HSBC CEM案例分析.pdf

副标题 坤狮商务咨询版权所有 报告背景介绍 HSBC现况诊断 以客户为中心的改善建议 客户管理的实践 1 1 2 2 3 3 4 4 报告宗旨 锁定最好的客户，设计最好的体验 HSBC集团是全球最大的银行及金融服务机构之一，而作为香港最大的银行他拥有庞大的客户基础，并且在现有的CRM实施上无疑是极为成功的。本咨询方案将专注在如何帮助HSBC更好的将有限的资源，通过分行/服务中心这两个接触点，投入到针对以下三个客户段去改善个人银行服务的客户体验：HSBC Premier(HP)PowerVantage（PVC）普通客户 Global CEM背景介绍（1）官方网站：www.GlobalCEM.org（前身:GCCRM)GCCRM 的全球合伙人遍及世界8个城市：美国旧金山、英国伦敦、荷兰阿姆斯特丹、澳大利亚悉尼、中东迪拜、新加坡、香港及上海 曾经在全球18个不同城市举办过近50场的 Global CEM Certification Program 公开课，主要业务包括帮企业做培训（内训或公训形式）和咨询项目（针对客户需求，提供解决方案）李翊玮 Sampson Lee:Global CEM公司创办人兼总裁(2001-现在），与 Global CEM Certification Program 领导人，致力于通过客户体验管理（CEM）的方法与工具，帮助企业创造有效客户体验。李先生共开发了两个得到美国专利局认可 的客户体验管理（CEM）方法：品牌客户体验管理方法和客户体验 X-VOC 调研方法：消费者历程地图(2006)&PIG(Pain is Good)Strategy；并与荷兰 CMI 共同开发了 3C 方法（China Customer Care）Global CEM背景介绍（2）李翊玮其他个人经历：自2004年以来在香港大学担任电子商贸及互联网工程硕士班CRM课程的客座 教授，并在许多著名的论坛和活动，包括经济学家论坛（The Economist Forum）、客户联系世界 （Customer Contact World）、中国直复营销协会（China DMA）、中国CRM论坛、新加坡“ideasAsia!”论坛、日本CRM协会主办的论坛等，针对中国的CRM评估、对照和最佳实施发表主题演讲 经常在权威的CRM网站及商业管理刊物包括 CRMG，GCCRM.com，，MRI Research 及中国本土著名的报纸和杂志发表文章，同时也是世界最大的客户关系管理社团美国 CRMG 的荣誉顾问。出版过的文章与书籍包括：互联网一分钟(书，香港南华早报集团,2000年)One Cup of Coffee,20 Experiences:Take a Tip From Starbucks(文章,CustomerThink,2006年）Dont Eliminate All Pains of Your Customers（文章，哈佛商业评论中文版，2009年）Customer-Centricity Is Not the Solution;Its the Problem(文章,CustomerThink,2012年）PIG(Pain Is Good)Strategy:Make Customer Centricity Obsolete and Start a Resource Revolution (预计2014年10月出版）其他短篇文章作品：http:/ HSBC现况诊断 以客户为中心的改善建议 客户管理的实践 1 1 2 2 3 3 4 4 识别识别：知道客户是谁：知道客户是谁 （谈话相关性）（谈话相关性）区分区分：根据需求和价值提供差异化服务根据需求和价值提供差异化服务 联络联络：高质量的客户联络记录高质量的客户联络记录 、有组织的系统化联络方法、有组织的系统化联络方法 定制化定制化：把每位客户当做单独的个体对把每位客户当做单独的个体对待，提供适当的服和体验待，提供适当的服和体验 HSBC 现有CRM的四个关键阶段 知你更多，服务更好 1 1 2 2 3 3 4 4 客户金字塔：透过个人银行客户的总体价值（TRB）清楚的分类，呈现出客户的收益率和消费特征，帮助HSBC决定要售卖何种服务 针对所有等级的客户进行了黄金设定：TRB 10-100万（15%）TRB 5千-10万（55%）TRB 2千-5千（20%）TRB 2千（5%）根据客户金字塔层次和个别客户目标进行资源分配 根据目标客户分段提供相对应的焦点服务 了解客户需求并为他们提供超越产品之上的无缝体验 在上述的客户金字塔帮助下对客户进行分段，并优先针对最上面三个客户分段的需求（更有价值的客户）聚焦于不同的银行服务：识别各层级客户的关键需求：HP HP（HSBC PREMIER）客户（最顶层客户）：此类型客户的关键需求 相对应的银行体验服务 独特、优先、个性化的银行服务来体现他们高于其他客户的尊荣地位 专属的HP中心：极为考究的装饰、宽松舒适的私人环境（糖果、咖啡、沙发、电视），记住你的生日寄生日卡片给你 优先排队权 专职柜台 享有利率和交易费率优惠，减免服务费等特权 高便利性 HP中心都集中在大型购物中心或主要金融中心 无缝和专业化的服务 立刻的服务：因为时常需要出国，可以在旅行前预先知会客户关系经理告知要兑换的具体外币数量，然后在指定时间到指定分行取 个性化的理财服务：透过CR经理对他们总资产的专业分析后，提供针对性、架构型、多样化的投资/保险资产管理组合 识别各层级客户的关键需求：PVA&普通客户 POWER VANTAGE 客户（中坚力量）：此类型客户的关键需求 相对应的银行体验服务 一站式的金融服务 使用集储蓄、广泛的投资服务、和信用卡服务于一体的多功能账户 希望能迅速得到关注 指定分行处的柜台优先服务权 一定的便利性 昼夜银行中心（24小时营业）的优先服务 组合 普通客户（数量最庞大的一群：他们的口碑效应有着很强大的影响力，容易推动另一大群体不要使用HSBC银行的服务）：不愉快的体验问题 产生的负面结果 长时间的柜台等候 对于原本感兴趣的其他银行产品在漫长的等待中也变得没有意愿，对银行失去了引起更多收入的潜在机会 不友善的设计 对于行动不便的长者，没有升降电梯或自动扶梯的设计减少他们到分行的机率 不同个人客户间CEM流程比较总结（15个银行服务客户体验度量指标）根据左边的分析图，把每个客户段的快乐与痛苦峰值及最终体验总结如下：报告背景介绍 HSBC现况诊断 以客户为中心的改善建议 客户管理的实践 1 1 2 2 3 3 4 4 解决方案：（1）设计一个独特的品牌化客户体验 （2）最大化峰终体验 现况总结：HSBC对于客户分段有着明确的定义，对于客户关键需求有着极为深刻的认识，她同样非常了解自己目前品牌的价值所在，根据这个基础她下一步应该要做的是设计一个独特的品牌化客户体验并最大化带个客户的峰终体验（1）设计一个独特的品牌化客户体验 常见问题：许多公司提供优质与标准化的客户体验，但客户仍然没以忠诚来回报，因为他们的服务没有独到之处。做大家都在做的事不能帮一家公司赢得竞争，他们所做的仅是无品牌(Non-Branded)客户体验，这意味着对扩大品牌价值毫无帮助，浪费资源。更差的是非品牌(Un-Branded)客户体验，如通过广告大力宣传了产品的品质与服务，但提供客户的却低于承诺，这些非品牌体验将严重损害公司的品牌价值 运用品牌客户体验，公司需要明确控制着对客户体验标准与服务的定义，也引导并教育目标客户对公司的期望。通过独特的品牌客户体验来创造一片新的的蓝海，也可以逃离从固定模式和别人操控的标准与方法来取悦客户的红海。以体验为基础的差异化(Experience-based Differentiation)去创造品牌的独特性通过在关键客户接触点上，给予远远超过客户期望的品牌客户体验来惊讶目标客户，从而提升品牌资产（=品牌价值）与客户资产（=每个客户所带来的价值）HSBC的品牌化客户体验 高端及末端体验、品牌价值、客户需求 管理集成化接触点7大步驟:确定目标客户分段 识别他们的关键需求 识别企业目前的品牌价值 设计自成风格的品牌化客户体验 识别企业目前的表现以及现有接触点的重要性 画出并优化每个接触点上的情感曲线 协调和优化多个接触点上的品牌化客户体验 Delta Delta 定律：满意度定律：满意度=体验体验-期望期望 只有满意的客户才愿意往客户金字塔的上层继续攀爬，并且在情感上忠于HSBC 必须在关键时刻（客户最重视的接触点）上远远超越客户的期望，这样才能最大化他们的满意度（2）峰终定律：我们对全程体验的记忆由两个关键时刻主宰 峰终定律（Peak-End Rule）：2002年诺贝尔经济学奖获奖者，心理学家丹尼尔卡纳曼（Daniel Kahneman）经过深入的潜意识研究，发现我们对体验的记忆由两个关键时刻（MOT=Moment of Truth)决定：高峰（无论是正向的还是负向的）时与最终结束时的感觉。而在过程中好与不好体验的比重、好与不好体验的时间长短，对记忆基本上是没有影响的。而高峰之后，终点出现得越迅速，这件事留给我们的印象越深刻。宜家(IKEA)客户体验案例：在宜家购物有很多不愉快的体验，比如只买一件家具也需要走完整个商场，比如店员很少，比如要自己在货架上找货物并且搬下来，等等。但是，顾客的“峰-终体验”还是正面的。Why?对老顾客来说：峰就是物超所值的产品、实用高效的有趣展区、随意试用的愉快体验、美味便捷的 食品；终则是出口处那1元的冰淇淋！HSBC去优化现有客群的接触点具体方法 就现有在分行与服务中心的客户体验进行优化实施：在快乐峰值和终了时刻反应出品牌价值和关键需求 在痛苦峰值避免品牌价值和关键需求 最大化快乐与痛苦的落差 资源分配的原则永远是提高快乐峰值，降低痛苦峰值 决不能让痛苦峰值落到不可接受的水平线下 记住积极良好的感觉往往能掩盖失望和不愉快的感觉，并成为一种能使客户 再一次光临的积极体验。CEM子流程-情感曲线图：找出关键时刻（MOT）真正的关键时刻需要同时满足两个条件：必须是高满意度水平和对于目标客户高重要度水平 HP客户CEM图：PVA客户CEM图：普通客户CEM图：利用需求-表现象限图（NPQ）来优化客户体验 利用NPQ分析来帮助HSBC重置资源，改变个人客户满意度、提升成本效益：重要度 表现度 LV象限图将客户根据忠诚度和价值进一步区分为4个象限：现有的客户金字塔只做出了客户分段，但不足以指示出最好的客户在哪儿 C D A 低价值，高忠诚度 B B 低价值，低忠诚度 高价值，低忠诚度 高价值，高忠诚度 L=Loyalty V=Value 解决工具：客户金字塔（LV象限图）HSBC应该如何利用客户金字塔（LV象限图）来重新归类客户 改变建议：客户金字塔（LV象限图为客户分段提供了清晰的脉络。接下来应该做的无疑是使低忠诚度或是低价值的客户 变成高忠诚度和高价值客户，关键是：哪一个群体才是HSBC值得花费资源去投入的呢？类型D 客户：改变起来有一点困难，因为他们的能力和限制使他们很难成为一个高价值客户 可能客户和疑似客户：仍然值得投入一点资源使他们成为汇丰银行客户。然而，主要的焦点应该放在类型B 和C客户上 红利积点折扣优惠 汇丰银行会对其所有的信用卡客户进行年度评估。藉由数据挖掘软件的协助，类型B&C 的客户会将因其交易历史,消费习惯和账户持有时间(通常至少 3 年)而被选取。4 种优惠券将会邮寄到被选择的客户手中。根据他们的账户持有时间，他们可以享受到用红利积点兑换到10%-40%的折扣券。折扣券的有效期为一年。他们想要赎回的礼物越是高级，那么需要的积点越多。红利积点哪里来的呢？当然是信用卡交易。这是他们的目的所在。同时,当汇丰银行把你当成是忠诚的客户并且常常给予你反馈的时候，客户也会感到感激和快乐。客户的价值和忠诚度就会被提升，并且有很大的机会使他们成为A 类型的客户。预期理论：损失的消极感觉可能比等值的积极感受要大出两倍。赋予效应也说明了如果你被给予一些东西，那它就是你的资产；拒绝它，就会是一种损失。在这个例子上，折扣券就是给予客户的。他们试图用它来换回等值的礼物，因为如果他们不能完全的利用这个折扣券，他们将会感到非常懊丧。基于预期理论中的赋予效应，放弃折扣券是几乎不可能发生的事情。这里仍然有一个很重要的因素就是以一个合理的条件来分发折扣券。如果折扣券可以无条件获得的话，那么这个计划很可能不成功。所以，它只会被派送给被选择到的客户，而不是全部。也就是说，因为你是汇丰银行的忠实和有价值的客户，所以才会得到折扣券。落地策略:全力聚焦在提升类型B和C客户成为类型A客户 忠诚度奖励计划 汇丰银行将把信用卡红利积点作为礼物奖励给被选择到的客户。汇丰银行把选到的至尊客户和Power Vantage 客户的名单列出来，并且发邮件给这些客户，根据他们其中一个汇丰银行帐户显示的最长合作时间，他们在汇丰银行的资产，以及他们的TRB 来体现其和汇丰银行之间的密切关系。依照这些信息，一个简单的公式会计算出有多少红利积点将会在年底的时候被无条件的赠送给你。而 它只是基本的红利。更多的红利积点将会在特定的条件上再被给予，像是：年度信用卡交易的总额 年度股票交易的总额 年度人寿保险的投资总额 年度基金交易总额 年度基金投资总额和每月投资计划 是否购买旅行或是医疗保险 这个计划是关于忠诚度的回馈。不论客户在将来的几年里是否还能遇上这样的回馈计划，他们仍然能够凭借过去和汇丰银行之间的关系来获得基本的红利。当汇丰银行再一次记得你是忠诚的时候，客户会觉得在未来，成为汇丰银行的客户会是一件快乐而舒服的事情。同时,上述的法则也涵盖了 PFS 的核心产品。客户价值也能创造收益。落地策略:全力聚焦在提升类型B和C客户成为类型A客户 将预期客户转变为真实客户的典型方法可能就是发掘一些适合这些预期客户的产品。如果他们是曾经的客户，那么过去的交易记录会很有用。然而，如果他们对于这些产品没有兴趣的话，那将是一件令人懊恼得事情。所以必须预先借助数据挖掘软件进行产品匹配。对于可疑的客户的搜集，汇丰银行通常通过展会，广告，和互联网。互联网提供在线咨询，这种方式可以让这些客户 将他们的问题和需求传达给汇丰银行，并让汇 丰可以根据他们的要求联络到他们。这个直接 的方法对于不想去分行的忙碌人士，或是不愿 意等待热线人员的答案和在分行排长队的人们 来说很有用。这份信息表格呈现了汇丰银行是 怎么样通过技术来改变可疑客户为预期客户。落地策略:利用接触点来获取疑似客户&提升预期客户 报告背景介绍 HSBC现况诊断 以客户为中心的改善建议 客户管理的实践 1 1 2 2 3 3 4 4 HSBC客户管理的实践：流程 HSBC客户管理的实践：人员 HSBC客户管理的实践：战略 HSBC客户管理的实践：技术