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提升品质的15个方法学习心得 提升品质 -人人必学的15个品质方法 三4大核心15项工作 核心 一、一把手工程 产品等于人品，我们所有产品的核心都是人做出来的。不管你用什么手段，工具，方法，如果是思维、态度出了问题，其他的方法都是没用的。所以品质管理是一种态度，是一种信念，是一种决心。从领导人开始，它必须是一把手工程。我们可以讲两个人，全世界最大的ceo是来自于杰克韦尔奇。他领导的通用公司年产值达到了1000多亿美金，从他的自传中我们可以看到，他推行了三大战略，第一战略。六西格玛，六西格玛战略是就是提升品质的管理战略，就是把产品从零缺陷提升到了百万分之四。再说张瑞敏，1984年接手海尔，这是一家集体所有制的企业，负债147万。1985年张瑞敏砸掉了76台冰箱。当时的1985年我们中国是急需要产品，求大于供，只要有电冰箱，只要有机器就是钱，外面拿着钱排队，正在等着。但是张瑞敏为什么下定决心非要砸掉这有劣质事件的76台电冰箱，表明决心，表明态度，表明信念，而且谁要有这种魄力来砸，必须是一把手。没有一把手这种决心和素质，根本没办法提升品质。有时候甚至连一把手都力不从心，为什么会力不从心。在我们中国的文化里面，差不多先生太多了，马虎小姐太多了。在我们工作的环境中，将就。随便，合适，好像，大概。我们都是差不多先生的后代，所以这种力度也一定要从上到下，品质管理叫做扫楼梯，从上到下的扫，因为从下到上扫楼梯你扫不干净扫不好，就这么简单。所以品质管理是来自于领导人的决心，信念，来自于他的态度。 1、高品质态度 邓小平曾经说过，产品的质量问题，是反映了一个名族的素质问题。素质的根本是什么，是责任心。责任心是什么，责任心是一种态度问题。我们都知道人的成果是来自于你的行为，你的行为决定了你的成果。你的行为是怎么造成的，是你的态度决定的。我们每家企业，每个工作岗位，都会遇到失误，都会遇到不良品，当我们遇到失误以后，我们的状态是什么。 举例：当客户不满意，来到了销售部，销售部马上就说，这不关我的事啊，这是我们生产部的原因啊。因为产品肯定是来自于生产，来自于机器，来自于我们产品的载体，我们马上就找借口，这不关我的原因啊。当我们找到生产部的时候，生产部马上说这不关我的问题啊。那关谁的问题，那关采购部的问题，因为这个是原料的问题。找到采购部，采购部又说不关我的问题啊，那是财务部的问题，因为财务部身价，财务部对供应商的价格谈判。来到财务部，财务部又说不关我的问题啊，这是我的工作职责啊，我要控制成本，那是公司的事情。所以循环往复。品质面前，我们都是找理由，找借口，推卸责任。为什么要找借口找理由，因为我们怕承担责任。找借口找理由能够掩饰失误，逃避惩罚，每个部门互相推责任。我们试想一下，如果我们企业每个员工都是以不关我事，我不负责，我不知道，如果人人都说我不知道，只要你说什么事情都可以免掉，我不知道啊，我不懂啊，不关我事啊，你说这种态度恶不恶劣。这种态度导致的结果是什么。没有责任心，逃避惩罚，掩饰失误，不会去纠错，不会去反省。所以我们要怎么办，我们的方法：第一我们要建立首见负责制，我们在企业里面非常明晰的规定出来，不准员工说三句话，一：不知道，二：不负责，三：不关我事。任何时候都关你的事，任何时间，任何地点，任何人，都关你的事，怎么会不关你的事。你是企业的员工，你事你的责任，人人负责。即使你是生产，你和销售没有关系，但是当客户有这个反应，需要销售的时候，你就应该说好，我帮你引见，我帮你招，我带你过去，你不能说不知道。即使你是销售，但这是生产的事，你可以说这是生产的事，但是不，这是你的事。即使你是财务部，但是人家问到销售的事，你不能说你是财务部，不关你的事，你说好，我来帮你，我来协调，我有责任。首见负责，首见是什么意思呢，当你第一次见到客户，当你第一次接触到这个问题，当你第一次接到电话，当你第一次接到一个陌生的事件，你必须负全责。不可以说部知道，不知道你可以去问，可以去学，你不可以说不关我事。不关你事，如果你说了，那就是严重违反公司的品质管理规定和要求。怎么会不关你的事，那什么事才关你的事，难道只有你每天做的那些具体的事项才关你的事吗。因为我们知道品质是来自于我们全员，来自于我们的全流程，来自于我们的每个细节，不是说你的那个环境的问题，他是关系到所有流程的，全部达到标准，客户满意。而且客户的满意也不是通过一个产品的满意。当客户看到一个产品的时候，那个产品凝聚了所有人的心血。所以第一，首见负责。如果谁要是说了这三句话，那就是绝对的不负责任，要处罚。在品质面前绝不打折扣。只要说出来了要处罚，要赞助。说出来了就是你的态度问题，不是能力问题，你的态度不好。 行为学家说，人的成功来自两个方面，态度乘以能力。人的能力就像一个驾驶员，能力是他的驾驶技术，他不可能是0分的。他驾驶技术史50分，60分，80分，但是当他的态度是零分的时候怎么办，0分乘以100分也还是0分。 所以品质，首先第一来自于态度，关你的事，不懂你可以学，不能找借口。你要怎么做，你必须去反省，必须去改进，必须想方设法找方法，这就是品质管理的第一步，必须树立绝对负责的态度，绝不找借口。 2、高品质理念 我们的企业，管理者，每个人都可以反省一下，我们有没有把客户满意、品质第一列为公司的企业价值准则。企业价值准则是我们企业文化的核心，也可以叫做企业的dna基因。价值准则是什么，使我们的行为准则，是我们企业的商业底线，我们必须把客户满意、品质第一列为公司的核心文化，核心理念来抓。我们看到成功的企业，成功的组织都是相同的，他们都有一种客户满意，品质第一，都是作为核心理念，成为组织的核心文化。这种核心文化局势潜移默化在我们的行为工作中，在我们的制度工作当中，在我们领导人的言行举止当中。所以这是我们的最高道德准则，最高道德标准，这是我们的底线。所以有了这个核心文化以后，接下来我们对员工的判断，新员工入职，首先有没有客户意识，有没有品质第一的意识，如果没有，对不起。还有，是不是能够像我们刚才说的，不能说不知道，不关我事，我不负责。如果有这种行为，那不能要。所以首先你能够认同吗，你能够接受我们公司理念吗，你能够赞美吗，你喜欢吗。如果你不喜欢，尽管你是天才的员工我也不能要。所以从新员工开始，用这种道德理念，用这种标准来衡量你。接下来，在所有的工作岗位，把我们的这种理念全部贯穿在我们的行为当中，贯穿在我们的工作当中。领导人以身作则，客户满意，品质第一，成为我们的核心，不打任何折扣，不找任何借口。同时对那些每年做的好的员工，客户满意的员工，品质第一的员工，给重奖，给激励，给提拔，给以提升。反过来对那些违反客户满意，而且品质没有做到极致的员工，必须要做出明确的纠错和改进。是非必须分明，这是我们的原则问题。 沃尔玛说客户永远是对的，如果不对，请参考第一条，他永远还是对的。在我们的公司我们强调两个凡是。第一个凡是客户赞同的，我们坚决赞同，第二个凡是客户反对的，我们坚决反对。客户赞同什么，客户赞同客户要满意，客户赞同第一次做好做对，客户赞同时间要遵守承诺，客户赞同的是品质必须保证，提升完美的服务，我们必须赞同客户。所以在公司里面必须塑造品质为荣，劣质为耻。 在通用电气公司，在杰克韦尔奇的自传里面可以看到，他说他任用的领导干部，首先是要强调他的领导干部必须是品管大师，六西格玛管理是把品管作为一种职称，他分为黑带和绿带大师。他要求他所有的上任，就是承担高阶层职务的领导人，必须是接受过黑带训练，而且拥有黑带大师身份。杰克韦尔奇说过一句名言，他说他的领导人在血液里流淌着六西格玛，要成为我们的血液，灵魂，骨髓，价值和意识理念。客户满意，品质第一成为我们的道德准则。如果没有做到，就是错的，做到就是对的。没有任何折扣，没有任何可以协商的，是非是非常清晰的。这条线一过来，客户满意吗，符合标准吗，零缺陷吗。 3、高品质作风 提升品质来自于作风。我们说管理就是管人，管人就是带作风。纳闷作风从哪里来，员工的言行举止。那么言行举止有没有树立出这种高品质，或者追求品质的这种作风呢。周围差不多先生，马虎小姐太多了，如果没有这种文化，没有这种信念，没有这种作风，你根本很难根除它。它的劣根是从小就天生带来，血液里面就带有这种坏基因。要怎么改变呢，必须从言行举止开始，叫3+1工作作风。 1是认真，精益求精，产生的结果就是品质。2是快，效率，速度，当日事当日毕，要追求效率，是在好的基础上，是好了再快，品质第一，效率第二。3是坚守承诺，说到做到，诚信是品质的基础，说真话，反省和改进。另一个1是绝不借口，有问题自己去反省改进。总结就是认真，快，坚守承诺，绝不找借口。我们要精益求精，追求极致。 所以我们从这里开始抓起。每天早上，员工一进来，首先严格训练他们，告诉他们这是我们的作风问题。如果你达不到我们的作风，对不起，你不能在这个公司。首先你能认同这个作风，我们要求品质，快，效率，我们讲究诚信，我们在品质面前不找借口。首先一，你接受吗。第二你赞同认同它吗。第三我们要训练你。我们不是说你确实不是天生就会的，但是我们说清楚以后，我们要训练你。怎么训练，从一开始进来，每天都要训练。训练10遍，50遍，100遍，就是循环往复的训练，持之以恒的训练。我们反对马虎的人，我们鄙视那些差不多的人，我们反对那些拖延，而且不能当日事当日毕，不追求效率的人，我们反对那些出尔反尔的人。我们也相信，这些人也不会成功。他们得工作、生活、家庭也不会成功，因为他们产出来的都是差不多先生，他们产出来的都是些劣质品，因为他们的生活品质已经决定了他们，他们不可能认真，不可能成为高品质的东西产品，不可能享受高品质的人生。他们的品质是有瑕疵的，所以他们在这里打折扣，在那里打折扣，在任何过程当中打折扣，其实这种折扣，最后是他们要自己偿还的。 除了这个以外，还有培训。怎么做。每天做。年复一年日复一日的做，最后在肌肉里都成为记忆。当我们血液里流淌着这种dna的时候，我们做任何事情，我们都知道要认真。不需要提醒，也不需要外界的文化强制，也不需要制度来监督，因为我们的动作已经产生了记忆，一种本能的反弹，我们要达到这种程度。品质就是来自于高标准，严要求，以小见大，不是21天养成习惯的问题，是除非我们公司还活着，我们的组织还在进行着。 4、高品质教育 品质不是一个管理工作的问题，是一个来自于从思想上改变我们员工的价值观，改变我们员工的认知，改变他们的意识、态度、思维、所以这一切作风、思维、价值观，都来自于我们的教育问题。我们有没有确保我们每一位员工都接受严格的品质教育呢。我们的员工在我们的公司，第一件事情我们要清晰的告诉他我们是什么样的公司，客户满意，品质第一。第二我们要清晰的告诉他我们会训练你，你能接受吗。认真，快，坚守承诺，绝不反悔，你要是做不到，任何时候都会被我们的电网电到。这一切我们还需要来自于全员的教育。在新员工入职的第一堂课里面就必须有品质管理的课程。就是我们前面所说的我们的态度问题，价值观的问题，作风问题，信念问题。我们要确保，我们的员工上完课后必须经过考试合格。如果在这个问题上没有考试合格，不行，不能通过。所以我们要确保我们的每一个新员工入职以后必须接受严格的品质管理训练和精细化训练。我们的老员工，和品质有关联的，仍然要长期培训。所以品质训练不是一天的事，是长期的事。凡是公司的新材料，新工艺，新技术，新产品，全部都要严格培训。凡是产品当中关系到客户满意的，品质流程的，品质服务的，必须严格培训。 对所有的培训，新员工，老员工，都要长期的培训，而且要考核，而且品质培训考核要进入档案。第二个方面我们要表彰那些让客户满意，品质第一的员工。如果一年当中，你的工作让客户满意，而且品质无差错，无缺陷，我们授予一级品管证书。两年的我们授予二级品管证书，三年授予三级品管证书，三年以后授予品管教练。 我们的领导人必须兼有品管教练，我们的总经理就是品管总教练，我们的员工是品管证书，品管师，品管专家。所以品质管理人人有责。如果10年客户满意没有缺陷，我们会授予你品管大师称号，公司将给予重用和奖励。 第三方面，在教育方面我们还要重视除了内部的教育，还有外部的教育。上游下游。上游是供应商，我们必须把品质的作风、意识、思维、价值观作为标准去选择我们的供应商。我们的供应商必须去选择那种客户满意品质第一的供应商。没有这种思维意识，即使他给我再便宜的价格，再好的时间，再低的成本，我们都不能采用。因为我们不相信他有这样的素质和能力造就高品质。所以首先我们的合作伙伴前提是他必须和我们的价值观是一致的，同时在教育和作风方面不够完善的，我们必须帮助他教育，我们必须把品质的这种教育方法输入到供应商，经销商身上去。 我们的品质管理课程上必须要把供应商和经销商邀请来一起上课，一起学习。我们的品质管理流程标准建立的时候要把他们召集起来，一起建立统一的标准。我们的员工还要驻厂，如果是长期的供应商，我们的品质管理专员和品质管理大师要驻厂保证我们的供应商，他的品质的保障。同时我们要求我们所有的供应商跟我们合作的时候，必须有一个独立的合约，除了我们的工期、材料、合约的条文外，这个合约叫品质保证协议书，专门的。所以教育来自于全方位的，来自于全员，全过程，外部，供应商，经销商，社会。 品质管理为什么那么强的教育和投入，在品质管理中有一句名言，叫做预防重于纠错。品质不是在于纠错，因为需哦有的纠错都是要付出代价的，所有的纠错都给客户造成了损失。品质越往前，成本越低，我们的控制率就越好，举例：在一个产品生产出来之前，他需要几个环节，一是产品的设计，二是产品的生产，三是产品的销售，四是到了客户。这四个环节中我们看公司投入的成本，设计环节上公司投入成本只有1%-3%，生产的时候，料、工、机、费加上去，公司投入的成本是50%左右，这意味着你的毛利润可能在50%左右。销售环节的时候，公司投入的成本是30%-40%之间，这意味着公司的总成本达到了80%-90%。最后环节到了客户手上，到了客户手上再发现品质有瑕疵，有缺陷，这个时候客户拿到有品质瑕疵的产品，这个时候给客户造成的损失是100%，反过来给公司造成的损失也是100%。实质，你的核心成本基本上已经支付完毕了。 那么品质管理要怎么做呢。从头抓起。从源头抓起，越前越好。品质越往后，损失越大，品质重在预防。品质越往前，成本越小，控制越简单，而且问题越小，在萌芽状态中。 品质的从头抓起需要教育，需要这种意识，需要这种责任去担当。所以品质来自于领导人的以身作则。领导人是不是有坚定的信念和作风，客户满意，品质第一；领导人是不是把产品等于人品来看待；领导人是不是有这作风，认真，快，坚守承诺；领导人有没有把产品素质等于我们的品质。素质等于品质，产品等于我们的人品，只有提高了人的品质，才能提高我们的工作品质。所以品质管理要从心智开始。 总结归纳一下： 一态度。我们要建立首见负责制，绝不找任何借口，不准说不知道，不关我事，我不负责。如果说了那要处罚，要纠正，要反省，要改进。二我们有没有把客户满意和品质第一列为企业文化，成为我们的价值理念，成为我们的基因，成为我们的价值准则，成为我们的信念。如果没有，现在我们必须要有。这是我们至高无上的信条。三我们有没有把品质管理、客户满意、保证品质成为我们的工作作风呢。我们的言行举止在显现出我们的品质管理，品质思想，品质素质，我们的认真，我们的快，我们的坚守承诺。 四品质有没有全员，全过程，全方位，上中下的教育系统呢。品质有没有做到去预防，而不是去纠错和检查呢。所以4个方面，态度，理念，作风，教育， 核心 二、高标准严要求 我们概括起来也叫5个1，1个标准，1个日子，1个目标，1个保证，1个制度。 1、建立标准 品质是客户满意，符合标准，零缺陷。品质首先就是要建立标准。有了标准才能达成，品质是在标准这个基础上才能评估是好是坏，有没有缺陷。 接下来我们说建立标准。首先有两个根本，品质不能够只是在一厢情愿，必须是以客户为根本，两个根本是客户的需要以及客户的要求。所以品质的标准是需求加要求。一切是，你的标准，你的企业标准，是建立在需求和要求为导向而建立的品质服务。所有的规定是否以客户满意为前提规定的，还是以你的满意来规定的，本末倒置。客户是老板，客户是我们的衣食父母，客户是一切，但是你的服务，你的品质是以客户为导向吗。所以很多时候我们在品质管理上，我们忽略了这是根本的核心。我们的很多标准都是建立在利我的基础上，而不是利他的基础上。标准必须是以利他，以客户满意。品质必须是把根本的问题找出来，是：客户满意，符合标准，零缺陷。在这个基础上，你可以建立标准，你可以选择客户。但是当你选择完了，你的标准建立起来了，你必须要要求你的员工，你，你的领导人一定要按照这个标准为客户提供零缺陷的产品和服务。 我们的客户分为外部客户，也就是直接买单的客户，内部的员工，下道工序，接手的那一关，就是你下面的服务者，就是你的内部客户。都有客户，而且每一个环节是是利他的，都是以需求以要求为导向的。所以品质首先要建立标准。不是空洞的，是白纸黑字的。在我们今天每个人的时间都是有标准的，生命是有标准的，日历是有标准的，我们的身体是有标准的，我们的道德是有标准的，所有的一切都是有标准的。我们的每一个岗位，每一个工作过程，每一个环节，都要建立标准，这个标准的前提是客户满意。 海尔的一台电冰箱，有155个控制节点，标准点，从第一个到最后一个，都有档案和记录的，哪怕是一颗螺丝钉坏了，都能找到责任者和原因。所以简单的说，品质就是符合标准，而且标准必须量化，如果不符合标准，客户就不会满意。低标准戴带来了低要求，低要求带来了低品质，低水平。所以标准必须是高标准，高要求，高水平，才会超出客户的期望，才能真正的建立你的核心竞争优势，才会让客户真正的感动和满意。所以标准的高度也是决定了你的整个管理品质的高度。 建立标准四步法：第一步过程分解第二步关键动作第三步时间节点第四步写下来照着做 举例：客户来到公司，我们就应由一个标准： 开始-在停车场等候-在停车场迎接-问候递名片-进大门-前台欢迎-参观公司-参观线路-进会议室-客户入座-沟通问题-起立欢送客户-送到停车场-立躬挥笑。 违反标准就是没有保证品质，最后就是造成客户不满意。标准参考： 首先要考虑到别人的方便，别人的时间，方便之礼。在行礼时要有恭敬心，立正姿势，两脚跟并拢，两脚尖呈60度分开，双手贴于裤缝，行45度见面礼。 其实所有的地方都可以建立标准，我们的环境，我们的办公桌，环境有标准，生产流程有标准，员工的素养有标准，问候有标准，接电话有标准， 2、零缺陷日 零缺陷日表明我们的公司要正式的提升品质，而且是一种决心，一种承诺。我们说改变一个人的行为有两个方法，一个是他自律，自我提升，一个是通过他律，通过监督，通过外部的压迫压力给到自己，被迫成功。 一个企业，对外要去宣扬品质，同时要把一个重要的日子确定为公司的零缺陷日。 怎么做呢。没有品质就没有客户，没有利润，没有未来，一切都是从品质开始。品质日当天邀请主要的核心客户全部到位，邀请供应商，经销商，政府官员，媒体单位，员工家属代表，相关的一些顾问和人士，做一次非常隆重的品质宣誓大会。向外界宣告公司追求品质，提升品质，必须保证客户满意，而且做到符合标准，零缺陷，第一次把工作做对，做好。要树立员工全员上下对品质现身的精神。 3、极致目标 首先我们对目前的品质要进行总结。目前我们的客户满意度达到多少，我们有没有坚守我们的承诺，我们的时间，我们的品质，我们的标准，我们的满意度，包括我们对客户的承诺，有效提升销售。工作完了以后对客户进行反馈和调研。 设立极致的目标。客户满意度的提高，不良失误率的降低等等，分阶段性的改进。为了保证目标，我们要有哪些措施来保证目标的达到。有了这些对应的目标，对应的方法和措施，公司实施品管竞赛。分组分部门，公司有奖励，我们要把标杆变为标准。在团队竞赛中成绩最好的是标杆，同时也就成为团队的标准。在团队里面实现你追我赶，实现客户满意，追求极致。 4、组织保证 品质管理来自于从上到下。反过来从下到上，组织保证。我们说只有伟大的组织，才有伟大的胜利。在品质管理中，需要三个组织。 一个是品质管理委员会，总经理任主席，副总经理任副主席，部门经理就是教练，员工就是品管专员，人人都是品管责任者。成功的组织都是相同的，不成功的组织都有千差万别。品管委员会上讨论品管的问题，找出差错，纠正过来，同时在提升方面我们采取哪些措施，责任者是谁，公司需要做哪些培训，需要做哪些教育，需要做哪些跟进，需要做哪些服务，需要做哪些提升，做的好的奖励，没做好的怎么预防怎么矫正。 二是监督委员会，作为第三方监督品质管理委员会。监督委员会指定公司的一些管理者作为监督代表，选不同级别的人。要看到监督委员会在品质管理上反馈的问题，特别是一个企业砸初级阶段更为重要，没有建立一个强势的标准，或者说标准还不够高的情况下，你必须要投入时间和精力，来对他进行彻底的检查和跟踪 三是来自品管部，来自品管专员。一个团队就是一个品管团队，一个项目就是一个品管项目。 品质来源于持之以恒，循环往复，持续改进。品质绝对不是一次建立的标准，是来自于我们每个人，每个环节，继续改进，追求卓越，超出客户的期望，所以好，还有更好，卓越还要超越。所以目标不是来达成的，是拿来设定来超越的。把每一个项目当成一个品管圈，当成品质项目，品质团队，品质组。所以品质管理从上到下，同时又由下要到上，循环的。 5、零缺陷制度 品质必须来自于制度的保证。零缺陷制度就是第一次把工作做对，做好，没有缺陷。所以品质绝不是自动产生出来的。品质失败不是因为没有钱，而是因为没有去狠抓品质，提升品质。所以在公司，有铁的纪律和制度，有制度去规范他。 这个制度有三个特色。第一个是设立投诉电话，投诉电话谁来接，投诉谁，非常重要。投诉过程的漫长和没有有效解决实质会给客户造成更大伤害。投诉电话就是总经理的手提电话，表明领导人以身作则，保证客户的品质，保证客户的满意度。如果客户有障碍，马上电话过来，总经理亲自接，不存在研究，不存在讨论，马上承诺，立即答复。实际上客户会投诉吗。真正投诉的客户的比例只有4%。这个车不好我不再买了，这个餐厅不好吃我不会再来了，这里服务不好我不会再光顾了。投诉的那4%的人，我们把他叫做意见领袖，我们把他叫做稀缺资源。反过来，接到投诉电话的，都有一个核心特征，都是公司的核心大客户。为什么核心大客户会投诉。一他和你长期合作，二他和你之间有长期的交往，他对你信赖，有忠诚度，他害怕你未来再去侵害他，所以他确实有这种为未来着想，为你在着想，所以他会去投诉。所以品质投诉电话一定要总经理亲自接。 第二个是零缺陷制度怎么去保证，我们的处罚手段，团队处罚比个人处罚更有效。如果出现品质差错，我们不会针对个人处罚，我们是针对团体处罚。这种处罚的目的，就是要让员工知道，从上到下，从下到上全员。当一个人犯错，或者当它没有做到标准的时候，他就发现这个压力，他的错误会导致整个团队付出代价，所以我们叫做强化团队合作，我们叫做品质来源于环环相扣，品质来源于全局意识，品质来源于我们整体合作，紧密相关，不是个人问题。 第三个品质的制度来自于反馈机制，我们对每一项客户服务有没有反馈，我们对客户满意度有没有评估。这就是一种约束，一种制度，就是一种让员工在品质管理上承担起一种责任。做到反馈追踪，客户对服务一般满意由副总跟进，不满意直接由总经理总裁跟进。品质管理来自于信念，来自于思维模式，来自于我们的态度，作风，所以我们说品质管理在4个方面在一把手工程当中解决四个问题。千里之行始于足下。 核心 三、3个5的管理 在品质管理当中，有三个最主要的方法，就是3个5.这三个5都是风靡全球，在品质管理上最有代表性的，而且最有提升品质的核心手段和措施。 1、5s运动 5s就是指整理、整顿、清扫、清洁、素养。5s运动的品质管理方法主要是针对生产。环境，还有工作区域，我们追求品质管理。5s运动带来的品质提升的方法： 整理：首先对我们的物品要有区分，解决的是要还是不要。在我们的工作现场，在我们的工作车间，在我们的工作办公区域，我们有很多东西，都是浪费我们的时间和空间，造成我们的动作浪费，造成我们的时间浪费，造成我们的成本提升的。要也分类，是每天都要，每周都要，每月都要，要的频率和次数，把物品分门别类，提高我们的效益，节省我们的时间。空间被占用了，物质太多了，就会造成我们随时都在找东西。所以我们首先要清楚空间，节省时间，提高效率。整顿：有三个标准。一个是什么地方，一个是什么物品，一个是什么数量，而且这些数量使用的频率是多少。同时我们要物尽其用。5s运功有一个核心，叫做动作经济。就是我们的每一个工作，其实就是我们的工作，工作就等于我们的成本。那么在你的工作的每一个过程当中，如果你的动作多余，那么你的成本会提高，工作就会累赘，效率就会低下。设想一下，如果每个工人都把这个动作多余，成本加高，效率低下，如果每个人都做起，那10个人，100个人，每天的工作，这种浪费和造成的损失不可计量。 整顿就是要动作经济化，要缩减我们的距离。我们使用物品，物品的距离要高低远近一目了然。减少每一个环节和动作就是节省了我们的劳动，节省了我们的工作，节省了我们的成本。一个人的效率将会带动整体的效率。 清扫：就是现场干净和检查。在什么时间，什么位置，如何清扫，清扫的标准。我们是每天都要清扫，保持整洁，干净。我们每天花5分钟来检查我们的环境，是不是达到了我们整洁的标准。每周最后一天我们需要用20分钟来做全面的环境检查。每月的最后一周的最后一用60分钟来做更大范围的检查。所以我们必须保证我们的每一个区域，每一片工作环境，必须是整洁，干净，而且是简单，明确。清洁：就是维持，维持1s到3s之间，就是整理，整顿，干净，维持这个现状。除了维持以外，我们还要按照这个标准化拍成照片。办公室的标准，车间的标准，流程的标准，全部都要拍成照片。而且我们要组建5s委员，轮流检查，同时我们还要表扬做的好的员工，进行表扬和鼓励。 素养。首先是领导人以身作则，还有我们要举行5s会议，要有65s竞赛，我们需要群策群力，发现问题和解决问题。素养除了领导人的以身作则以外，我们就是要让每一个员工，每一个伙伴养成习惯，遵守前4个s，整理，整顿，清扫，清洁和素养。这是生产和现场的一个最好的品质管理。我们可以比较一下公司在实施5s之前和之后的状况，他们得效率，他们的时间，他们的成本，他们的工作规范，他们的标准完全不一样。 2、5步改进法 也叫六西格玛品质管理法，英文简写dmaic。d-界定，m-测量，a-分析，i-改进，c-控制。 六西格玛主要的创始企业是摩托罗拉。80年代初期，摩托罗拉发现他们的产品品质不及日本，公司面临倒闭，管理层发现质不如人，所以痛下决心，推出六西格玛品质管理。实质的六西格玛品质管理就是把品质的失误率提升到百万分之四。就是说把满意度提高，把失误率降低到最低的极限。六西格玛推出以后，摩托罗拉从1987年到1997年的十年时间，每年的销售增长5倍，净利润增长70%，节省成本140亿美金，平均生产力提高了12.8%.紧接着通用电气公司发现摩托罗拉有了这套品质管理的法宝，提升了它的竞争力，提高了它的价值，以及带来了高额的利润。通用电气公司在杰克韦尔奇的领导下，开始学习摩托罗拉的六西格玛。推行以后，用的利润率从13%增长到了17%，每年的成本节省了8.5亿美金，市场的股票市值突破了3000亿美金。六西格玛成为在品质管理的最高典范。它的主要核心手段：第22页 共22页