。
像这样许多流程里的小改善，逐渐累积起来，就会形成显著的质量改进，而成本效益和生产力也会跟着改进。应用这样的方式，遍及所有管理活动，尤其是在最高管理层，可逐渐地达成准时生产、精益管理体系。相反地，一个具有创新思想的经理人员，或许会倾向于买一部设备，使作业员的装配工作更快些。但是，这并没有消除转身到后面取零件的muda。此外，买进这个设备要花钱，而消除muda则不需花费成本。
在现场实施“改善”的第三个金科玉律，就是标准化。“标准”可以定义为做事的最佳方式。产品或服务是经历一系列流程产生的结果。为确保质量，在每一个流程里，要维持一定的标准。维持标准，是在每一个流程中，确保质量和防范错误再发生的一种方法。以我的经验概略估计，在现场导入良好的“环境维持”（housekeeping），可以降低50%的不合格率，再加上标准化，又可再降低新数字一半的不合格率。然而，许多经理人员选择了在现场，引用统计流程管理和控制图，而不致力于做好清洁厂房、机器设备、消除muda或标准化。
彼得·杜福（peterteufel）这位改善协会的合伙经营者，提出报告说：他有一个顾客，想再购买一部机器，以应付日增的业务。当杜福发现现有的机器利用率仅为38%时，便建议管理部门推行“改善”的方式，通过提高利用率取代购置新机器。公司因此省下了1500万德国马克，而没有损及质量和交货期。
具创新思想的管理者，倾向于诉诸购买新机器或雇用更多的人，尤其是在公司前景看好时。相反地，具备“改善”思想的管理者会考虑利用现有的人力及其他资源来提高生产力。
支撑这些“改善”的活动，就是现场之屋（houseofgemba）的基础部分。具体而言，就是与人际关系运用有关的活动，如共同学习、团队合作、提高士气、自律、质量小组及提案建议制度。管理部门（尤其是欧美的管理部门），必须将一般常识的威力，应用到现场。这些低成本的改善实践，将带给管理部门一个快速成长的契机，就如欧美擅长的创新一样。当欧美的管理部门，能结合“改善”与“创新”的独创精神时，将大大提高他们的竞争力。
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现场改善——低成本管理方法
目
录
序言.................................................................................1前言...................................................................................3致谢..................................................................................29目录...................................................................................5第一章改善概论........................................................................6第一节主要的改善活动...............................................................6第二节主要的改善观念...............................................................7第三节品质第一、....................................................................8第四节主要的改善活动...............................................................9第五节提案建议制度................................................................10
第二章现场改善.......................................................................11第一节现场与管理..................................................................11第二节现场之屋....................................................................12第三节标准化.....................................................................14第四节消除muda...................................................................15第五节先去现场....................................................................16第六节检查现物....................................................................19第七节找出真正原因................................................................20第八节标准化以防止再发............................................................21第九节金科玉律的应用..............................................................22第十节质量：不仅是指“结果面的质量”..............................................23第十一节现场的质量管理............................................................23第十二节现场的成本降低............................................................25第十三节改进质量..................................................................25第十四节缩短生产线................................................................26第十五节缩短交货期................................................................27第十六节质量改善与成本降低是相容的................................................28
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第一章改善概论第一节主要的改善活动
自《改善。日本企业成功的奥秘》一书于1986年出版以来，“改善”（kaizen）一词，已被公认是一种重要的管理观念。
1993年版的newshorteroxford英文词典，收录了“改善”一词（该词典将“改善”定义为：一种企业经营理念，用以持续不断地改进工作方法和人员的效率等）。“改善”终于演变成英文的词汇了。对“改善”仍然不熟悉的读者们，或许会觉得先从“改善”的观念，做一扼要的介绍较有帮助。至于已熟悉“改善”观念的读者们，就将本章作为复习吧。
在日文里的“改善”，意指持续不断地改进。此词也隐含每一位管理人员及作业人员，要以相对较少的费用来改进工作方法。“改善”的理念是要求我们自己在工作、社交及居家的日常生活中，应致力于经常不断地改进。这种观念对许多日本人而言，是天经地义且随处可见的。甚至，有时连他们自己都不知道，日本人具有这些特质。以我的想法，“改善”对日本竞争力的提高贡献颇巨。
虽然“改善”的步伐是一小步一小步、阶梯式的，但随着时间的演进，它会带来戏剧性的重大成果。
“改善”的观念也隐含着：
为什么在日本的每一家企业公司，不能永久保持不变。与此同时，欧美的管理界人士则崇尚创新：借科技上的突破、最新的管理思想或最新颖的生产技术，来进行大步伐的革命性改变。创新所带来的是一个充满戏剧性、令人瞩目、感受到实质的成果。相反地，“改善”通常是没有戏剧性变化的效果，而且是微不足道的小改变效果。但创新是一触即发式，它的成果经常有争议。而这种运用常识的方法及低成本的“改善”手法，即能确保阶梯式的持续进步。长期而言，所累积的成果足以获得回报。“改善”也是一种低风险的方式，因为在改善的过程中，如果发觉有不妥当之处，管理人员随时都可回复到原来的工作方法，而不需耗费过多的成本。
大部分“独特的日本式”管理实务，如全面质量控制、质量控制小组及日本式劳工关系的活动，都可以浓缩成一个名词—“改善”来表示。使用“改善”一词，可以替代以下这些里嗦的名词，如生产力、全面质量管理、零缺陷（zd）、准时制（jit）及提案建议制度。“改善”一词，可清晰地描绘出一幅日本工业界一直在进行的事物影像。“改善”就是容纳了所有这些实务观念的一把伞。然而，我所倡导的这些改善实务，并不局限于日本的管理界，而可应用在世界各地管理人员的身上，作为基本原则。遵循这些正确的步骤，以及正确地应用这些“改善”的流程，任何一家公司，不管是在哪一个国家，都能从“改善”中获得收益。
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第二节主要的改善观念
为实现“改善”策略，管理层必须学习推行一些基本的观念和体系：
改善与管理
过程与结果
遵循pdca循环/sdca循环
把质量放在第一位
用数据说话
下一流程就是顾客
经过导入介绍之后，最高管理部门必须发表一份详尽的方针文件，以及必须建立推行进度表，并且在自己的工作岗位上以身作则，实践“改善”的流程来领导大家。
改善与管理
在改善的范畴里，管理具有两项主要的功能：“维持”（maintenance）与“改进”（improvement）。“维持”是指从事于保持现有技术、管理及作业上标准的活动，以及支持这些标准所需的训练和纪律。在“维持”的功能下，管理部门要执行工作的指派，使每一个人都能依照标准的作业程序来工作；而“改进”则是以改进现有标准为目标的活动。日本的管理观点，因此可以浓缩为一句话来表示：维持标准和改进标准。
改进可再区分为“改善”（kaizen）和“创新”（innovation）。所谓“改善”，是由于持续不断的努力，所产生的诸多小步伐改进，而逐次累积而成。“创新”则是借助大笔资源投资于新技术或设备，而产生戏剧性变化的改进（不论任何场合，以金钱作为主要的评估因素时，创新便是昂贵的）。由于欧美的管理人员执迷于“创新”，他们既缺乏耐心，也忽视了“改善”能长期带给公司的利益。相反，“改善”则是强调要以员工的努力、士气、沟通、训练、团队、参与及自律来达成目标。这些都是一种常识性和低成本的改进方式。
“改善”是着重在“过程导向式”思考模式上，这是因为要改进“结果”，必须先改进“过程”。预期的计划成果未能达成，表示其“过程”是失败的。管理部门必须确认及改正这种“过程面”的错误。“改善”是着重在“人际面”上的努力，此种东方的改善形态，恰与西方的着重在“结果面”的思想，形成尖锐的对比。
以“过程为导向”的思想方式，应当运用在各种不同的改善活动上，诸如：计划→执行→检查→行动（pdca）的循环、标准化→执行→检查→行动（sdca）的循环、质量→成本→交货期（qcd）的活动、全面质量管理（tqm）、准时制和全员生产保全（tpm）。
许多公司改善活动失败的原因，就在于轻忽“过程”。在“改善”的过程中，最具关键性的就是最高管理部门的承诺和参与。管理部门的承诺和参与，必须适时、持续地表现出来，以确保在“改善”的过程中获得成功。
遵循pdca循环/sdca循环
在“改善的过程”中，第一个步骤就是要建立：计划（plan）→执行（do）→检查（check）→
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行动（action）→pdca的循环，以pdca循环作为“改善”持续运作的工具，以达成“维持标准”和“改进标准”的目标。pdca是整个“改善过程”中，最重要的观念之一。
“计划”是指建立改善的目标（既然“改善”是一种生活方式，所以在任何场所中，应当有一个目标可供改进）。“执行”是指依计划推行。“检查”是指确认是否按计划的进度在实行，以及是否达成预定的计划。“行动”是指新作业程序的实施及标准化，以防止原来的问题再次发生，或者是再设定新的改进目标。pdca不断地在旋转循环，一旦达成改善的目标，改善后的现状，便随即成为下一个改善的目标。pdca的意义就是永远不满足现状，因为员工通常较喜欢停留在现状，而不会主动去改善。所以管理人员必须持续不断地设定新的挑战目标，以带动pdca循环。
任何一个新的工作流程，在初期都是呈不稳定的状态。开始进行pdca改善时，必须先将任何现有的流程稳定下来。此一稳定的过程称之为：标准化（standardize）→执行（do）→检查（check）→行动（action）sdca循环。
在当前的流程里，每当发生异常时，便必须反问自己下列问题：是否因为没有标准而发生的。是否因为没有遵守标准而发生的。或者因为标准不适当而发生的。惟有建立了标准，并且确实遵守，以将当前的流程稳定下来，才能再进行下一个pdca循环。
所以sdca的目的，就是在标准化和稳定现有的流程，而pdca的目的则在于提高流程的水准。sdca是表示“维持”，而pdca就表示“改善”，此为管理层的两项主要职责。
第三节品质第一
就质量、成本和交货期的主要目标而言，要经常将质量视为最优先的目标。不管价格和交货期的条件对顾客具有多大的吸引力，若是产品或服务缺少了质量，仍无法竞争。要实践“质量第一”的理念，是需要管理层的承诺。因为，管理人员经常会因屈服交货期和降低成本的压力，而对质量妥协让步，因此便冒着牺牲质量和危及企业生命的风险。
用数据说话
“改善”是一种解决问题的过程。为了能正确地了解及解决问题，首先必须收集及分析相关的资料，以确定问题的真相。没有确实的资料，就去尝试解决一个问题，与凭借感觉及预感是没什么两样的，这并不是科学或客观的方法。搜集现状资料，有助于了解目前专注的地方，以此作为改善的出发点。为求改善而搜集、求证和分析资料，便是本书一再谈论的议题，读者在后面的章节里，便可以察觉到这一点。
下一流程就是顾客
所有的产品与工作，都是经历一连串的加工流程来完成，而每一道流程都有其供应商及顾客。流程a（供应商）提供材料或信息，供流程b（本流程）生产加工用，完成之后就送往下一流程c（顾客），继续加工下去。要时常将下一流程视为顾客。此一信念中的顾客，包含了两种形态的顾客：内部的顾客（在公司内的）及外部的顾客（在外面的市场）。
在公司内工作的大部分人员，所接触的都是内部顾客。有了这样的认知—下一流程就是顾客之
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后，便应当承诺绝不将不合格品或不正确信息，往下一流程传送。当组织内的每一个人都能依此信念实践时，则在外部的市场顾客，最终也能接收到高质量的产品或服务。一个真正良好的质量保证体系，就是指在组织内的每一个人，都能认同及实践这种信念：下一流程就是顾客。
第四节主要的改善活动
为成功地达成“改善”的策略，下列是一些应推行的主要改善活动：
全面质量控制/全面质量管理
准时制（丰田生产方式）
全员生产保全
针展开
提案建议制度
小集团活动
全面质量控制/全面质量管理
全面质量控制（totalqualitycontrol，tqc）为日式管理的经典之一。在发展初期，它着重在流程上的质量控制，随后发展至包含所有的管理层面。目前在国际上，则称之为全面质量管理（totalqualitymanagement，tqm）。
从tqc/tqm改善活动的发展历程，可以让我们清楚地理解到日本独特的改善方式。日本的tqc/tqm不应严谨地被视为一种质量控制活动，随着在企业各个领域上的演进，tqc/tqm已发展成为企业经营的一种策略，用以协助企业的管理，使之更具有竞争力及获利能力。
在tqc/tqm中，q表示质量，具有其优先性，但仍含有其他的目标—即成本与交货期。t在tqc/tqm中，意味着“全面的”，包含组织内的每一个人，从最高阶层经中间管理层、现场督导人员，以及现场的作业人员，更进一步延伸至供应商、经销商及批发商。t也意含着最高管理部门的领导及绩效，是tqc/tqm推行成功的要素。
c指控制或流程控制。在tqc/tqm中，为了改进成果，必须对关键的流程加以认定、控制及持续不断地改进。管理部门在tqc/tqm中所扮演的角色，就是要制定计划来检查对应的成果进展。这是为了改善过程之用，而不是要依据成果来批判过程的不当。
在日本，tqc/tqm中包含下列活动的内容。方针展开、质量保证体系的建立、标准化、教育训练、成本管理和质量小组。
准时制
这是由大野耐一领导、首先由丰田汽车公司发展出来的。准时制的目的是要消除各种没有附加价值的动作，同时达成一个去芜存菁的生产体系，以便更具弹性地去适应顾客订单的需求变化。jit生产方式奠基于如下的观念：节拍时间（takttime，生产一个产品的目标时间）与周期时间（cycletime）、单件流（one-pieceflow）、后拉式生产（pullproduction）、自动化（autonomation）、u型细胞式生产线及缩短换模时间。要实现理想的准时制，必须持续不断地实施一系列的改善活动，以消除现场中没有附加价值的工作。jit能够急速地大幅度降低成本，使得交货期准确，而且增强公司的获利能力。
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全员生产保全
在日本及海外，实施全员生产保全（totalproductivemaintenance）的制造业公司正逐日增多。tqm强调总体管理绩效及质量的改进，tpm则着重于设备质量的改进。tpm是通过总体的预防保养制度，来延长设备的寿命，以追求设备效率的最大化。
就如tqm涵盖了公司内的每一个人，tpm也涵盖了工厂内的每一个人。厂房环境维持的5s活动，是现场里另一主要的活动，也可视为tpm的前奏活动。然而在许多实例中，5s是与tpm分开来推行的，而且也收到了不凡的效果。
方针展开
虽然“改善活动”的目的是在从事改善，但是若每一位从事改善的人员，缺乏目标的指引，则改善的成效也有限。管理部门应设定明确的改善目标，以指引每一位员工，同时能正确领导所有的改善活动，向既定目标迈进。真正具有改善成效的活动，是需要予以密切地督导推行的。
首先，最高管理部门必须设定长期的方针，再细分为中期方针及年度方针。最高管理部门必须有一个方针展开的计划，往下传达至下一管理层，直至到达现场为止。当方针逐层往下展开至下一阶层时，其方针计划及活动的明确化也随之增加。例如，某一方针叙述为：“为维持竞争力，我们必须降低10%的成本。”也许现场会进一步展开更明确的活动方针，如提高生产力、降低库存及不合格品、改进生产线的结构。
没有目标的改善活动，就如同没有终点站的旅途。改善是在每一个人都能为达成目标而工作时，才能产生最大的效果；而管理部门的职责，就是要设定这个改善的目标。
第五节提案建议制度
提案建议制度，是属于“个人导向”改善活动的一种，它的功能着重在激励员工的参与来提高士气。日本管理人员视此制度为激发员工对现场改善的兴趣，其方法是鼓励员工多提建议，无论他们的建议有多小。日本员工经常被鼓励用口头方式与上司谈论他们的提案，然后甚至在交出提案单之前，即能立即付诸实施。管理层并不期望能从每一个提案中，获得巨额的经济利益。培养、开发具有改善意识及自律化的员工与西方提案建议奖励（金钱形式）制度，形成强烈的对比。
小集团活动
小集团活动也是属于“改善活动”的一部分。所谓小集团活动是指：在工作现场的环境里，在公司内以非正式、自愿性质组成团体，去执行特定的工作任务。小集团活动最普遍的形态就是质量小组。其成立的活动宗旨，不仅限于质量方面的课题，而且也包含了成本、安全及生产力方面的课题。质量小组是一种“团队导向”的改善活动。在日本，质量小组的活动在产品的质量和生产力的改进上，扮演了重要的角色。然而，质量小组的功用，被海外一些观察研究人员过分夸大了。这些观察研究人员误认为质量小组是日本质量活动的支柱。日本的管理层在实现质量改善的活动上，扮演了领导的角色。这些方法包含了：建立质量保证体系、提供员工训练、建立方针及方针展开，建立质量、成本和交货期跨部门组织制度。成功的质量小组活动，表示管理部门在支持这些活动时，担任了一个藏镜人的重要角色。
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改善活动的终极目标
由于“改善”涉及所采用的改善活动方式，所以我们必须先知道，在企业的改善活动里，哪一方面是最急切需要改进的。此一问题的答案就是：质量、成本和交货期（qcd）的改善活动。这在我的前一本书：《改善：日本企业成功的奥秘》是称为质量、成本及进度（qcs）。从那之后，qcd已取代了qcs，成为被普遍使用的术语了。
品质，不仅是指完成品或服务的质量，而且也是指完成这些产品和服务所必需的“过程的质量”。成本是指：设计、生产、销售及服务产品或“服务”的总体成本。交货期是指：将所需产品的数量及时送达顾客手中。当这三项被定义为qcd的条件，都能达成时，顾客自然就能满足了。
qcd的改善活动，在各个部门间，担任起彼此的沟通桥梁作用，如研究开发、工程、生产、销售和售后服务。因此，跨部门的使用是必要的，同时也要与供应商和经销商合作。检讨自己公司目前在市场上qcd的地位和建立改善qcd方针的优先顺序，就是高层管理者的责任。
本书往后的章节里，搜集了一些改善活动实例，说明各个来自于制造业和服务业不同行业的公司，如何推行有关现场改善的观念和体系的实务做法。
第二章现场改善
第一节现场与管理
日文“现场”指的是“实地”—实际发生行动的场地。日本人在日常谈话中，经常使用“现场”一词。1995年1月神户大地震时，电视记者声称他们在做“来自现场”的报道，从背景可以看到正在着火的房子，或是倒塌的高架桥。企业中能满足顾客的附加价值活动，就是发生在“现场”里。
在日本的工业界，“现场”这个词就如“改善”一样，被普遍地使用。乔普·博肯（joopbokern）是欧洲首先从事改善的顾问之一，曾经在欧洲的飞利浦电子公司工作，担任过生产经理、厂长，最后升至总公司的质量经理。博肯说每当他去参观日本的工厂时，自有方法可以概略地判断出这公司的好坏。他说：“与日本经理人的谈话中，假使在前5分钟之内听到‘改善’的字眼，以及在前10分钟内听到‘现场’的字眼，便可论定这是一家好公司。”博肯的例子显示“改善”及“现场”深植在这些经理人员的心中，而且他们经常依据自己对现场的认识与了解来制定决策。
所有的企业，都要从事三项直接与赚取利润有关的主要活动：开发、生产及销售。若缺少这些活动，公司是无法存在的。因此就广义而言，“现场”指的是这三项主要活动的场所。
然而就狭义而言，“现场”指的是制造产品或提供服务的地方。本书将采用狭义的定义，因为这些场所往往是企业活动中，最受管理部门忽略的领域。管理人员似乎都忽略了工作场所是可以作为创造利润的地方，他们通常过分强调诸如以下的地方：财务管理、营销、销售和产品开发。管理部门若能注重“现场”，则会发现有很多的机会可以使公司经营得更为成功、更有利润。在许多服务业里，“现场”是指接洽顾客与服务顾客的地方。举例来说，旅馆业的现场到处存在：大厅里、餐厅里、客房里、接待室里、前台，以及值班管理处。银行的柜台出纳是在现场工作，贷款员也是在现场接受贷款申请。同样在办公室里，在桌上办公的员工和坐在电话交换机前的总机人员，也都
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是在现场工作。因此，现场涵盖了多种层面的办公及管理部门。这些服务业公司的大多数部门里，也具有一些部门间活动的内部顾客，这些活动也可视为现场。若打电话到日本的工厂总经理、生产经理或质量经理，很可能会从其助理那里得到如下的回答：“他到现场去了。”
第二节现场之屋
在现场里，生产顾客满意的产品或服务（生产附加价值），才能使公司生存和兴隆。把“现场”摆在组织内的最顶端，表示其在公司内部的重要性。常规组织的各个阶层—高级管理层、中级管理层、工程师职员及现场督导人员，都是为了提供现场必要的支援而存在。进一步而言，现场不仅是所有改善活动的场所，也是所有信息的来源。因此，为了解决现场发生的大小问题，管理层必须密切接触现场的实情。换句话说，不论管理层提供什么样的协助，都应是源自现场的特定需求。一旦管理层不尊重、不珍视现场，便会经常下达一些不适当的指示、要求和其他支援服务给现场，完全忽略了现场的实际需求。
现场位于管理结构的顶层
管理层要尽可能地解除各种限制条件，以帮助现场能把工作做得更好。然而在现实里，我怀疑有多少经理人员能正确地了解他们的角色。经理人员经常将现场视为“失败”的来源，忽视了对这些失败问题所应负的责任。
在一些欧美的公司里，现场实质上是由强势的工会所控制，管理层则避免去涉及现场的事务。有时，管理层甚至表露出害怕工厂的样子，而且几乎是一副失落无助的模样。即使在一个不是由工会控制的工厂里，现场的工作也由管理部门委托老练的现场督导人员，随其所欲地去运作。在此种情况下，管理层就失去了对工作现场的控制能力。
往后的章节里，我们将深入讨论现场管理的真正意义。督导人员应当在现场管理中扮演关键的角色。然而，这些督导人员却常常缺乏管理或者做好其最重要的工作的基本训练：如维持与改进标准、达成质量、成本和交货期目标这些方面的训练。
艾利克·马歇尔（ericmachiels），一位从欧洲来日本、想学习日本式管理实务的年轻学生，被安排到一家日本汽车装配厂担任作业员。与他在欧洲到现场经验与在日本的相比较，马歇尔观察到，在日本的管理人员与作业人员之间，有较密切的沟通，彼此间的信息也因而能更有效地双向流通。作业人员因而更清楚地了解管理层的期望，以及他们自己在整个改善过程中的职责。就管理层的期望和提高作业人员工作的成就感而言，这种具有建设性、紧张感的工作场所使得工作更富有挑战性。
若要维持现场能居于管理结构上的最顶端位置，便需要员工的承诺。必须要激励作业员工去完成他们的任务，去感