OKR标准体系.docx

一、什么是OKR体系？
OKR体系全称是Objectives & Key Results，即目标和关键结果。所谓OKR，O = Objective 能够了解为企业目标，KR ＝Key Results 能够了解为关键结果。浓缩在一起就是“为确保达成企业目标关键结果分解和实施”。

OKR是企业进行目标管理一个简单有效系统，能够将目标管理自上而下贯穿到基层。对一个项目来说，设定目标是很关键，因为这决定了怎样去做，和能做到何种程度。
1. OKR 首先是沟通工具：团体中每个人全部要写 OKR，全部这些OKR全部会放在一个文档里。任何职员全部能够看到每个人在这个季度最关键目标是什么，团体这个季度目标是什么。
2. OKR是努力方向和目标：OKR代表你到底要去哪里，而不是你要去地方具体在哪里。
3. OKR必需可量化（时间&数量）。比如健身时设定锻炼目标，假如只是定义成「我们要努力提升身体素质」，肯定不是一个好 OKR，因为无法衡量，好OKR是「今年跑步时间较去年增加一倍」。
4. 目标必需一致：制订者和实施者目标一致、团体和个人目标一致。首先，制订企业OKR；其次，每个团体定自己 OKR；第三，每个工程师或设计师写各自OKR。这三步各自独立完成，然后对照协调这三者OKR。OKR跟个人绩效没相关系，因为OKR 系统结果和每个人并不直接挂钩。
5. 目标要是有野心，有部分挑战，有些让你不舒适。通常来说，“最好” OKR 分数在0.6-0.7之间，假如某人只拿到1分，那么她 OKR 订目标显然是野心不够。不过低分数人也不应该受到指责，而是应经过看她工作上数据，帮助她改善下一季度 OKR 目标。
6. 经过月度会议Review ，时时跟进OKR： 在月度会议上需要确定怎样去达成目标，是一个帮助达成目标过程。
7. 经过季度会议Review ，立即调整OKR：互联网改变很快，每三个月有一个OKR review，调整标准是目标（Objectives）不变，只许可调整关键结果（Key Results）。
为了愈加好了解怎样制订OKR体系，我们看个例子：
目标（Objectives）：为OKRs组织测评系统建立一个可实施模型
关键结果（Key Results）：
· 按时完成介绍OKRpresentation
· 完成一个三个月OKRs案例
· 让管理部门同意并制订一个3个月测试机制
二、OKR和KPI区分
OKR表示Objectives and Key Results，即目标和关键结果，是一套定义和跟踪目标及其完成情况管理工具和方法。KPI表示Key Performance Indicators，即关键绩效指标，是一个可量化、被事先认可、用来反应组织目标实现程度关键指标体系，也是企业绩效管理过程中一个实用而且有效工具，更是绩效管理实现过程中一个关键内容。KPI本质是一个管理工具，它关键是从结果上来考察绩效，不关注过程，一切用指标来说话。
OKR 关键目标是为了更有效率完成目标任务，而且依据项目进展来考评一个方法。它关键步骤是这么一个循环。
1. 明确项目目标。
2. 对关键性结果进行可量化定义，而且明确达成目标/未完成目标方法。
3. 共同努力达成目标。
4. 依据项目进展进行评定。
而对于中国来说，更熟悉其实是 KPI (Key Performance Indicator)，而 KPI 步骤则是这么。
1. 进行人事组织。
2. 确定影响结果关键性原因，而且确立 KPI 。
3. 对关键绩效指标进行检测，而且进行实时监督。
4. 对有错误行为人进行监督，更甚者开除。
经过二者对比我们能够看到，OKR 关键强调是对于项目标推进，而 KPI 关键强调是对人事高效组织，前者要求是怎样更有效率完成一个有野心项目，以后者则强调是怎样保质保量完成预定目标。OKR相对于KPI而言，不是一个考评工具，而是一个更含有指导性工具，说白了，是一个PLAN-DO-REVIEWcycle。她存在关键目标不是考评某个团体或职员，而是时刻提醒每一个人目前任务是什么。每个人全部有自己OKR，每个团体有团体OKR，不管等级高低，团体大小，全部需要制订和服从OKR。这个OKR在每个季度结束以后要做一个评分。评分高低并不直接决定一个职员晋升和待遇，而更多是提醒职员，这个季度工作完成怎么样，未完成工作为何没有完成，下一阶段工作重心是什么。
KPI 理论上是必需严格根据 SMART 标准制订，是否达成甚至达成百分比多少（小于 100% 还是大于 100%）全部是要能测量。但这就造成一个问题，有些事情值得去做，但在做出来一部分之前无法测量所以无法制订目标，这时候就陷入了先有鸡还是先有蛋问题了。KPI 还有一个更严重问题，那就是为了完成可测量目标，有可能实际实施手段和该目标要达成愿景恰好相反。举个例子来说，我们期望用户更喜爱使用我们产品，因为喜爱无法测量，所以把 PV 写进了 KPI 里面。但在实际实施过程中，我们能够把用户原本在一个页面上就能完成事情分到多个页面上来完成，结果 PV 达成了 KPI 指定目标，但用户其实更讨厌我们产品了。大家如此应付 KPI 是因为 KPI 跟绩效考评挂钩。假如 KPI 达不到那就会影响奖金，所以就算违反企业利益，违反用户利益，也要把自己 KPI 完成了，把部门 KPI 完成了。
KPI存在缺点：
1. 没有些人对最终止果负责，每个人只对自己过程负责。
2. 人主观能动性被压抑。
3. 结果高度依靠机器和管理者指令。
OKR 处理了 KPI 这些缺点。首先它和绩效考评分离，把绩效考评交给 peer review（相当于中国企业 360 度评价）来做。然后它强调 Key Result 必需服从 Objective，所以假如你在 Objective 上写了要让用户喜爱我们产品，但你实际实施 Key Result 手段违反了这一点话，谁全部能看得出来。既然 Key Result 只是用来服务于 Objective ，那就没必需像 KPI 那样一早制订好然后强制实施了。你能够在做过程中随意更改 Key Result，只要它们还是服务于原本 Objective 就行。
OKR 最关键作用就是帮助你「stay focus」，「stay focus」又能帮助你「make impact」。总来说，绩效考评关键全部是 impact（谷歌impact文化。衡量是职员为谷歌做出了多大impact，而不是职员是不是很努力地干了很多活，也不是职员是不是听老板话完成了老板部署任务。），而测量手段全部是 peer review。其实在没有 OKR 情况下，这套绩效考评机制还是完全能操作，但参与者就能够因为缺乏引导而没措施实现她们能实现最大 impact。OKR 就是让你在每个季度开始之前想一想，有哪些事情从 impact 角度来说是值得做，有哪些事情是你想做，然后取个交集，再列举若干有一定概率（通常提议是 2/3）能达成目标手段。除了 make impact，OKR 还能用来引导你 stay focus 在别事情上。
假如要说 OKR 和 KPI 区分，区分就在于 KPI 只能让驴使劲走，而 OKR 用于确保驴头朝正确方向。有些驴拼命想往前走，不期望落后于她人，这时候 OKR 用于帮助驴少走曲线。有些驴原来就不想走，这时候就需要 KPI 充当鞭子了。一家企业能不能用 OKR，首先要看有没有正确驴。

OKR考评：“我要做事”，KPI考评：“要我做事”，了解不一样，但二者全部强调有目标,同时也需要有实施力。OKR思绪是先制订目标，然后明确目标结果，再对结果进行量化，最终考评完成情况。KPI 思绪也是先确定组织目标，然后对组织目标进行分解直到个人目标，然后对个人目标进行量化。

OKR 和 KPI 二者谁全部无法真正替换对方，所以谁替换谁并不关键，找到适合绩效评定方法，这才是关键事情。比如说对于销售来讲，它更在意是怎样保持连续稳定收入，所以就需要是更硬性标准来约束销售人员能够完成任务，所以其需要是 KPI 而不是 OKR 。而对于营销团体来讲，她们最需要是怎样将影响最大化，而过于刻板 KPI 就限制了营销团体灵活性，所以其更适合是 OKR ，而不是 KPI 。
三、怎样实施OKR？

基础要求：
1. 最多5个O，每个O最多4个KRs。
2. 百分之六十O最初起源于底层。下面人声音应该被听到，这么大家工作会更有动力。
3. 全部些人全部必需协同，不能出现任何命令形式。
4. 一页写完最好，两页是最大限值了。
5. OKRs并不是绩效评定工具。对个人来说，它起到很好回顾作用。能快速明了地让自己看到我做了什么，成绩是怎么样。
6. 分数0.6-0.7是不错表现，所以0.6-0.7将是你目标。假如分数低于0.4，你就该思索，那个项目到底是不是应该继续进行下去。要注意，0.4以下并不意味着失败，而是明确什么东西不关键及发觉问题方法。分数永远不是最关键，除了是作为一个直接引导作用。OKR不是绩效考评武器！每个季度末对关键结果进行考评，完成60-70%就算好，假如100%完成，说明你目标设定过于简单。
7. 只有在KRs仍然很关键情况下，才连续为它而努力。
8. 有个联合会组织来确保每个人全部向一样目标行进。（实际上OKRs实施过程中，你能够取得大家认可和帮助，这是很有趣事情）
基础步骤：
1、设定目标。（从战略开始确定年度目标，季度目标）
目标务必是具体、可衡量，比如不能说笼统地说“我想让我网站愈加好”，而是要提出诸如“让网站速度加紧30%”或“融入度提升15%”之类具体目标；不能说“使gmail达成成功”而是“在9月上线gmail并在11月有100万用户”。
目标要是有野心，有部分挑战，有些让你不舒适。通常来说，1为总分评分，达成0.6-0.7是很好了，这么你才会不停为你目标而奋斗，而不会出现期限不到就完成目标情况。职员通常每三个月会制订4到6个目标，目标太多也会令人焦头烂额。
目标必需达成共识，目标必需是在管理者和职员直接充足沟通后共识。没有达成共识目标不能算作目标，目标设定以达成共识为终点。
实施关键步骤：从上至下，目标设置次序应该是企业到部门到组到个人。个人自己想做什么，和管理者想她做什么通常来说是不会完全相同。那她能够经过先查阅上层目标，在自己想做事情范围内找到能对企业目标有利部分，将她拿出来和自己管理者进行讨论，做权衡取舍。某种情况下，很有可能这个自己想做东西，会变成企业以后改变发展方向。
2、明确每个目标KRs（从季度目标到“关键结果”分解）
所谓KR就是为了完成这个目标我们必需做什么？ KR是必需含有以下特点行动：
· 必需是能直接实现目标；
· 必需含有进取心、敢创新能够不是常规；
· 必需是以产出或结果为基础、可衡量，设定评分标准；
· 不能太多，通常每个目标KR不超出4个；
· 必需是和时间相联络。
目标既要有年度KRs，也有季度KRs：年度KRs统领整年，但并非固定不变，而是能够立即调整，调整要经过同意；季度KRs则是一旦确定就不能改变。在这里要切记能够调整是KRs，而不是目标。目标不能调整，方法和方法（KRs）能够不停完善。一样KRs设定也必需是管理者和职员直接充足沟通后共识。
3、推进实施（从关键结果到“行动计划“）
当有了关键结果（期望结果）后，就要围绕这个具体目标来分解任务了。所以，每项关键结果就会派生出一系列任务，交给不一样同事负责。关键结果责任人就成了名符其实项目经理，来组织协调大家。所以，关键结果项目经理应该是团体很关键组员，她们能够调度和影响企业资源，假如她还不含有这个能力，就把这个权力给她。最少，项目经理和企业决议者之间应该保持绝对通畅沟通。
3、定时回顾。
每个季度做回顾。到了季度末，职员需要给自己KRs完成情况和完成质量打分——这个打分过程只需花费几分钟时间，分数范围在0到1分之间，而最理想得分是在0.6到0.7之间。假如达成1分，说明目标定得太低；假如低于0.4分，则说明可能存在问题。
每个职员在每个季度初需要确定自己本季度 OKR，在一个季度结束后需要依据自己这个季度工作完成情况给 OKR 打分。每六个月企业会进行一次 Performance Review，关键是 review 职员过去六个月绩效，并依据 Performance Review 结果变更 Job Ladder（业务职级）和薪酬。值得一提是，全部个人Performance Review 成就内容及等级全部是全企业共享公开。这个对于很多企业来说是不可想象，因为首先能够做到更为公平和透明，其次也给每位同事提供了愈加好学习和成长自己样本，激励大家在产品研发中更高质量挑战和要求自己。
实施关键：
1. 每个季度和年度全部有OKRs，并保持这么一个节奏。每个季度全部打分。年度OKRs不是一下就敲定了。比如你在12月设了下季度和年度OKRs，往后集中精力在实施季度OKRs上，毕竟这是眼前目标。而过了一段时间，你能够验证年度OKRs是不是正确，并不停修订它。年度OKRs是指导性，并不是约束。
2. 可量化。O和KR不一样：O要是有挑战性，假如是板上钉钉事情就是不够；KRs能很好支持O完成，是要显著可量化，便于评分
3. 个人、组、企业层面上全部有，个人、组、企业OKRs不一样：个人OKRs是你个人展现你将会做什么；组OKRs不是个人打包，是组优先做事情；企业OKRs是高层对整个企业展望
最终总结下OKR好处有哪些？
1. 规范思维，关键目标突出；
2. 沟通更正确，让每个人全部很清楚什么对她们是最关键；
3. 建立测量过程指标，时刻了解我们距离目标还有多远；
4. 使组织努力更聚焦。