管理视野2.doc

安邦集团研究总部总第523期2007年5月10日星期四管理视野P1E-mail：aic订购热线：010-96096712010-67686761服务热线：010-96096712 （北京）021-62488666 （上海）0755-82903344 （深圳）028-85562096 （成都）MANAGEMENT VIEW管理新情报2特力屋“喜新厌旧”的秘笈2走出实验室寻找智慧2常青树？没有那么简单3开放心理空间，让员工主动找问题327年安全纪录杜绝“虚惊一场”4看问题的态度决定企业转型成败5做主管，你还缺点什么？5管理思想研究6大牌乐团是如何炼成的6管理书摘8营销想象力（待续）8策略分析10微软构建人才开发通道10企业家谈管理12独立专业经理人（续）12客户问题反馈13管理视野总第523期内容调查表14管理视野P14管理新情报特力屋“喜新厌旧”的秘笈在中国家居软装饰行业，没有哪家企业比得上HOLA特力屋的新品更新速度为了塑造家居时尚领导者的形象，特力屋坚持每年50%以上的新品更换率。支持这个家居时尚“王国”的是其后台的小批量、多批次、高效运营的供应链体系。不同于大陆一般的零售企业的分模块模式，这是一个统一架构的核心业务系统，包括会员管理系统、财务及人力资源管理系统、门店管理系统等几大部分，同时还联接着面向供应商的B2B管理平台。特力屋的产品生产流程是，设计师先确定流行趋势后，将趋势细化成不同色系、花纹和感觉，再通过JDA系统将这些资料传到采购部门，并对采购人员进行培训；然后通过供应链平台对其几千家供应商进行集中发布。随后，供应商开始陆续将自己设计的样品上传到供应链平台，采购部门根据设计师确定的主题挑选产品。特力屋的供应商想让自己的产品符合挑剔的意大利设计师的要求并非易事，它的设计经常需要不断修改与再生产。因此，特力屋的采购部门会在锁定某些供应商后，进一步就产品设计和所需材质等细节，与他们进行面对面的沟通和辅导。这个过程有时长达1年，而一旦确定设计，供应商往往只有56周的时间就得将产品摆到特力屋的店面货架上。基于严格的挑选标准，特力屋的采购部门往往倾向于与供应商建立长期合作关系，以通过不断沟通，培养供应商的设计师。供应链平台与特力屋的核心业务系统相联，其日常对供应商的管理沟通也通过这个平台进行：供应商通过登录平台，可以随时查看到自家产品在特力屋各门店的销量和库存，以方便他们安排生产；特力屋的采购部门通过对门店库存和销量的分析，会通过这个平台给供应商传送订单，并完成财务对账。门店也通过这个平台将缺货信息传到采购部门，店面管理人员在下完订单后，就可以在PDA上随时查询供应商的发货时间、数量和商品的在途状态。特力屋的店面不可能有太多库存，店面会根据前8周的销量，再结合后8周的销售趋势，如会不会有销售高峰或淡季，来确定每次采购的数量。因此供应商和采购部门需要随时“盯着”店面的库存和销量预测，而店面也须对小批量的频繁送货保持“警觉”一旦送错，店面没有足够大的仓库保存多余的产品。在台湾，特力屋的这个供应链平台已经被运营成一种社区概念与供应商之间的设计图和材质交流、库存信息查询、财务对账都通过这个平台进行。仅在2005年就为台湾的特力屋节省了5000万元新台币的成本。走出实验室寻找智慧以前，宝洁的创新体制更多地强调内部竞争，而这并没有带来高效益。因此宝洁CEO雷富礼提出要把竞争放在对外上，对内则要更多地倡导协作。在宝洁，产品创新过程不再被称为研发，而是称为“联系与开发”“CD”（ConnectDevelop），即在开发过程中要加强跨技术、跨学科、跨地域和跨业务部门之间的联系。以往，宝洁往往把内部研发工作的评估重点放在技术产品的性能、专利数量和其他指标上，现在，它更加强调可以感知的顾客价值。宝洁的“360度创新”的概念，就是围绕顾客体验进行全方位创新，包括达到所需性能的产品技术、能够以合适价格生产出该产品的生产技术、产品性能外观和包装的概念性以及审美性因素等等。宝洁的7000多名研发人员分布在9个国家的21个研究中心，从而贴近消费者，得以更好地关注不同文化下消费者的深层需要与欲望；宝洁技术人员更加关注顾客感受的所有方面，他们深入消费者的实际生活，还贴近地了解他们的需求。如：影响性能和价格的制造技术、产品概念与审美、外观与包装等。同时宝洁进一步解放实验室里的智慧。方式之一就是在全球建立一系列的创新技术的监控点。宝洁精选了60位科学家和工程师，把他们从实验室里解放出来，授予他们“技术创业家”的称号。他们被分别派到欧洲、中国、日本、印度和拉丁美洲。他们的主要工作就是搜寻与公司相关的创新。他们访问政府和学校的实验室，与主要的科学家和教授建立联系，走进贸易展览会，甚至在超市里面游荡。所有这一切都是为了去搜寻可以借鉴的创新，从而对宝洁现有的产品有所改进，或者创造新的产品。宝洁有一个“创新网”，该公司分散在全球各地的研发、设计、市场研究、采购等方面的人员可以通过该网进行交流。“创新网”上，有一个名为“你来问我来答”的功能。谁在研发过程中遇到困难或有什么需要，就可以把问题贴在网上，然后问题会被转给有相关专业经验的人，而且往往在24至48小时内就能找到能够提供答案的人。网上还有各种技术专业社区，供人们讨论交流。当有人在开发中遇到困难时，这些专业社区就会成为其求教的主要途径。曾经被认为在一个传统行业里暮气沉沉的宝洁，因为走出实验室，成了创新能力最强的国际大公司之一。常青树？没有那么简单宝矿力水特饮料，这个已有27年历史的长青饮料，刚创下一个里程碑至今年4月，宝矿力水特累计销售量达300亿罐，足足可环绕地球90圈。别以为生产宝矿力水特的是一家饮料或食品公司，它出自日本第二大药厂大塚制药。宝矿力水特的奇迹，就在于大塚制药将简单的事做到最困难的信念。如何将简单的事做到最困难？大塚制药海外事业部部长梅野雅之指出，这其实是一件相当困难的事，因为，必须要有无限的想象力与创造力，才能让一件简单的事情困难化。简单来说，大塚制药是以制药的心态来经营消费性商品的。大塚制药于1984年成立佐贺研究所，专司消费性商品的研发与人体实验工作，这间研究所平均每年研发费近25亿日元，如今大塚制药共有24间研究所，总研发经费超过大塚制药营业收入的15%。为何要为消费性商品特别成立研究所？原因是，大塚制药必须不断进行各种人体实验，以建立产品的信赖度。举例来说，宝矿力水特上市之初，虽然只是强调它是运动后的解渴饮料，但为了扩大市场战线，大塚制药必须证实喝宝矿力水特较喝水更能有效的补充水分，也因此能防止机上旅客血栓症的发生。不只在研发上如此，大塚制药在生产上，更是下足了工夫。每罐宝矿力水特自配方投入到自工厂出货，平均得花一个星期，这相较于一般饮料厂每4小时就能完成生产的速度，足足多了41倍，当中的最大差别在于，每罐宝矿力水特生产完成后，都得经过将近一星期的微生物测试，有别于一般饮料只针对法令要示的一般菌与大肠杆菌进行测试，在宝矿力水特工厂内的微生物测试项目，却是多达将近30种。大塚制药专司宝矿力水特生产的佐贺工厂厂长上垣德芳表示，这间工厂每天产能达70万罐，生产线的作业人员不到20人，但品管测试人员却高达100多人，因为生产饮料不是难事，如何为简单的饮料增加深度，才是致胜关键。只是为了一罐售价约新台币25元的饮料，大塚制药却是不断垫高难度，提升竞争门槛。当每年饮料市场至少有上百种新品时，反观大塚制药，自第一样消费性商品宝矿力水特问世已27年，至今产品线却仅有15项，等于平均一年半才有一项新品问世，当其他饮品公司以“尝鲜”作为开发新的出发点时，大塚制药却宁可花时间在建立产品的信赖度上，也让大塚制药平均每个产品的投入研发时间都超过5年，问世后平均7年才见回收。困难化生产的结果是，大塚制药的产品都是“常青树”，宝矿力水特问世已27年，另一个产品欧乐纳蜜C，已经畅销40年。开放心理空间，让员工主动找问题2005年第一季，诺华营养品事业部的营收增长只有5%，远低于预期的目标20%，诺华大中华区医疗营养品事业单位总经理李松钦发现，团队的问题在于“他们不把问题讲出来。”为此，他请来专业的引导师导入“开放空间（Open Space）技巧”的会议方式，旨在推动员工主动发现和解决问题。第一次做“开放空间技巧”会议，销售团队的所有成员，不分阶级、职务，围成一圈。引导师许逸臻说明，第一个阶段要让成员忘记自己参加“检讨会议”，试着为接下来的讨论气氛“加温”，培养畅所欲言的会议环境。“像诺华这个团队，刚开始好像在冰点一样。”许逸臻回忆，因此她请成员们想个有趣的昵称来称呼彼此，拉近团队距离。接着从分享工作趣事切入，由引导师穿插询问工作现况，让所有成员了解团队运作的全貌。在说笑中，许逸臻引导他补充说明工作事实，成员们渐渐放松心情，七嘴八舌的交换意见。过去只专注在自己的工作中，现在却能听到别人的工作内容，进而拼凑出团队的全貌，“甚至有敏锐的成员，在这时就发现自己可以怎么配合他人的工作。”许逸臻观察。延续热烈的情绪，引导师抛出针对团队瓶颈所设计的开放式主轴营养品市场的挑战是什么？我们怎么切入市场？这是和每个人都息息相关的迫切议题，团队成员以自己的职责出发，自由发想，而由引导师帮忙分类各种意见的属性，整理出几个大方向议题，开始进行讨论。然而，讨论却不需要设定议程，而是在同一时段进行多个问题，引导师把各个问题分区贴在墙上，所有成员可以自由移动，像是蜜蜂和蝴蝶一样，在各个议题讨论中“传粉和采蜜（贡献和吸收）”，第一轮讨论结束后，原本只写上问题的白纸，多了密密麻麻的意见。再由员工浏览所有意见，在自己认为“最迫切需要执行的建议”旁边贴上红点。红点最多的，当然是团队一致肯定的建议。这些建议由团队共同拟定执行细节和时间表，转化成已后必须执行的专案。成员们可依照自己的兴趣参与专案小组，例如有位基层业务员对于整合业务和行销之间的沟通议题很有热忱，也积极提出许多建议，因此获选为相关专案的负责人。最后负责人直接把贴在墙上的建议带回去，日后负责追踪执行进度。诺华销售团队里出现的矩阵式组织，可以在日常工作中，弹性执行专案业务，若发现专案所提出的方法有效，也能分享给正式组织中的同仁。李松钦表示，虽然运用开放空间的技巧，将原本只要30分钟的会议，变成一整天的讨论，但是丰富的成果弥补了庞大的时间成本。而且随着员工越来越了解会议的进行模式，现在只要半天的时间，就能得到有效的结论。如今，诺华许多会议，都运用开放空间技巧。李松钦满意的说：“员工从passive（被动）变成passion（热情），可谓是一个意外的收获。”到年底，诺华营养品事业部年营收增长率达23%，超越原本预定的20%的业绩成长目标。27年安全纪录杜绝“虚惊一场”2007年2月23日，是台湾杜邦桃园电子厂连续第10000个安全工作日。换句话说，长达27年，他们没有发生任何损工意外（指让员工无法继续工作的意外）。以黑火药起家的杜邦，把“安全”视为最重要的核心价值。“所有的伤害都是可以避免的。”安环经理郑允豪坚定地指出。根据杜邦的研究，平均每30000个不安全行为或状况，就会衍生1个致死的意外。为了杜绝意外，杜邦在意外事件发生前，就要检讨和改善不安全的行为。在杜邦，甚至连“没有发生意外，但让员工吓一跳”的“虚惊事件”也要调查，例如员工不小心撞到工厂中的桶子、手差点被机器压到，都要查出不安全的原因，进而制定确保安全的标准流程。杜邦同时借鉴同业或媒体报道发生过的生产安全意外，从中汲取经验，并将工地安全知识累积成册，让员工日后按表操作。自2005年的经验累积至今，全球所颁布的安全准则超过70条，而在各个事业体还有更细致的行为规范，加起来“有三本百科全书一样多的说明”。郑允豪表示，工厂每个细节都有一本作业流程守则，员工的每一个动作，都须合乎现场作业标准程序。另外，杜邦还设有环境安全部门，制定详细的规定，稽核员工的安全表现，再由员工组成的各种安全委员会，来负责执行。安全风险较低的办公室，有办公室安全、紧急应变、职业健康、驾驶安全以及制程安全共5个委员会；工厂则视危险度不同，有6到9个不等的委员会，执行不同类别的安全规定。委员会的主席，则由专责人员或最熟悉该类行为的同仁兼任。例如由最经常开公务车的同事，兼任驾驶安全委员会的主席。郑允豪解释：“这叫有感领导（Felt Leadership）。”委员会是员工组成的，参与积极性更高，也有更强的责任感，要求自己以身作则。杜邦规定，员工若隐瞒意外被查获，不但会遭到委员会、主管、工地安全部的纠正，还必须缴交检讨报告。如果违反的是重大安全规定，近年内则没有升职的机会，更可能直接被解聘。“（杜邦从）员工进来的第一天、第一分钟就开始做（生产安全）了。”郑允豪说。通过把安全知识文件化，及有赏有罚的灵活制度，杜邦把无形的价值观，转化成员工实际可行的流程。看问题的态度决定企业转型成败企业转型成功的秘诀是什么？不是建置庞大的资讯系统，也不是大幅裁员将工厂外移，而是“看问题的态度”。“只有真正改变看问题的态度，才能引导组织在温长的转型旅程（Journey）中，持续改善。”麦肯锡（McKinsey）顾问公司董事、欧洲地区制造业咨询业务负责人史帝凡罗根霍佛（Stefan Roggenhofer）如此说。他指出，只要员工不认为自己要为组织的改善负责，改革列车终将走得“有气无力”。他说：“我们发现成功转型的企业都有一个特质，他们都能驱动所有员工一起进行全面的改进。”而通常，一些公司里会先揪出犯错的人，让他为错误负责，然后鼓励可以救火的人，久而久之，反而养成大家犯错后再救火的习惯，这样的公司并不能算是真正的成功。他指出：“我们应该做的是，问犯错的人，是否可以解决问题，然后透过深入探讨问题，真正改善公司。首先，看到问题别急着惩罚犯错的人，因为那反而会让他们不敢把问题说出来，甚至希望别人犯更大的错，转移焦点，这对公司来说，是很恐怖的事情。我们要鼓励主管改变之前遇到问题就大吼大叫的习惯，让他们习惯对属下说：“谢谢你找到问题，我们会试着解决它”；其次，“解决”问题并非“消灭”问题。很多公司都只是救火式的把问题解决掉，那只是暂时性的“修补”，好让流程能够继续。事情有进度，这不代表问题与错误的源头已经被解决。以丰田（Toyota）汽车为例，他们的主管碰到问题，会连问“五个为什么”。譬如说，看到生产线因为电力系统坏掉而停顿，一般车厂通常就是换掉电力系统零件恢复生产。但是丰田的主管会问：电力系统为什么会坏掉？是太老旧吗？如果是，那么为什么老旧的系统没有在事前就替换掉？维修保养部门是否忽略了？他们为什么会忽略？他们看问题，不是单看一个点，而是看到这个问题点对公司整体系统带来的影响。看到问题后，还要立刻改善，主管如果发现，明明可以执行一个方案来解决问题，但是当事人却不做，主管就必须立刻告诉后者：“你不能只是坐着去想问题，若你不去执行它，问题会继续存在，到最后，你自己反而会成为公司最大的问题。”透过这样的督促，之后当员工看到问题，会开始很习惯的反应说：“太好了，让我们一起来看看问题在哪？”然后解决它，整个组织才会真正的进步。做主管，你还缺点什么？如何做个合格的主管？多普达通讯CEO兼总裁李绍唐指出：如果你想做主管，就必须提前思考，做主管，你还缺点什么？所以我认为，每一位员工都有义务和权利去问老板：我到底有没有机会往上爬当主管？同时，找到自己的短板后，补上。我在IBM刚升任经理的时候，接受了新进经理训练课程（New Manager School），第一节课，讲师要求每一位学员肩上扛一个塑料吹气地球仪，口里跟着念两遍：Im holding the whole world on my shoulder，意思是说：这么大的世界，握在你手上，即使天塌下来，你也得顶头，想办法解决。我永远记得这一幕。很多外企公司都有这类主管训练，甚至把人员拉到国外的荒郊野外去探险寻宝，把8至10人分成一个小组，每个人都拿到一张地图，小组领导人必须在指定的时间里制订出布局和策略，规划出寻宝路线，并指派每个人不同的任务。领导人必须根据每个人的专长，帮助小组成员分析自己独特的价值，大家目标一致完成任务。后来我做了主管，深刻体验到，做主管的确要有魄力、有肩膀，即使是手下员工出了差错，你也要一肩扛下，而不是推诿搪塞。当主管，还要不亲不疏，保持公平。主管必须通过部属的努力完成使命，一加一不是等于二，而大于三。当主管不一定要懂得详细的流程，但一定要懂得沟通，并在背后激励支持他们，让团队竞争产生绩效。否则，手下出外打仗，回到公司还要面对主管的责难，内忧外患，两相夹攻，很难把事情做好。还有，沟通的技巧和说话的艺术很重要，有功劳奖赏要不吝分给部属，而不是处处和下属争功，如此才能买到部属的心。许多管理专家指出，主管和部属的关系很容易掉入两个陷阱：第一，主管花太多时间去做“向上管理”，和部属变得太疏远，招致“看上不看下”的批评，失去部属的支持和爱戴。第二，和部属过于亲近，甚至超出应有的分寸，变得像是他们的哥们儿，而不是主管。最好的做法是保持公平，并且随时关怀他们，必要时爱之深责之切。主管就像是一根钉子，上级的号令则是锤子。上级希望主管传达命令，所以拼命往下敲。但对部属来说，有诸多要求不公平，所以有反弹。这时若钉子还是继续往下，很可能就断了！怎么办？除非底下的人挺得住，钉子才能继续敲下去。所以，主管一定要设法和他的部属“融”在一起，一点一滴稳扎稳打地往下敲，才能把这钉子紧密地融入在一块木头（团队）里面。管理思想研究大牌乐团是如何炼成的安德鲁克拉克（Andrew Clark）在最近由一家英国地方管弦乐团举行的研讨会上，我陷入了一种难堪的境地，因为有人问我：你认为这个管弦乐团应该采取什么措施，来实现成为市场领军人物的雄心呢？我在匆忙中回答道：要想让人认为你们是一家全球领先的乐团，你们就必须在全球领先的音乐厅留下自己的印迹。当然，需要做的不止是这些，但是，这个问题引起了我的思考。像每一个管理良好的管弦乐团一样，这家乐团国立皇家苏格兰管弦乐团（Royal Scottish National Orchestra）也想提高自己的声誉。目标无非就是增加观众人数、吸引资金、制作唱片、进行巡演、获得关注。然后呢？进入国际精英乐团的行列？这点就难了。进入伟大管弦乐团行列不会一蹴而就。如果幸运的话，可能要花半个世纪的时间。除非你经常出现在重要场合，比如维也纳的音乐协会音乐厅（Musikverein）或纽约卡内基音乐厅（Carnegie Hall），不然就无法排到前列。除非你很有名气、或者有特别的节目，不然就无法受邀去一流场所表演。人们普遍认为精英管弦乐团是存在的。在欧洲，它们包括柏林爱乐乐团（Berlin Philharmonics）、维也纳爱乐乐团（Vienna Philharmonics）、阿姆斯特丹皇家音乐厅管弦乐团（Royal Concertgebouw of Amsterdam）、德累斯顿国家交响乐团（Dresden Staatskapelle）、莱比锡音乐厅交响乐团（Leipzig Gewandhaus）以及其他一些乐团它们全都有悠久的传统。在美国，精英管弦乐团主要是“五大”乐团：波士顿、芝加哥、克利夫兰、纽约和费城。它们是如何成功的？新来者为何如此难以跻身其中？上世纪八九十年代，当玛丽斯扬松斯（Mariss Jansons）担任奥斯陆爱乐乐团（Oslo Philharmonic）指挥家时，该乐团赢得了美名，足以打开门户。这个以前不为人所知的乐团，在世界音乐之都赢得了一席之地。然而，当扬松斯离开后，奥斯陆爱乐从人们的视野中消失了。西蒙拉特尔爵士（Sir Simon Rattle）对于伯明翰市立交响乐团（City of Birmingham Symphony）的影响也大致相同。相反，在小泽征尔（Seiji Ozawa）担任波士顿交响乐团（Boston Symphony）指挥家29年的后半部分，该乐团很少出现在欧洲。外界普遍认为，那里的合作已经丧失活力了。然而，从来没有人怀疑波士顿交响乐团的精英地位。多数伟大乐团都有过在某个时刻时运不济的经历。芝加哥和费城乐团正在经历这种过程。其中原因可能在于财力艰难、失去关键人物、管理不善或指挥家不适合。从某种意义上而言，大牌乐团总会度过这一难关。怎样度过的呢？声音与此有重大关系。全球所有著名乐团都有一种不随世代变迁的独特声音。在多数情况下，这基于指挥家创立的一种传统，这些指挥家任期很长、有着伟大成就并可以自由行事。乔治塞尔（George Szell）就是一个经典的例子：从上世纪40年代中期到60年代末，他帮助克利夫兰交响乐团（Cleveland Orchestra）取得了今日的地位。这种条件不再具备了。如今，指挥家们很少会任职很长时间，因此不能对乐团的声音造成影响。权力掌握在乐团委员会或董事会手中。这就是对于洛杉矶爱乐乐团（Los Angeles Philharmonic）和旧金山交响乐团（San Francisco Symphony）已进入精英之列的说法应该谨慎对待的原因。尽管在埃萨-佩卡萨洛宁（Esa-Pekka Salonen）和迈克尔蒂尔森托马斯（Michael Tilson Thomas）的率领下取得了毋庸置疑的进步，但它们没有根深蒂固的声音，也缺乏突出的传统。判断声音带有强烈的主观性。它基于私下传闻，通常包含着一种神话色彩。上世纪20年代，当年轻的威廉富特旺勒（Wilhelm Furtwangler）被任命为柏林爱乐的首席指挥家时，人们说，德国爱乐仍明显是其前任、富有传奇色彩的阿瑟尼基施（Artur Nikisch）的乐团。50年代中期，当赫伯特范卡拉扬（Herbert von Karajan）接任首席指挥家时，观众表示，听上去仍像富特旺勒的乐团。如今，尽管克劳迪奥阿巴多（Claudio Abbado）和西蒙拉特尔为乐队增加了灵活性，但柏林爱乐的声音基本上仍与25年前相同，也就是我第一次听在卡拉扬指挥下的该乐团音乐时那样：声音高昂、美妙且洪亮。伟大的乐团会从一代传到下一代：在选择新的演奏者时，乐团会努力找到与过去尽可能接近的声音。在柏林爱乐的历史中，保留着一个传统：在演奏家退休时，他会把乐器传给新人。柏林爱乐的声音比音乐家个人希望弹奏的方式更重要。柏林爱乐的曲调一直是深沉且厚重它们喜欢混合起来。维也纳爱乐乐团的音调则更多依赖华尔兹和小型歌剧的传统，这一传统由施特劳斯（Strauss）家族创立，由弗里茨克莱斯勒（Fritz Kreisler）和威利博什科夫斯基（Willi Boskovsky）延续，这种传统要求更纯净、更高雅的声音，尽管期间在质地和色彩上进行了扩充。这与纽约和芝加哥的顶尖乐团相反。它们聚集着来自茱利亚学院（Juilliard School）的男毕业生，该校青睐明亮而有力的声音，琴弦上充满着巨大的力量。乐队的声音特征就像海洋中的深流，不会受到指挥家变动等表面变化的影响。然而，独特声音只是一个伟大乐队的一部分。如果乐队要参与引发艺术家赞叹的项目的话，财力稳定至关重要。这解释了为何伦敦自主管理的乐队没有进入全球精英乐团的原因，这些乐团因其速度和多样性而受到钦佩。它们没有稳定的排练条件。音乐家总是在旅途中。欧美伟大乐团的优势在于，它们能够在那个时代建立自己的象征性地位，当时它们的地位可以被强化，竞争却不多，创立品牌较为容易。它们不仅有最好的音乐大厅，还吸引了最优秀的音乐家，这些音乐家往往长期呆在这里。它们在业界积累的政治和经济实力，让它们有瞄准更高艺术目标的自由。在没有意识到这一点的情况下，他们就进入了一个良性圈子，这个圈子告诉世界，相对于来自曼彻斯特或明尼阿波利斯的乐团，在柏林和维也纳爱乐乐团有更好的机会获得对音乐的理解。柏林或维也纳爱乐乐团的演出可能在某个晚上确实不那么优秀，但在美国或日本音乐爱好者的眼中，品牌才是重要的。关于柏林和维也纳爱乐乐团的一切富特旺勒和卡拉扬的传统、与维也纳音乐协会音乐厅的关系、新年音乐会电视直播、它们经常吸引的指挥家和独奏者的资历都证实了它们的崇高地位。长期的优秀表演和高质量建立了这种地位和伴随而来的神秘。那么，我应对我的苏格兰主人说些什么呢？说他们应改写自己的理想？我希望国立皇家苏格兰管弦乐团能够在维也纳金色大厅（Golden Hall of the Musikverein）演奏。按照目前的情况看，它有资格做到这一点。然而，还有很多其他优秀的乐团。它们不可能都成为伟大乐团。对于多数乐团而言，相对于与长期支持、赞助并赞扬它们的社区搞好关系，追赶伟大乐团的脚步不那么重要。再者，赢得国际赞誉只不过是一份受欢迎的证明，为它们指明回家的路。管理书摘营销想象力（待续）书名：营销想象力作者：西奥多莱维特如果成本有足够的竞争力，那么吸引和留住顾客的这个重担，就全部落在了营销想象力的肩上。营销想象力是营销取得成功的出发点。它与其他类型的想象力的区别，在于其带来了独到的洞见，帮助人们理解顾客，理解顾客需要解决的问题，找到吸引顾客注意力和让他们惠顾的方法。人们购买的不是产品，而是用来解决问题的方案。营销想象力帮助人们透过表象，看到营销的内涵。这种内涵的“意义”在于它能指明未来的行动找到人们试图解决的问题，从而得以改善营销计划，更好地吸引和留住顾客。吸引顾客就是让顾客改变自己的行为，如果你没有推出针对性的营销计划，他是不会那样做的。必须让顾客改变自己的想法和行动，按照卖主倡导的方向转变。因此，卖主必须把他自己以及他所提供的产品，与其他卖主及其产品区别开来，让人们渴望或者至少更加喜欢与他做生意。于是，寻找意义重大的区别，就是市场营销的中心任务之一。营销的最大意义，就在于对自己的所作所为实行差异化，从而做到与众不同，吸引顾客。至于其他事情，一切都是派生的，次要的。差异化就是以适当的方式对潜在顾客做出富有想象力的响应，让这些顾客有充分的理由渴望同这个供应商做生意。要有效实现产品的差异化，就必须清楚顾客是受哪些东西驱使和吸引的，必须清楚顾客之间存在哪些差别，以及怎样根据那些差别把顾客分成在商业上有意义的细分市场。市场真正看重的东西如果你不是想着怎样找到细分市场，那你等于没有思考。为了找到细分市场，你必须思考顾客和顾客群体是受哪些因素的驱使，他们现在有或者可能有哪些选择。为了找到细分市场，你必须超越那些浅显的事实。如果大家都认为细分市场显然是由人口统计变量、行业、用户群体、购买行为、影响群体等因素构成的，那么真正能让你取得竞争优势的就是超越常规进行思考。我们不妨来看下面这则广告：招募男士参加冒险旅行。工资很少，环境严寒，数月不见天日，危险四伏，可能无法全身而归。成功之日，光荣和赞誉纷至沓来。欧内斯特沙克尔顿（Ernest Shackleton）这则广告是由英国著名探险家欧内斯特沙克尔顿爵士撰写的，刊登在1900年伦敦的某张报纸上。广告甫一刊出，霎时应者云集。那些视光荣和赞誉高过一切的人，被广告丰富的想象力牢牢吸引住了。这则广告的力量，不仅仅在于它唤起了人们对光荣和赞誉的自然追求（虽然风险很大，工作异常艰辛），同时也在于它内容十分坦率，执行简明有力。发现事物的朴素本质，是营销想象力的本质所在。发挥想象力意味着要能准确判断现状，弄清哪些事情人们其实从未经历过。发挥想象力就是发挥创造力，要求有聪明才智或者艺术创新性。任何人都能发挥想象力，而且大多数人经常发挥想象力，但不幸的是人们只用它来做白日梦，还有天马行空地幻想。做白日梦和幻想不用受习俗和成见的约束，但在商业中情况与此不同。在商业中发挥想象力，不仅必须摆脱习俗和成见约束，而且要摆脱它们的惩罚，特别是背离现状将会受到的惩罚。而且，发挥想象力通常要求把不同的事实或想法融合在一起，为它们赋予新的含义。我们来看杜邦公司的例子。该公司给医疗用品制造商供应的一种材料价格在逐年缓慢下降。杜邦公司在研究中发现，自己的价格比竞争对手的价格略高一些，虽然这个溢价的幅度在逐年缩小。在那段时间里，杜邦的市场份额非常稳定。杜邦公司派出调查人员，对一些客户的设计工程师、采购人员和制造部门的负责人进行了深入访谈，结果发现：虽然杜邦的材料在化学成份上与竞争对手的材料完全一样，但是人们认为杜邦的材料纯度更高，杜邦也比其他公司更有可能对材料做出改进。调查人员得出结论说，这就是杜邦公司获得溢价的原因。实际上，有此发现就已经相当有想象力，而对调查结果的应用更是体现出杜邦公司想象力之丰富。该公司在一系列的行业杂志上投放广告，并在一些行业展览会上做展示，大力宣扬自己如何费尽心思来保证产品的纯度。这些广告展示了一连串的质量保证检查单这是杜邦公司在生产过程中定期要做的检查，检查的内容是用电子分光镜来检验材料在不同生产阶段的纯净度。在行业展览会上，杜邦公司则是把电子分光镜搬到了现场，并且从生产过程的不同阶段取来一些材料，供参会人士亲自检查和体验。结果，杜邦公司原本很小的溢价幅度，在随后数年内开始增大，市场份额也开始上升。后来进行的行业研究表明，杜邦公司材料纯度高的美誉有了进一步的提高。显然，这其中营销想象力功不可没。我们再来看美国运通的例子。该公司的绿色信用卡也被作为“公司卡”销售。运通公司说服一些企业把它发放给某些级别的员工，而不是让他们预支现金，因为这样有助于企业保存现金和更密切地监督开支。1982年，运通公司把“公司卡”业务转到旅行服务事业部门下。该事业部旗下有旅行社、酒店预订、票务等多种业务。运通公司认为，企业越大，在地域上越分散，内部的旅行安排种类就越多，人均旅行费用的差别就越大。在机票折扣率的政府管制被取消，而酒店价格的商谈空间很大之后，那些需要出差的管理者及其秘书，还有企业内部主管旅行事务的官员，对价格信息的了解就不像以前那样充分。另一方面，企业的财务官员对整个公司每年的旅行费用的总额知之甚少，甚至一无所知，因为相关数字都被掩藏在各种预算的其他条目下。运通公司帮助这些企业为不同层级的员工制定了旅行开支方案，然后提出为这些企业处理所有的旅行安排，还给每个客户设立一个专门的“旅行服务台”，给每个客户分配一个专用的800电话号码，这样就能够帮助客户“控制”整个公司的旅行费用。这样，运通公司可以为客户找到折扣最大的机票、费用最低的路线，以及在不同价位的酒店谈到最低的住宿价格。该公司还给客户的集团财务办公室按月提供旅行总费用的分析报告，并且指出任何违反出差费用制度的情况。运通公司证明，对于旅行年度预算大于3000万美元的客户，在扣除“公司卡”的常规费用之后，自己为客户节省的费用至少还能达到10%。对于那些掌管着公司金库钥匙的人有什么需要，运通公司有充分的了解。通过这些人的眼睛，它看到了“彼岸”的那个世界。这些人很清楚，无论哪种费用通常都有上升的趋势。他们对货币的购买力也越来越关心。运通公司对于旅行及其相关费用了解甚多，它只要自问下面这个简单的问题：“我们怎样帮助这些公司掌管金库钥匙的人，去管理我们非常了解的这些费用？”剩下的事情并不容易，但是它们可能永远得不到解决，如果运通公司没有率先发挥它的想象力完成下面这件事情的话：把关于客户公司与自身的不同事实以适当的方式结合起来，提出全新的问题，获得全新的洞见。我们已经知道，竞争的本质就是差异化：提供一些不同于竞争对手的东西，或者比竞争对手做得更好。有时，哪怕你的产品在功能上占有明显的优势，它们也不一定会畅销，除非你对它们进行与众不同的介绍或者定位。苹果电脑大获成功，原因在于它没有把自己定位成一个微型机新品牌，而是另辟蹊径给自己起了一个全新的名字“个人电脑”。如果苹果的产品让人们认为是另外一种微型机，它就必须声称自己比DEC、DG、IBM的性能更好，或者价格更低。一家默默无闻的公司说出这样的话，人们是不太会相信的。所以苹果公司并没有那样做，而是提出：“我们的产品与众不同。它是个人电脑，是给你这个普通人使用的，不是给你公司里那些电脑专家使用的。”策略分析微软构建人才开发通道Patrick Shannon 美世咨询人力资本业务主管Josy Koumans 美世咨询人力资本业务主管Beth Marchand 微软营销总监和所有的战略决策一样，开发人才战略也需要对公司运营的具体环境进行细致的分析。在拟订战略的过程中，业务领导人和人力资源专家必须考虑：业务战略是什么，如何推行业务战略？实现业务战略对人力资源有哪些要求（例如能力）？如何开发并部署必需的人才？微软转变了其营销部门的人力资源战略开始注重招聘和开发大学生人才，同时继续寻找并开发MBA人才。微软改革其人才战略，引入大学毕业生主要出于两方面的考虑。首先，微软高度重视企业特有的知识，并相信能够培训大学毕业生，使之具备这些能力；其次，微软不仅希望获得具备出色营销才能的人才，还希望构建一条未来领导人的补给线，源源不断地输送能够真正致力于企业成功的领导人才。建立基准：第一步，但绝不是最后一步鉴于企业所处的商业和文化环境迥然不同，如果只会复制其他公司的计划或战略，一个企业很难获得成功。但是，当启动一项新计划的时候，建立基准可以为企业提供有价值的信息，因为它揭示了企业在所处特定环境下应当考虑的各种影响因素。微软调查了其他以强大营销能力著称的领先企业是如何开发人力资源的。通过调查，微软了解到：领先的营销公司在开发营销人才方面进行了大量投入。招聘和开发营销人才的行为主要针对MBA层次（即，典型的开发计划时间长度为1218个月，但是可能长达5年）。各公司采用了一系列的培训方法，包括正式培训、非正式培训、特殊项目、导师计划和网络机会。通过职位轮换提供接触不同产品线的机会。许多公司使用正式考试，对学员知识水平进行测评。学员的经理积极参与学员培训。使用衡量指标对培训计划投资和学员发展进行评估。建立一套人才开发计划微软的营销人才开发人员与营销经理和美世人力一套新的营销领导招聘计划（MLRP），致力于开发大学毕业生人才。招聘工作分为以下9个对人才开发计划的成功至关重要的步骤。步骤1：获得高管支持人才开发计划可能耗资巨大，调查显示，一家领先企业花在营销培训计划上的投资，每名学员每年介于500040000美元之间。公司领导层必须认可并支持立竿见影的绩效成果与长期人才和领导力开发需求之间的权衡关系。步骤2：吸纳关键利益相关人的参与在获得高管层支持的同时，所有成功的人才开发计划还需要来自“拥有”学员的经理的支持。调查显示，学员可能每周要在培训上花费5%30%的时间，并可能在不同的工作岗位上进行轮换。这些经理经常负责向学员发放薪金，他们必须给予学员参与培训的时间灵活度，在某些情况下，允许学员轮换至其他工作岗位。微软成立了一个MLRP筹划指导委员会。委员会由以下利益相关人组成：学员向其汇报的营销经理，公司营销专家开发、招聘和人力资源部门的代表，美世的代表。筹划指导委员会针对两个月的培训课程召开三次会议，每次为期半日，制订新的营销开发计划。步骤3：确立计划目标MLRP筹划指导委员会为培训计划拟订了四条主要目标：学员将为经理立即带来价值和生产率。两年的培训完成后，MLRP毕业生将成为合格的产品经理或者营销经理。招聘经理将主动参与到对学员的开发和评估过程中。MLRP将为打造未来营销领导人奠定基础。步骤4：确定实现计划目标所需的能力接下来，规划人必须确定计划参与人在培训结束时要实现培训目标必须具备的能力。换句话说，要具备哪些行为习惯、技术知识和经验，才能成为一位强有力的营销经理呢？微