2021年一级建造师管理笔记必背.doc

一建施工管理知识点归纳项目实行阶段涉及设计前准备阶段，设计阶段，施工阶段，动用前准备阶段和保修期。项目实行阶段管理重要任务是通过管理使项目目的得以实现。建设工程项目管理时间范畴是建设工程项目实行阶段。建设工程项目管理内涵是：自项目开始至项目完毕，通过项目策划和项目控制，以项目费用目的，进度目的和质量目的得以实现。项目实行阶段管理只要任务：通过管理使项目目的得以实现P2项目管理核心任务是项目目的控制建设工程管理工作是一种增值服务工作，其核心任务是为工程建设和使用增值P38 项目策划 为项目建设决策和实行增值业主方项目管理往往是该项目项目管理核心全寿命周期涉及项目决策阶段（DM），实行阶段（PM）和使用阶段（FM）。P3项目立项是项目决策标志。决策阶段管理工作重要任务是拟定项目定义。P4工程项目管理工作仅限于在项目实行期工作，建设工程管理则涉及项目全寿命期。P38 项目策划 为项目建设决策和实行增值一主方项目管理目的和任务业主方项目管理服务于业主利益，其项目管理目的涉及项目管理投资目的，进度目的和质量目的。其中投资目的指是项目总投资目的，进度目的指是项目动用时间目的，也既项目交付实用时间目的。如工厂建可以投入生产，道路建成可以通车，办公楼可以启用，旅馆可以开业时间目的等。P5投资目的，进度目的和质量目的直接按既有矛盾一面，也有统一一面。它们之间关系是对立统一关系安全管理是项目管理中最重要任务。u 管理任务：三控（投资、进度、质量）三管（安全、合同、信息）一协调（组织和协调）安全管理是项目管理中最重要任务P5 管 理 目 标利益对象成本进度质量总投资安全重要涉及阶段涉及阶段业主项目实行阶段业主设计方设计阶段项目实行阶段自己和整体供货方施工阶段项目实行阶段自己和整体施工方施工阶段无设计准备阶段自己和整体总承包方项目实行阶段自己和整体P15工程总承包方项目管理内容：多选1、任命项目经理，组建项目部，编制项目筹划2、实行设计管理，采购管理，施工管理，运营管理3、进行项目范畴管理，进度管理，费用管理，风险管理，沟通和信息管理，合同管理P17影响一种系统目的实现重要因素：组织、人、办法与工具。控制项目目的重要办法涉及组织、管理、经济、技术办法，其中组织办法是最重要办法组织论重要研究系统组织构造模式和组织分工，以及工作流程组织。惯用组织构造模式涉及职能组织构造、线性组织构造、矩阵组织构造。矩阵组织构造是一种较新型模式，普通用于大组织系统。P18组织论组织构造模式指令关系1职能组织构造2线性组织构造3矩阵组织构造静态组织分工1工作任务分工2管理职能分工静态工作流程组织逻辑关系1管理工作流程2信息解决工作流程3物质流程组织动态组织与目的关系：系统目的决定了系统组织，而组织是目的能否实现决定性因素。组织工具：项目构造图、组织构造图、工作任务分工表、管理职能分工表、工作流程图等。P22项目构造编码根据项目构造图 （举一反三：某某构造编码根据是某某构造图）项目构造图和项目构造编码是编制其她编码基本P23组织论工具连接方式反映内容矩形框含义关系项目构造图直线通过树状图对项目构造逐级分解，反映工作任务工作任务工作任务组织构造图单向箭线反映一种组织系统中各构成部门之间组织关系工作部门指令关系合同构造图双向箭线反映一种建设项目参加单位之间合同关系参加单位合同工作流程图单向箭线反映一种组织系统中各项工作之间逻辑关系工作逻辑关系组织构造图：反映项目经理和主管部门或主管人员之间组织关系P20项目构造图分解原则：多选1、考虑项目进展总体布置2、考虑项目构成3、有助于项目实行任务4、有助于项目目的控制5、结合项目管理组织构造P23组织构造模式指令源合用长处缺陷职能组织各种小组织直接和非直接下属下达指令也许有各种矛盾指令源线性组织一种中型组织唯一指令源在特大型组织中指令途径过长矩阵组织两个大型组织横向和纵向下达指令指令矛盾时由最高指挥协调或决策P28工作任务分工 编制程序：1、任务分解 2、明确各部门人员工作任务 3、编制分工表工作任务分工表中应明确各项工作任务由那个工作部门负责，由哪些工作部门配合或参加。管理职能分工表是用表形式反映项目管理班子内部项目经理，各工作部门和各工作岗位对各项工作任务项目管理职能分工，职能分工表可用于公司管理。P31管理 ：1、提出问题通过进度筹划值和实际值比较，发现进度推迟了；2、谋划加快进度有各种也许方案，如改一班工作制为两班工作制，增长夜班作业，增长施工设备和变化施工办法，应对这三个方案进行比较；3、决策从上述三个也许方案中选取一种将被执行方案，即增长夜班作业；4、执行贯彻夜班施工条件，组织夜班施工；5、检查检查增长夜班施工决策有否被执行，如已执行，则检查执行效果如何。P34工作流程组织涉及：（1）管理工作流程组织，如投资控制、进度控制、合同管理、付款和设计变更等流（2）信息解决工作流程组织，如与生成月度进度报告关于数据解决流程；（3）物质流程组织，如钢构造深化设计工作流程，弱电工程物资采购工作流程，外立面施工工作流程等。工作流程图用图形式反映一种组织系统中各项工作之间逻辑关系。P38项目实行阶段策划任务：是拟定如何组织该项目开发和建设。项目决策阶段策划任务：是定义项目开发和建设任务和意义。P42工程总承包基本出发点：借鉴经验，实现组织集成化工程总承包重要意义：核心是通过设计与施工组织集成，达到增值目建设项目工程总承包方编制项目设计建议书和报价文献。工程总承包工作程序：1、 项目启动2、 项目初始阶段3、 设计阶段4、 采购阶段5、 施工阶段6、 试运营阶段7、 合同收尾：获得考核证书、办理决算、清理债权债务、获得履约证书8、 项目管理收尾：办理项目资料归档、进行项目总结、对项目人员考核评价、解散项目部P43施工任务委托模式：1、施工总承包单位 2、施工总承包管理单位、3平行委托 P46施工总承包管理与施工总承包模式比较区别点施工总承包管理施工总承包工作开展程序设计图完毕某些后可招标，边招标边施工先进行设计，完毕后招投标，最后施工合同关系业主与总承包管理均可与分包单位订立直接与分包单位订立分包单位选取和承认若业主选取，总承包管理单位承认总承包单位选取，业主承认对分包单位付款若业主支付，需经总承包管理单位承认总承包单位支付对分包单位管理和服务负责对现场总体管理和协调，也要负责向分包人提供相应配合施工服务施工总承包管理合同价格只拟定施工总承包管理费拟定建筑安装工程造价施工总承包特点：1、投资控制方面（1）投标报价较有根据；（2）在开工前就有较明确合同价，有助于业主投资控制；（3）若在施工过程中发生设计变更，也许会引起索赔。2、进度控制方面：进度落后，必要等施工图出完3、质量控制方面：取决于施工总承包单位管理水平和技术水平。4、合同管理方面（1）业主只需要进行一次招标，与施工总承包商签约，因而招标及合同管理工作量将会减小；（2）“费率招标”实质上是开口合同，对业主方合同管理和投资控制十分不利。二、施工总承包管理施工总承包管理模式特点：1、 投资控制方面（1）一某些施工图完毕后，进行该某些工程招标，分包合同投标报价和合同价以施工图为根据；（2）只拟定施工总承包管理费，而不拟定工程总造价，这也许成为业主控制总投资风险；（3）由业主与分包人直接签约，也许增长业主方风险；2、 进度控制方面：有助于提前开工，有助于缩短建设周期。3、 质量控制方面：（1）质量控制由施工总承包管理单位进行；（2）符合质量控制“她人控制”原则，对质量控制有利；（3）各分包之间关系可由施工总承包管理单位负责，可减轻业主方管理工作量。4、合同管理方面（1）所有分包招标投标、合同谈判以及签约工作均由业主负责，业主方招标及合同管理工作量较大；（2）对分包人工程款支付可由施工总包管理单位或业主支付，前者有助于施工总包管理单位对分包人管理。5、组织与协调方面：由施工总承包管理单位负责对所有分包人管理及组织协调，大大减轻业主方工作。P47物资采购程序多选：1、明确产品规定、采购分工 2、采购策划，编制筹划 3、选取供应单位 4、拟定供应单位 5、订立采购合同 6、运送 验证 移送产品 7、处置不合格产品 8、采购资料归档 P48建设工程项目管理规划是指引项目管理工作大纲性文献， 建设工程项目管理规划涉及项目整个实行阶段，它属于业主方项目管理范畴。如果采用建设项目工程总承包模式，业主方也可以委托建设项目工程总承包方 编制建设工程项目管理规划，由于建设项目工程总承包方工作涉及项目整个实行阶段。项目管理规划应涉及项目管理规划大纲（均有规划二字）和项目管理实行规划（筹划、方案、办法）两类文献。P51（1）“项目管理规划大纲应由组织管理层或组织委托项目管理单位 编制”；（2）“项目管理实行规划应由项目经理组织编制”。项目管理规划大纲编制根据：1、 可行性研究报告；2、 设计文献、原则、规范与关于规定；3、 招标文献及关于合同文献；4、 有关市场信息与环境信息。P52项目管理实行规划编制根据：1、 项目管理规划大纲；2、 项目条件和环境分析资料；3、 工程合同及有关文献；4、 同类项目有关资料。1Z60 施工组织设计内容和编制办法P52施工组织设计基本内容：1、工程概况 2、施工布置及施工方案 3、施工进度筹划（时间上） 4、施工平面图（空间上）5、重要技术经济指标简朴工程：只编制施工方案、施工进度筹划、施工平面图分某些项施工组织设计：特别重要。技术复杂、采用新工艺法P55施工组织总设计编制程序：（先布置后方案；先方案后筹划，先进度后资源） 必考排序。P56170 建设工程项目目的动态控制项目目的动态控制是项目管理最基本办法论。动态控制工作程序：1、目的分解，拟定筹划中2、收集实际值3、筹划值与实际值比较4、如有偏差，采用纠偏办法5、如有必要，进行项目目的调节项目目的动态控制纠错办法重要涉及：（1）组织办法，如调节项目组织构造、任务分工、管理职能分工、工作流程和项目管理班子人员等；P57（2）管理办法，如调节进度管理办法和手段，变化施工管理和强化合同管理等；（3）经济办法，如贯彻加快工程施工进度所需资金等；（4）技术办法，如调节设计、改进施工办法和变化施工机具等。项目目的动态控制核心是采用纠偏办法P59IZ80施工公司项目经理工作性质、任务和责任获得建造师注册证书人员与否担任工程施工项目经理，由公司自主决定。大中型建造师是一种专业人士名称，而项目经理是一种工作岗位上名称，国际上项目经理不是技术岗位，而是一种管理岗位P61项目管理目的责任书编制根据1、项目合同文献；2、组织管理制度；3、项目管理规划大纲；4、组织经营方针和目的。P61项目经理职责：1、 项目管理目的责任书规定职责2、 编制项目管理实行规划3、 对资源进行动态管理4、 授权内利益分派5、 参加工程竣工验收6、 接受审计7、 协助检查、鉴定、评奖申报工作P62项目经理权限：4参加 3授权 1制定 1组织1、参加项目招标、投标和合同订立；2、参加组建项目经理部；3、主持项目经理部工作；4、决定授权范畴内项目资金投入和使用；5、制定内部计酬办法；6、参加选取并使用品有相应资质分包人；7、参加选取物资供应单位；8、在授权范畴内协调与项目关于内、外部关系；9、法定代表人授予其她权力。项目经理由于主观因素，或由于工作失误有也许承担法律责任（政府主管部门追究）和经济责任（公司追究）。P66资源管理涉及：人力资源、材料、机械设备、技术、资金管理（5M，人、材、物机械技、钱资金）项目资源管理全过程涉及：项目资源筹划、配备、控制、处置。项目人力资源管理全过程涉及：项目人力资源管理筹划、管理控制和管理考核。项目人力资源管理目 调动所有参加人积极性P67自用工之日起订立书面劳动合同。人员变更，7个工作日内在公司信息管理系统中作出相应变更P68IZ90建设工程项目风险和风险管理工作流程风险量放映不拟定损失限度和损失发生概率风险级别评估表 必考P69风险类型：（常考）1、组织风险：人员能力、经验、组织2、经济与管理风险：合同、资金、安全3、工程环境风险：自然灾害、地质、气象、火灾、爆炸4、技术风险：勘测文献、设计文献、施工方案、物资、机械P70风险管理工作流程1、风险辨认：收集信息，拟定风险因素，编制评估报告2、风险评估：分析因素发生概率和损失量，拟定风险量和风险级别3、风险响应：规避、减轻、自由、转移，向保险公司投保是风险转移4、风险控制：收集与风险有关信息，预测也许发生风险，监控P71IZ00建设监理工作性质、建设工作任务和工作办法国内工程监理属于国际上业主方项目管理范畴。在国际上把此类服务归为工程征询（工程顾问）服务。工程监理有如下几种特点：1、服务性，2、科学性3、独立性 不依附性4、公平性 在维护业主合法权益时，不损害承包商合法权益未经总监理工程师签字，建设单位不拨付工程款，不进行竣工验收。P72监理单位应当审查施工组织设计中安全技术办法或者专项施工方案与否符合工程建设强制性原则只有总监可如下达工程暂停指令P74建设单位应当将委托工程监理单位、监理内容及监理权限，书面告知被监理建筑施工公司。“监理人员以为工程施工不符合工程设计规定，施工技术原则和合同商定，有权规定建筑施工公司改正。监理人员发现设计不符合建筑工程质量原则或者合同商定质量规定，应当报告建设单位规定设计单位改正。”工程建设监理规划：订立委托监理合同及收到设计文献后开始编制，由总监主持编制，经监理单位技术负责人审核批准，在召开第一次工地会议前报送业主。监理细则：中型以上或专业性较强工程开工前编制。由专业监理工程师编制，总监批准P76IZ20建设工程项目施工成本控制IZ20间接成本：是非直接用于也无法直接计入工程对象，但为进行工程施工所必要发生费用，涉及管理人员工资、办公费、差旅交通费等。施工成本管理是在保证工期和质量前提下采用相应管理办法施工成本管理任务和环节重要涉及：（1）施工成本预测（2）施工成本筹划（3）施工成本控制（4）施工成本核算（5）施工成本分析（6）施工成本考核P77施工成本筹划是建立施工项目成本管理责任制、开展成本控制和核算基本，它是该项目减少成本指引文献是设立目的成本根据。施工成本筹划普通下有如下三类指标：（1）成本筹划数量指标，（数值 指标）（2）成本筹划质量指标，（比值 减少率）（3）成本筹划效益指标，（差值 减少额）P78施工成本控制应贯穿于项目从投标阶段开始直至竣工验收全过程。成本控制目的：合同文献、成本筹划成本控制动态资料：进度报告、工程变更与索赔资料四、施工成本核算：一是按照规定成本开支范畴对施工费用进行归集和分派，计算出施工费用实际发生额；二是依照成本核算对象，采用恰当办法，计算出该施工项目总成本和单位成本。P79施工成本普通以单位工程为成本核算对象形象进度、产值记录、实际成本归集三同步，即三者取值范畴应是一致。形象进度表达工程量、记录施工产值工程量和实际成本归集所根据工程量增色应是相似数值。竣工工程成本核算，应区别为竣工工程现场成本（项目经理部核算）和竣工工程完全成本（公司财务核算），分别由项目经理部和公司财务部门进行核算分析，其目在于分别考核项目管理绩效和公司经营绩效。施工成本分析是在施工成本核算基本上，谋求进一步减少成本途径，涉及有利偏差挖掘和不利偏差纠成本偏差控制：分析是核心，纠偏是核心成本控制：分析是核心 P91P80成本偏差分为局部成本偏差和合计成本偏差。分析成本偏差因素应采用定性和定量相结合办法施工成本考核是衡量成本减少实际成果，也是对成本指标完毕状况总结和评价。成本考核重要指标：成本减少额和减少率成本核算是对成本筹划能否实现最后检查成本考核是实现成本目的保证时段施工成本管理最主线最重要基本工作：建立成本管理责任体系成本考核也可分别考核组织管理层和项目经理部。成本预测是成本决策前提，成本筹划是成本决策所拟定目的详细化。P81成本管理办法： 组织办法 、技术办法、经济办法、合同办法。组织办法：贯彻责任、人员、权利等。普通不需要增长额外费用，运用得当可以收到良好效果。技术办法：方案、减少材料消耗、机械、减少成本经济办法：风险分析、资金筹划、控制开支、及时签证、结算等。经济办法是最易为人们所接受和采用办法。合同办法：合同构造、仔细考虑影响成本和效益因素、防止被对方索赔、谋求索赔机会。P82IZ21施工成本筹划类型一、竞争性成本筹划即工程项目投标及订立合同阶段估算成本筹划二、指引性成本筹划即选派项目经理阶段预算成本筹划，是项目经理责任成本目的。三、实行性筹划成本即项目施工准备阶段施工预算成本筹划，它以项目实行方案为根据，贯彻项目经理责任目的为出发点，采用公司施工定额通过施工预算编制而形成实行性施工成本筹划。施工预算不同于施工图预算施工预算施工图预算编制根据不同施工定额预算定额合用范畴不同施工公司内部社会都可以使用作用不同签发任务书、考核工效等 p82投标报价重要根据P83“两算”对比办法有实物对比（人材机消耗量对比）和金额对比法（人材机费用对比）“两算”对比内容如下： （1）人工量及人工费对比分析 普通施工预算低于施工图预算（2）材料消耗量及材料费对比分析 普通施工预算低于施工图预算（3）施工机械费对比分析 施工预算按实际 施工图预算按计价定额（4）周转材料使用费对比分析。施工预算模板按面积 施工图预算按砼体积施工成本筹划编制根据：P84 必考施工成本筹划编制以成本预测为基本，核心是拟定目的成本P85施工成本可以按成本构成分解为人工费、材料费、施工机械使用费、办法项目费和公司管理费等。P87 施工成本筹划表达方式：时标网络、成本积累曲线（S曲线）P88普通而言，所有工作都按最迟开始时间开始，对节约资金贷款利息是有利，但同步，也减少了项目按期竣工保证率。P90施工成本控制施工成本控制根据涉及如下内容：1、工程承包合同2、施工成本筹划3、进度报告4、工程变更5、施工组织设计 6、分包合同P91IZ32施工成本控制环节1、比较：筹划与实际比较2、分析：成本控制核心工作。找出偏差因素3、预测：预计所需总费用4、纠偏：最实质性一步。采用办法（组织、经济、技术、合同）5、检查：跟踪检查，理解纠偏办法执行状况P90施工成本控制：人、材、机、分包费（一）人工费控制人工费控制实行“量价分离”办法，通过劳务合同进行控制。控制人工费办法（1）制定先进合理公司内部劳动定额，（2）提高生产人工技术水平和作业队组织管理水平，（3）加强职工技术培训和各种施工作业技能培训，（4）实行弹性需求劳务管理制度（二）材料费控制材料费控制同样按照“量价分离”原则，控制材料用量和材料价格。1、材料用量控制（1）定额控制：限额领料（2）指标控制：没有消耗定额，按指标控制（3）计量控制：收发和投料计量（4）包干控制：小型零星材料。P94二、赢得值（挣值）法1、费用偏差（CV）=已竣工作预算费用（BCWP）-已竣工作实际费用（ACWP）2、进度偏差（SV）=已竣工作预算费用（BCWP）-筹划工作预算费用（BCWS）3、费用绩效指数（CPI）4、进度绩效指数（SPI）费用（进度）偏差仅适合于对同一项目作偏差分析，是绝对偏差。费用（进度）绩效指数反映是相对偏差，可在同一项目和不同项目比较中均可采用。三、偏差分析表达办法：惯用有横道图法、表格法和曲线法（一）横道图法横道图法具备形象、直观、一目了然等长处。但这种办法反映住处量少，普通在项目较高管理层应用。（二）表格法 （最惯用办法）表格法有如下长处：1、灵活、应用性强2、信息量大3、表格解决可借助于计算机P102费用偏差因素：P102费用偏差纠偏办法：1、 寻找新、更好更省、效率更高设计方案2、 购买某些产品，而不是采用完全由自己生产产品3、 重新选取供应商4、 变化实行过程5、 变更工程范畴6、 索赔P104成本分析施工成本根据：1、会计核算会计核算重要是价值核算。2、业务核算业务核算范畴最广，会计和记录核算普通是对已经发生经济活动进行核算，而业务核算，不但可以对已经发生，并且还可以对尚未发生或发正在发生经济活动进行核算。它特点是对个别经济业务进行单项核算。 业务核算目在于迅速获得资料，及时采用办法调节3、记录核算施工成本分析基本办法涉及比较法、因素分析法、差额计算法、比率法等。P107综合成本分析（一至四）：（一）分某些项工程成本分析分某些项工程成本分析是施工项目成本分析基本。分某些项工程成本分析对象为已完毕分某些项工程。分析办法是：进行预算成本、目的成本和实际成本“三算”对比，分别计算实际偏差和目的偏差，分析偏差产生因素，为此后分某些项工程成本谋求节约途径。不也许也没有必要对每一种分某些项工程都要进行成本分析。P108（二）月（季）度成本分析定期、经常性中间成本分析。月（季）度成本分析根据是当月（季）成本报表。（三）年度成本分析公司成本规定一年结算一次，不得将本年成本转入下一年度。年度成本分析根据是年度成本报表（四）竣工成本综合分析以各单位工程竣工成本分析资料为基本单位工程竣工成本分析，应涉及如下三方面内容：1、峻工成本分析；2、重要资源节超对比分析；3、重要技术节约办法及经济效果分析。P109进度控制顺序：（1）进度目的分析和论证，其目是论证进度目的与否合理，进度目的与否也许实现。如果通过科学论证，目的不也许实现，则必要调节目的；（2）在收集资料和调查研究基本上编制进度筹划；（3）进度筹划跟踪检查与调节；IZ203011项目进度控制目进度控制目是通过控制以实现工程进度目的。在工程施工实践中，必要树立和坚持一种最基本工程管理原则，即在保证工程质量前提下，控制工程进度。P110IZ203012项目进度控制任务业主方进度控制任务是控制整个项目实行阶段进度，涉及控制设计准备阶段工作进度、设计工程进度、施工进度、物资采购工作进度，以及项目动用前准备阶段工作进度。设计方进度控制任务是根据设计任务委托合同施工方进度控制任务是根据施工任务委托合同供货方进度控制任务是根据供货合同P111不同类型建设工程项目进度筹划系统一、由不同深度筹划构成进度筹划系统，涉及：1、总进度规划（筹划）；2、项目子系统进度规划（筹划）；3、项目子系统中单项工程进度筹划等。二、由不同功能筹划构成进度筹划系统，涉及：1、控制性进度规划（筹划）；2、指引性进度规划（筹划）；3、实行性（操作性）进度筹划等。三、由不同项目参加方筹划构成进度筹划系统：业主、设计、施工、采购、供货四、由不同周期筹划构成进度筹划系统：5年、年、季度、月度和旬P112为使业项目各参加方以便快捷地获取进度信息，可运用项目信息门户作为基于互联网信息解决平台辅助进度控制。IZ203021项目总进度目的论证工作内容建设工程项目总进度目的指是整个工程项目进度目的，它是在项目决策阶段项目定义时拟定。建设工程项目总进度目的控制是业主方（工程总承包方）项目管理任务。在进行建设工程项目总进度目的控制前，一方面应分析和论证进度目的实现也许性。P113总进度目的论证并不是单纯总进度规划编制工作，它涉及许多工程实行条件分析和工程实行策划方面。大型建设工程项目总进度目的论证核心工作是通过编制总进度纲要论证总进度目的实现也许性。总进度纲要重要内容涉及：1、项目实行总体布置；2、总进度规划；3、各子系统进度规划；4、拟定里程碑事件筹划进度目的；5、总进度目的实现条件和应采用办法等。建设工程项目总进度目的论证工作环节如下：（顺序排列）必考1、调查拟定和收集资料；2、项目构造分析；3、进度筹划系统构造分析；4、项目工作编码；5、编制各层进度筹划；6、协调各层进度筹划关系，编制总进度筹划；7、若所编制总进度筹划不符合项目进度目的，则设法调节；8、若通过多次调节，进度目的无法实现，则报告项目决策者。P114项目工作编码指是每一种工作项编码，编码有各种方式，编码时应考虑下述因素：1、对不同筹划层标记；2、对不同筹划对象标记（如不同子项目）；3、对不同工作标记（如设计工作、招标工作和施工工作等）横道图进度筹划编制办法横道图进度筹划法也存在某些问题，如：1、工序（工作）之间逻辑关系可以设法表达，但不易表达清晰；2、合用于手工编制筹划；3、没有通过严谨进度筹划时间参数不算，不能拟定筹划核心工作、核心路线与时差；4、筹划调节只能用手工方式进行，其工作量较大5、难以适应大进度筹划系统。P116一、双代号网络筹划：总时间最长线路为核心线路。实线表达工作为了对的地表达图中工作之间逻辑关系，往往需要应用虚箭线，虚箭线是实际工作中并不存在一项虚设工作，故它们既不占用时间，也不消耗资源，普通起着工作之间联系、区别和断路三个作用。二、双代号时标网络筹划：核心线路：无波形线线路1、时标网络筹划中应以实箭线表达工作，以虚箭线表达虚工作，以波形线表达工作自由时差。时标网络筹划中虚工作必要以垂直方向虚箭线表达，有自由时差时加波形线表达。三、单代号网络筹划单代号网络图是以节点及其编号表达工作，以箭线表达工作之间逻辑关系，剪线不占时间。单代号网络图与双代号网络图相比，具备如下特点：1、 工作之间逻辑关系容易表达，且不用虚箭线，故绘图较简朴；2、 由于工作持续时间表达在接点之中，没有长度，故不够直观。一、核心工作核心工作指是网络筹划中总时差最小工作。当筹划工期等于计算工期时，总时差为零工作就是核心工作。当计算工期不能满足筹划工期时，可设法通过压缩核心工作持续时间，以满足筹划工期规定。在选取缩短持续时间核心工作时，宜考虑下述因素：1、缩短持续时间而不影响质量和安全工作；2、有充分备用资源工作；3、缩短持续时间所需增长费用相对较少工作等。IZ203035时差运用总时差TF指是在不影响总工期前提下，本工作可以运用机动时间。自由时差FF指是在不影响其紧后工作最早开始时间前提下，本工作可以运用机动时间。FF=紧后工作最早开始时间本工作最早完毕时候取小值。P141二、进度筹划调节（多选题）（一）网络筹划调节内容1、调节核心线路长度；2、调节非核心工作时差；3、增、减工作项目；4、调节逻辑关系；5、重新预计某些工作持续时间；6、对资源投入作相应调节。（二）网络筹划调节办法1、调节核心线路办法（多选）（1）在尚未完毕核心工作中，选取资源强度小或费用低工作缩短其持续时间，并重新计算未完毕某些时间参数，将其作为一种新筹划实行。（2）当核心线路实际进度比筹划进度提前时，若不拟提前工期，应选用资源占用量大或者直接费用高后续核心工作，恰当延长其持续时间，以减少其资源强度或费用；当拟定是要提前完毕筹划时，应将筹划尚未完毕某些作为一种新筹划，重新拟定核心工作持续时间，按新筹划实行。项目进度控制组织办法：部门、人、分工、流程、会议管理办法：管理办法、手段、工程网络筹划、承发包模式、风险管理、信息技术经济办法：资金、勉励、资源技术办法：设计技术（设计理念、设计技术路线、设计方案）、施工技术（施工技术、施工办法、施工机械）P145质量控制一、质量和质量管理1、质量是指一组固有特性满足规定限度。2、质量管理：涉及制定质量方针和质量目的，以及质量策划、质量控制、质量保证和质量改进行等一系列工作。3、质量方针：组织最高者质量宗旨、经营理念和价值观反映。在质量方针指引下制定质量手册、程序性管理文献、质量记录二、质量控制1、质量控制是质量管理一某些，是致力于满足质量规定一系列有关活动。2、建设工程项目质量总目的，是业主建设意图来拟定。各方均应环绕着致力于满足业重规定质量总目的而努力P1463、质量控制活动涵盖作业技术活动和管理活动。4、质量控制是质量管理一某些而不是所有IZ204012全面质量管理思想和办法应用一、全面质量管理（TQC）思想TQC重要特点是以顾客满意为宗旨；领导参加质量方针和目的制定；倡导防止为主、科学管理、用数据说话等。 三全管理（一）全面质量管理 项目参加各方（二）全过程质量管理 从源头抓起（三）全员参加质量管理 运用目的管理办法，将组织质量总目的逐级进行分解，使之形成自上而下质量目的分解体系和自下而上质量目的保证体系。二、质量管理PDCA循环（一）筹划P（Plan）筹划由目的和实现目的手段构成。质量管理筹划涉及拟定质量目的和制定实际质量目的行动方案两方面。（二）实行D（Do） 目的值转换为实际值行动方案布置和交底。严格执行筹划行动方案，规范行为，把质量管理筹划各项规定和安排贯彻到详细资源配备和作业活动中去。（三）检查C（Check）一是检查与否严格执行了筹划行动方案；二是检查筹划执行成果。（四）处置A(Action)处置分纠偏和防止改进两个方面。P148IZ204020建设工程项目质量控制体系IZ204021项目质量形成过程和影响因素分析一、建设工程项目质量基本特性 四个（一）反映使用功能质量特性平面空间布局、通风采光性能、生产能力、工艺流程（二）反映安全可靠质量特性防腐蚀、防坠、防火、防盗、防辐射（三）反映文化艺术质量特性建筑造型、立面外观、文化内涵、时代表征、装修装饰、色彩视觉（四）反映建筑环境质量特性工业厂区、学校、交通枢纽、航运港区、高速公路；建筑质量涉及项目用地范畴、交通组织、绿化景观、节能环保；追求与周边环境协调性和适应性。P149二、建设工程质量形成过程（一）质量需求辨认过程在建设项目决策阶段，重要涉及建设项目发展策划、可行性研究、建设方案论证和投资决策。质量目的决策是建筑单位（业主）或项目法人质量管理职能。（二）质量目的定义过程建设工程项目质量目的详细定义过程，一方面是建设工程设计阶段。另一方面，承包方也会为了创品牌工程或依照业主创优规定及详细状况来拟定工程项目质量目的，策划精品工程质量控制。（三）质量目的实现过程建设工程项目质量目的实现最重要和最核心过程是在施工阶段，涉及施工准备过程和施工作业技术活动过程。P150三、建设工程项目质量影响因素：涉及人因素，技术因素，管理因素，环境因素和社会因素等。（一）人因素（自然人、单位） 可控因素 可控不可控每年必考（二）技术因素 可控因素（三）管理因素：决策因素和组织因素。可控因素（四）环境因素：自然环境；劳动作业环境；管理环境。 可控因素（五）社会因素：不可控因素P151（一）建设工程项目质量控制体系（1）、建设工程项目质量控制体系是以工程项目为对象，由工程项目实行总组织者负责建立面向项目对象开展质量控制工作体系；（2）、建设工程项目质量控制体系是建设工程项目管理组织一种目的控制体系.（3）建设工程项目质量控制体系是一种一次性质量控制工作体系，不同于公司质量管理体系。工程项目质量控制体系特点（与公司质量控制不同）建立目不同、服务范畴不同、控制目的不同、作用时效不同、评价方式不同P152二、建设工程项目质量控制体系建立：由建设单位或者工程总承包公司项目管理机构负责建立（一）建立原则1.分层次规划原则2.目的分解原则3.质量责任制原则4.系统有效性原则（二）建立程序1.建立系统质量控制网络：明确系统各层面建设工程质量控制负责人。2.制定质量控制制度：质量控制例会制度、协调制度、报告审批、质量验收制度和质量信息管理制度。3.分析质量控制界面：静态界面（法律法规、合同条件、内某些工）和动态界面（责任划分）4.编制质量控制筹划：建设工程项目管理总组织者负责主持编制建设工程项目总质量筹划。P154三、建设工程项目质量控制体系运营（一）运营环境1.建设工程合同构造2.质量管理资源配备3.质量管理组织制度（二）运营机制1、动力机制（核心机制 必考）；2、约束机制；3、反馈机制；4、持续改进机制动力机制是建设工程项目质量控制体系运营核心机制，它来源于公正、公开、公平竞争机制和利益机制制度设计或安排。P155IZ204023施工公司质量管理体系建立与认证一、质量管理八项原则（一）以顾客为关注焦点（二）领导作用（三）全员参加（四）过程办法（五）管理系统办法（六）持续改进 持续改进总体业绩是组织一种永恒目的。（七）基于事实决策办法（八）与供方互利关系二、质量管理体系文献构成（一）质量方针和质量目的（二）质量手册：大纲性文献(三)程序性文献：是质量手册支持性文献，是公司各职能部门为贯彻质量手册规定而对定细则，公司为贯彻质量管理工作而建立各项管理原则、规章制度都属于程序文献范畴。（四）质量记录质量记录是产品质量水平和质量体系中各项质量活动进行及成果客观反映。可追溯性三、公司质量管理体系建立和运营4.质量体系内部审核程序目：1、评价质量管理程序执行状况及合用性；2、揭