面试中主要存在的问题和对策.doc

国家职业资格全国统一鉴定
人力资源管理师论文

（国家职业资格二级）

论文题目： 面试中存在的主要问题与对策

姓 名： 袁 军
身份证号： 422201197610207957
准考证号： 200511145424
所在单位：
报考机构：东莞市职业技能鉴定中心

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面试中存在的主要问题与对策
面试中存在的主要问题与对策

摘要：企业竞争是人才的竞争、经济发展是人才的发展。伴随着经济的进一步深入的发展，企业对人才的需求和渴望将会成为一种社会主流和方向。任何企业要发展壮大都离不开人才。面试，就是为企业挑选出符合该职位所需的技能和素质的一个双向沟通互动的过程。面试的根本目的就是选择与公司文化、岗位要求最接近或者最匹配的人。本文主要用6个案列来描述了在面试的实际操作过程中会遇到的主要问题，并在此基础上进一步提出了相应的对策。分析了面试不当所带来的负面影响，阐述了运用科学的面试流程和面试技巧的重要性，总结了如何应对面试中主要存在的问题及策略，回答了面试的根本目的。
关键词：  面试  主要问题 对策
面试指在特定的时间和地点，面试官与应聘者按照预选设计好的目的和程序，进行面谈、考察、沟通的过程。面试官通过面试来了解应聘者的经历、知识层次、技能能力。面试通常以谈话和观察为主、具有明确的目的性、针对性、互动性和不平等性。而面试又是企业用人的第一道重要关口，面试中存在的问题也是一种普遍现象。
一、面试中主要存在的问题
7 a- A) Q: i# l7 g （一）面试目的不明确
案例（一）2 a7 u$ p5 e4 d; v：某彩印印刷公司为了提高工程打样速度和效率，购进了一台德国西门子公司制造的智能数控程控系统——全自动雕刻机，急需一位会使用操作该机器的绘图打样师傅。由于当时会操作该全自动雕刻机的操作人员为数不多，加之时间紧迫，面试官在比较犹豫的情况下，只好从所有应聘人员中挑选了一位懂进行数控车床加工的应聘者。但在实际工作中才发现，电脑智能雕刻机工艺要求的不同，程序编制也有很多差异，而且还必须会使用操作CAD工程软件。最终导致该员工试用期不合格而辞退，这样既浪费了公司的面试成本又耽误了客人的样板交付，还打击了应聘者的从业激情，三败俱伤，得不偿失这都是面试官没有明确“面试目的”的必然结果。
（二）面试标准不具体
& K# y' s2 b: @案例（二）：某开发设计公司须面试一名绘图师傅，经面试官全面了解该应聘者的相关岗位必备技能后，判断该应聘者与岗位技能要求十分相符；便作出了录用决定。试用期过后，该绘图师傅自动找人力资源部谈话，说要求改变现有的薪资结构。未果，后愤怨辞职。细细分析前因后果不难得知，该应聘者之前就是要求企业须按订单总量给予每个产品提成，提成的单价不断上升的诉求；而导致之前的公司与其解除劳动合同。该应聘者就是利用其熟练和创新的开发设计产品样品，为企业赢得了市场订单，为此进而主张个人待遇。案列中，面试官没有完全掌握和了解该应聘者之前为什么能够把工作做好。没有全面了解应聘者曾经工作经历、离职原因、求职动机、心理活动所致。
（三）面试系统不全面
1 d6 H3 y4 M9 j& N/ z7 C案例（三）：某彩印刷公司须面试一名工艺部主管，面试官事先设计好面试流程；A简历筛选—B电话面试—C预约面试—D人力资源部门初试考核—E总经理复试审核—F生产部经理终审录用。此案例问题的根本就在于E与F的先后顺序，从而使得工艺部主管一职招聘几个月都没有面试到合适的人选。
（四）面试问题不合理
& F( I/ S% M! Z案例（四）：某加工制造厂须面试一名财务主管，面试官提问前期导入都很正常。应聘者的专业知识，以及管理技能都符合岗位要求，但最后因不具备较强的公关能力而遭淘汰。这就是典型的面试官没有设计合理的面试问题所致。
（五）面试考官不专业

+ f& p4 L: H+ {, }0 P+ F' p} l案例（五）：某电子厂须招聘一名生产组长，面试官依据前后3人回答的同一问题，作出对比分析；从而对回答问题较好的应聘者给予较高的评价；并且凭借应聘者的笔试文字的工整整洁度来判断评价应聘者的某一优点或缺陷；最终录用认为合适的人，但结果恰恰相反；原本回答问题和文字书写在3人中最好的那个应聘者，在试用期因管理技巧运用不当而与部门员工多次发生纠纷，而遭到公司辞退。
（六）面试准备不充分
案例（六）：某化工厂须招聘采购主任一名，人力资源助理已经预约好了应聘者并且告知了面试官；面试时该面试官因为没有提前做面试准备，而导致所提的问题概念模糊不清，缺乏理论依据和专业知识；反而应聘者现场给予纠正面试官的错误，且婉拒该公司。
二、面试中主要问题的对策
# ^+ P, \: }0 h' m&失败的面试必将给企业、应聘者、人力资源工作者带来的不利的影响，现就以上6个案列一一做针对性的对策。
① 面试目的不明确的对策：
回顾案例一，该彩印公司的面试官应该在面试实施之前；必须要清晰的设计此次面试的目的是什么？面试考察的重点是什么？是否要应聘者先描述要应聘的岗位情况？是否使用“压力面试”？其他面试官的考题是如何设计的？提问的先后顺序如何排列的？到底要招聘一个什么样的人才？面试官不能只是简单粗糙的选择相似匹配，而不去全面考虑应聘者的实际技能、能力等胜任力特征。这说明面试官片面地理解了面试的实质和目的是什么，因此出现失败面试的结局是必然的结果。对策：面试之前必须提前设计好面试要达到的目的。
② 面试标准不具体的对策：
回顾案例二，分析开发设计公司面试官的失败面试就知道问题的关键点，在于面试的标准设计不具体。该公司面试官简单的把重点面试的问题放在分析判断应聘者是否能够取得成功；而具体地是什么原因能够使他们取得工作的成功，却没有提及和全面了解；则以偏概全的疏忽了面试对应聘者胜任力的全面要求；诸如，必备的知识层次、技能、能力和求职动机的范畴。案例二中，面试官没有就应聘者为什么被原企业主动解除劳动关系而作具体的评价标准设计，即忽略了应聘者求职动机分析。对策：面试必须重点设计和关注岗位对应聘者胜任力的标准和要求。
③ 面试系统不全面的对策：
回顾案例三，不难得知彩印公司的面试官就是因没有在面试之前设计出完整的面试流程，特别是设计面试各环节之间的衔接顺序时出现原则上的错误；才导致总经理面试合格的人，而生产经理无法录用尴尬的局面；最终使得工艺部主管职位空缺几个月。因为面试的系统性要求面试主考官设计出结构完整的面试流程，并且应该事先依据招聘岗位的具体要求制定出完善的面试提纲。即流程的顺序是这样排列的，每一个流程的步骤要完成或要达到什么效果和目的，要获取什么信息，以便进一步的分析判断应聘者。
④ 面试的问题不合理的对策：
回顾案例四，加工制造厂的面试官针对财务主管面试，因为没有设计出科学客观的面试题目；并且没有有效的把握岗位对胜任力的要求；主观地判断把“沟通协调能力”作为财务工作人员的胜任力标准要求之一。从而导致面试的失败。对策：面试问题的设计必须客观地与岗位胜任素质相互匹配。
⑤ 面试的考官不专业的对策：
回顾案例五，该电子厂的面试官是典型的面试考官不专业的体现；面试考官仅仅凭借个人喜好、或者第一印象、对比效应、晕轮效应等来评价应聘者，并且凭借主观的判断作为录用决定的重要参考依据。最终，导致因面试中没有全面了解该应聘者是否具有合格的管理技能而录用了不合格的人。对策：实施面试前主考官必须培训面试考官团队，培训面试技巧、掌握专业知识、学习测评技术、培训品德修养等等；才能有效的避免案例五中出现的失败面试。
⑥ 面试准备不充分的对策：
回顾案例六，很显然是化工厂的面试官没有准备面试前的工作才导致在面试中出现不应该的错误；不但没有招聘到企业需要的人才反而被应聘者当面修正面试官的错误；其结果最终可想而知。对策：凡事预则立，不预则废。面试工作也不例外，面试官在面试前一定要做好充足的准备工作；例如，面试的岗位要求是什么？涉及到那些专业知识？自己是否掌握面试中所涉及到相关理论、概念、原理等等。
（一） 面试官必须掌握选拔性素质模型（作为总结部分内容）
细化岗位对选拔性素质模型的每个测评指标要求，落实设计到每个针对性的提问，将所必须具备的技能、能力、知识层次等各方面涉及到；只有才能有效的避免以偏概全，才能有效执行选拔性面试的本质。
（二） 主考官必须主导面试整个过程
①面试团队的人数、成员来源、分工确定。团队之间必须设计和把握好面试的题目，评价标准，以及用于记录面试的专业评价表格。主考官针对综合性能力进行提问，从而把握整个面试过程；而其他专业知识和技能方面的则由业务熟悉的副考官、考官提问。
②制定面试评分标准，通报参考答案；避免其他考官的主观评价而导致对应聘者失去评分的公平性。
③编制《面试提问提纲》，规定面试的提问方式；或针对应聘者的答辩时可以进行深入的追问。
④事先必须确定岗位才能需求的构成和比重，分析岗位具体需要哪些才能，技能；各专业技能与岗位需求的综合能力之间的百分比关系。并且必须运用图表清晰的将岗位所要求的全部才能的权重一一列举出来，使得面试的要求清楚清晰。
⑤面试评估方式的确定，在于统一参考答案；运用客观的评价来评价所有的应聘者。同时运用评分标准公正的评估应聘者的每一项才能，最后作出综合评价。
（三） 面试官必须运用面试的相关的技巧（表1）
面试实施技巧
具体的含义
一、准备工作一定要充分
设计面试的问题，落实评价的标准，培训面试官团队，明确面试的根本目的。
二、提出的问题要具有灵活性
利用察言观色来观察分析应聘者的行为和反应，同时重点关注发现的疑点，并且不断的变换提问进一步作出确认。
三、少说话多倾听应聘者的答案
提问的时间不宜太长，可追问应聘者并且回答应聘者的问题，千万注意途中不要发表任何结论性的意见。
四、积极的提取应聘者答案中的要点
面试中做一定的记录是必须的，但以记录要点为宜。
五、要恰当的进行阶段性总结工作
目的是，为了排除随意性和确认关键信息的一个步骤
六、不能附加偏见要排除主观干扰
个人偏见会影响面试的公正性，因此必须尽量避免。
七、创造良好的面试环境和条件
应聘者一但被外界所干扰，其面试的效果会受到影响，因此尽量的选择安全舒适的环境；同时面试官更要主动的控制个人的情绪，掌控整个面试过程。
八、注意倾听和思考相结合
在听的过程中，要分析思考应聘者语言是否具有一致性和逻辑性。有利于提高面试的预期目的。
九、参考肢体语言的科学含义
参考肢体语言所折射出的情境性含义，收集应聘者相关主要信息；在此基础上并做进一步的验证和评价。
……

……
（四） 面试官必须要掌握的面试策略（表2）
面试策略
策略阐述
①.简历不等于本人
简历与能力没有必然联系，应避免通过简历来评价应聘者。
②- v0 [+ h8 [7 B  ]8 F4 y$ \.学历不代表能力
98%的企业注重应聘者的工作能力；学历只作为一个参考指标。
③.关注特殊个性
应聘者的个性特征也是岗位要求的必须条件。
④.给机会应聘者
适当提问一些有助于应聘者发挥自己才能的问题。
⑤.导入评价工具
避免面试官因主观因素而导致面试的失去公平公正性。
⑥.: Q; ?% z. }4 D5 R5 }. y& [诚待应聘人员
虽然面试过程中地位不平等，但供求双方选择是具有平等性。
⑦.留意非诚意者
须从职业道德的角度来全面衡量应聘者的综合素质。
⑧.关注特殊人群
从匹配的角度来谨慎分析应聘者能力与岗位要求间的关系。
⑨.提升自身形象
面试代表企业形象，也是面试官自身综合素质的体现。
⑩.谨慎做出决定
面试必须遵循一个原则“宁可错过1000，不可错用1人”。
（五）面试官必须接受专业培训，其目的是为了提高面试的信度⑤和效度⑥。则就要求面试主考官必须培训面试官，诸如专业知识、社会经验、掌握面试技巧、学习面试测评技术、以及品德和修养素质。确保面试过程中能保持公平公正公开的面试规则，确保应聘者公平竞争的机会；由此可见，面试官接受专业的培训才能组建出优质的面试官团队。
三、失败面试的负面影响
（一）6 d$ `0 p+ z' H( J1 N2 O6 J增加了面试的成本
职位空缺，从发布招聘信息到组建面试团队，再到具体面试的每一个环节；无疑都会花费企业的面试成本。诸如：组建面试团队须从各部门临时抽调相关面试人员。（车间主管、基层熟练员工、资深管理者、以及外部聘请临时的专业顾问或职业主考官等等），都是在花费面试的成本，因此失败的面试就增加了面试的成本。
（二）影响员工工作情绪
由于面试官前期面试工作没有落实到位，应聘者已经入职通过了试用期；且工作有上好表现；突然，某一天面试主考官发现当初遗漏了背景调查后的复核这一面试环节；人力资源部通知该员工须到面试办公室进行“背景调查复核”。这明明是面试主考官的工作失误，却要转嫁到应聘者身上，这必定会影响到员工的工作情绪。
（三）1 @9 z. J3 X! b1 t; w+ n) H影响公司完美形象
  W/ H; b8 ~9 j0 S! _- J2 ?如果如果一一
假设面试官受到录用压力的干扰，录用了一位专业知识丰富却表达和沟通能力欠佳的应聘者为业务经理，代表公司与外部客户进行业务交往时；极度容易出现不会圆滑的处理客户投诉，则给客户留下不良的印象；势必会破坏企业与客户建立的良好的业务合作关系，这些潜在的威胁无法控制，后果就不堪设想。
（四）影响公司核心利益
从两方面来分析：一方面，失败的面试录用了“有德无才”的应聘者，就等于错失市场机会，给了竞争对手有喘息、扩充和储蓄力量的时机；另一方面，录用了“有才无德”的人，一但被公司辞退后，此人完全有可能带着情绪到竞争对手的公司，并且将其掌握的核心技术、经营情况等商业机密传递给竞争对手。另外，之前对该员工所做的岗前培训、在岗培训、业务提升培训也等于为竞争对手节约了培训经费和人力资源的投入。
: H" V- w- x4 X* r8 p' M% v* o（五）影响应聘者的职业生涯
8 p# k2 g+ @' I% v. U, a% y不论是高能低就和低能高就，应聘者都会在岗位待得非常不舒服，没有成就感，不会发自内心的热爱。+ l) f8 O. n. F& U; a4 V2 Q在不合适的岗位不利于发挥个人的潜能，浪费时间和精力的投入，有可能因此在未来的职业生涯发展上走弯路，也就是常说的，人在职场，其实是为自己的简历打工，错误的选择，对未来的发展不但不会加分，而且有可能扣分。0 Y3 l# B% c  R* j2 u; k! u& u6 Z
（六）影响人力资源部的地位形象
# L; J7 E* A7 X0 Z只要招的人不对，没人会听你解释前因后果，所有的矛盾很容易指向人力资源部。6 W6 w2 h& r, _认为人力资源部在选人的水准有问题，进而推断整个部门工作能力有问题，部门在公司里的地位受到影响， 如果在招聘这样核心业务中都不能掌握话语权的话，谈何其它业务，进而未来在公司内部推动其它工作时， 可能会因不被信任而遭遇阻力。
四、面试过程中的具体应用
以下是我公司在面试中应用流程图、以及相关评价数据和面试问题大纲；目的是以力求在具体的面试过程中达到面试最佳合理化。
一、 面试流程（表1）
确定评估方式标准
准备面试考题
制定面试指南

关系导入阶段
建立关系阶段
培训面试考官
准备面试考题
准备面试考题

面试结束总结阶段
确认信息阶段
胜任力核心阶段

二、 素质模型选拔性等级评分表（表2）以营销经理为例。
序号
营销经理
选拔性素质名称
等级分数
A
B
C
1
战略管理知识与能力
+1
0
-1
2
团队管理知识与能力
+2
-1
-2
3
领导技能
+3
-2
-3
4
市场意识
+4
-3
-4
5
细节秩序
+1
-2
-3
6
沟通能力
+1
-1
-2
……
三、 面试提纲（表3）
姓名
XXX
性别
男
年龄
38
应聘职位
营销经理
素质一：战略管理知识与能力
考题：1.
2.
3.

素质二：团队管理知识与能力
考题：1.
2.
3.

素质三：领导技能
考题：1.
2．
3. ( Q9 S3 J3 |- v  H, z
……

总结：

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2 u; Y6 f3 )8 I( F% E8 [9 r" V5 S* y  X6 L' X注释：
① 首因效应：又称“第一印象”，即人与人第一次交往中给人留下的印象，在对方的头脑中形成并占据着主导地位，这种效应即为首因效应。
② 对比效应：也称“感觉对比”。同一刺激因背景不同而产生的感觉差异的现象。
③ 晕轮效应：又称“光环效应”。由于某人某方面的品质和特征特别明显，使得面试官或考核者容易产生清晰明显的错觉，而忽视其他的品质特征，从而作出片面的判断。
④ 录用压力：指面试考官面临企业部门用人单位的时间紧迫性或岗位要求高低而言，而产生的宽松或苛严的主观录用决定。　
⑤ 信度：指可信的程度，后延伸为确保质量。
⑥ 效度：指工作的效率和速度。

参考文献
（1）杨付怀.人力资源经理案头工作手册.人民邮电出版社，2008年1月
（2）邱庆剑.人力资源总监工作手册.广东：经济出版社，2004年4月
（3）张　功. 世界上最伟大的管理心理学实验[M]机械工业出版社,2010年5月
（4）萧鸣政，《人员测评与选拔》[M]上海：复旦大学出版社，2005年版
（5）李昕，《面试成功的策略与技巧》[M]北京：中国人事出版社，1998年版 
(6) 黄先勇.《面试考官要克服错误心理效应》《人才开发》,2001版

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