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行动学习知识库
“如果你能拿出数据，告诉我这项高管培训计划将给公司增加多少利润，那么我会洗耳恭听的。如果你不能，就不要再来向我讨预算了，要知道，今年预算不足的地方多了去了。”
　　——赞德医药公司首席运营官（COO）兼执行副总裁戴夫-帕默
　　管理大师彼得德鲁克在《21世纪的管理挑战》中曾指出：我们正置身于一个意义深远的转型期，传统思维、传统管理学在这个时期需要发生重大的变革，甚至比第二次工业革命带来的变化，或大萧条和二战引发的结构性调整更为彻底，除非组织以引导变革为己任，否则任何组织（企业、大学或医院等）都不能幸免于难。
　　正如大师所言，今天，随着全球化进程的加速，信息技术爆炸式的发展，知识工作者的大量涌现，组织内外部环境变得日益动荡和不可预测，包括科技、本国及全球经济、金融、政治、法律、生态关系、劳动力和顾客人口统计（以及他们的喜好）、竞争、全球恐怖主义、流行性疾病等等，每种变化都给任何一个组织带来了挑战和机遇。在这样的组织领域中，事物往往不可预知，疯狂的行为变得很寻常，权威不再受到重视，重要的利益相关者和衡量成功的重要标准的数目在不断增加。
　　21世纪的领导人和组织需要快速获取应对复杂、动荡、快速变化的环境的能力，但是基于传统理念和传统学习模式的培训工作，已经越来越难以构建培育适应今日复杂多变环境的能力。我们该如何应对？
　　行动学习之父雷格。瑞文斯教授早在1980年就基于行动学习的研究指出：当我们面临快速变革的时候，我们需要做的是加速学习的过程，使我们的学习速度超越变化的速度，即：
　　L≥C
　　而行动学习正是加速学习进程、应对挑战的最佳模式。它不仅让人力资源管理与培训工作者看到了更多希望，也给企业发展注入了新的活力。
　　行动学习作为一种全新的学习方式，被世界一流公司追捧。它具备了注重绩效和人员能力发展双提升，个人和组织发展双注重，短期与长期双兼顾等特点，这必将带来企业学习的深刻革命。
　　行动学习可有效提升领导力，以应对组织变革
　　1998年，世界领导力大师沃伦。本尼斯（Warren Bennis）与百联公司合作，对全球350多家企业的领导力开发问题进行了跟踪研究，结果发现——行动学习是领导力开发领域最为常用的方法。他指出，采用行动学习的企业认为“当学习者为现实中的问题寻找真正的解决方案时，最有效、最持久的学习也就产生了”。
　　图表1是麦肯锡公司2000年对当年美国排名前50位公司的200名高级管理人员的发展方式进行的调查，结果发现：行动学习项目在领导力开发上的作用，被证明是既对公司有效、也对个人发展有效程度最高的一种学习方式。2005年，美国《商业周刊》指出，“行动学习是领导力发展方面最新及成长最快的组织工具”（Byrnes，2005）。

　　行动学习改进绩效，以促进组织发展
　　行动学习从20世纪90年代末逐渐被一些国外先进企业（如GE、花旗银行、壳牌石油公司、霍尼韦尔公司、强生公司、西门子、AT ＆ T、IBM、杜邦等） 所接受和运用，并取得了惊人的效果，被企业誉为“快速提升实战能力和改进绩效的秘密武器”。
　　GE以培养领导者著称，被称为“美国企业界的哈佛”，在《财富》500强中，有168家公司的首席执行官（CEO）都曾在GE任职。行动学习是GE培养领导者的一种关键方法，杰克。韦尔奇曾这样说：GE向全世界宣布行动学习是GE改变成“全球思想、快速转变组织”的主要策略。GE通过把各种培训变成行动学习（Action Learning），从而使这些学生成为公司最高管理层的内部咨询师。没有引入行动学习前，GE的国际性业务占18％，实施行动学习后，这个数字是40％，并且很快要达到50％。
　　1992年，郭士纳入主摇摇欲坠的IBM，他放手让罗恩尝试行动学习项目。正如后来罗恩所言：“从一开始我们便下定决心要采用最好的学习方法，着手改变企业文化，通过行动学习的方式帮助一切工作走向正轨。我们已经对此着迷，事实上这个项目可以使双方达到双赢。我们可以解决政策上的主动性问题，并且可以一边学一边做。因此，行动学习成了整个项目的核心。” 项目结束后，几乎100%的项目参加者都说：“当我重返工作岗位的时候，我的行为真的在好多方面已经或将要改变。”
　　1997年，西门子公司彻底放弃传统讲授式培训模式，引入“行动学习”模式作为全部五级管理者领导能力培训计划的基础，并将“管理培训”改称为“管理学习”。西门子公司“管理学习”的概念在最初的18个月里即为其自身提供了资金，产生的经济效益超过了项目准备期间和操作期间的费用总和，以至后来产生了1万至150万英镑的经济效益。
　　行动学习可适用中国企业，给我们更多惊喜
　　连续多年获得国资委考核A级的大型央企华润集团，是国内较早应用行动学习的公司。华润集团原董事长陈新华曾说：“行动学习是真正具有华润特色的组织发展方式，是华润核心竞争力的重要组成部分。”华润现任董事长宋林讲道，“行动学习从解决企业难题入手，以业绩为导向（盯住实际成果），已成为企业组织发展的重要推动力量。”
　　广东移动通过多方面应用行动学习，已经形成了一种基于行动学习的工作思路和组织学习方法，为公司培养了高素质的人才队伍，并推动了企业创新发展，为广东移动“从优秀到卓越”的跨越式发展起到了极为重要的促进作用。
　　中粮集团、中国移动、中国核电、石药集团、TCL集团、华为公司、李宁公司、腾讯公司等也都在组织内部积极探索实践着行动学习，均取得了良好的效果。
　　行动学习与传统学习方式不同
　　行动学习以一个开放的系统，不断吸收来自教育学、心理学、系统学等领域的最新成果，具有不同于传统学习的诸多特点。具体主要有以下几点（见图表2）：

　　问题导向激发学习动机。成人学习活动的发生，通常是为了解决问题或排除困难。行动学习以企业实际问题为核心来设计项目流程，保证了学员参与的积极性和主动性。
　　团队学习加速学习进程。成人都有一定的实践经验，在团队学习中，团队成员之间既可以相互分享自己的经验，又可以互相质疑、互相反思，一起构建和加速学习过程，促进学习的发生。
　　实践应用加速成果落地。行动学习的精髓就在于边学习边实践，边实践边学习，实践是必不可少的。实践应用促进学习的成果切实落到实处。
　　反思学习引发人的根本改变。行动学习强调参与者的反思。反思既包括对以往思维方式、行为方式的反思，也包括在项目进行中与他人互动的反思。特别是在催化师的引导下，学习者能够从这种反思中获得提升，通过反思来修正心智模式，促进行为的根本改变。
　　行动学习作为一种全新的学习方式，一种系统的领导力发展和组织变革模式，顺应了21世纪管理理论和管理实践的发展，正开始得到国内企业的更多关注。但行动学习作为一种具有革命意义的学习方法，其价值对大多数企业还远没有被充分认知，其实施模式对大多数企业还远没有被充分理解掌握。我们基于极大的使命感和责任感，在行动学习之父雷格。瑞文斯教授的理论体系基础上，在国际行动学习协会发起人、资深行动学习专家——美国乔治华盛顿大学迈克尔。马奎特教授指导帮助下，结合中国本土多年应用研究和企业操作实践，构建出GDALTM ——“增长驱动式行动学习”实战应用体系（Growth Driven Action Learning，见图表3），并推出极具操作性的行动学习五大应用模式（领导力发展型、战略执行型、业绩突破型、组织变革型、文化建设型），行动学习三大导入方式（项目导入式、移植导入式、战略导入式），行动学习催化师认证培训项目，带着诚意与耐心助力行动学习融入更多的组织，给更多中国企业以成长的惊喜。

行动学习方法探讨
在新的经济背景下，企业要持续发展，必须增强企业的整体能力，提高整体素质；也就是说，企业的发展不能再只靠像福特、斯隆、沃森那样伟大的领导者一夫当关、运筹帷幄、指挥全局，未来真正出色的企业将是能够设法使各阶层人员全心投入并有能力不断学习的组织，通过培养弥漫于整个组织的学习气氛、充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种有机的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持续发展的组织。这种组织具有持续学习的能力，具有高于个人绩效总和的综合绩效，所以被称为学习型组织。
     市场上风行的企业学习和员工培训模式更多是从教育行业借鉴过来的方式--传统的灌输式，导致很多的培训最后看不到效果，因为更多是去听，而没有人去动。在此，笔者想和各位共同学习下另外一种企业学习的方式---行动学习法。关于行动学习的基本思想体现在下面的学习公式中：
    L(Learning)＝P（Programmed Knowledge）＋Q（Questioning insight）
    传授“结构化知识”（Programmed Knowledge）是现代教育或培训的主要形式，用“P”来表示这一点。我们通过接受指导，学习那些已经“成型”思路和方法，从而帮助我们更好地理解所面对的事物，更有效地应对所在的环境，更聪明地解决所遇到的问题。但是在这个快速变革的时代，仅仅靠这种方式学习是不够的。因为我们必须学习那些“在今天看上去不必要，但明天却很有用；那些在上个星期无关紧要，但现在却很重要的”知识或技能。为此，我们需要“主动自觉地探索我们所不熟悉的领域，在未知的、冒险的和混乱的条件下提出有用的、有洞察力的问题”。用“Q” （Questioning insight）表示这种以“询问”为主的学习方式，只有将“指导”与“询问”结合起来，才是完整的、更有效的学习。
    以上论述指出了行动学习的本质及方法论。为了对行动学习的过程有更清晰的认识，我给出一个有关行动学习的操作性定义：“行动学习以学习者为主体，以现实问题、挑战或项目为主题，在促进师的引导下，将结构化的深度团队对话渗透在“问题－反思－总结－计划－行动－发现新问题－再反思”的循环过程中，从而使学习者及时将行动体验上升到认识水平，并将新认识及时转化为行动，继而在行动中检验认识，并产生新的学习体验。”
    行动学习与传统培训的本质差异
    传统培训中，老师以传授知识为主，并期待学员回到工作岗位上能够应用所学知识。但其一，由于老师所“讲”与现实之的距离，“用”起来很困难。其二，由于无人对“应用”环节负责或管理，全凭个人自律，从而“应用”环节处在失控状态。结果往往是“学多用少”、“学而难用”或“学而不用”。但行动学习将“用”作为主题，作为学习过程的主要环节(以个人和企业当前所面临的问题疑难问题为学习主题)，并将“用”与“学”整合在一个完整的过程中，从而实现了“在解决问题过程中”提升能力的目标。
    在传统培训中，内容以学科理论为主题，如“人力资源管理”、“战略管理”，或是以应用理念为主题，如“执行力”、“沟通技巧”，然后通过各种案例、故事或活动让学员深入理解主题及应用方法。行动学习正好相反，主题是参与者带来的真实问题，在解决问题过程中，随时提出或引用相关理论与方法。需要时也可以插入相关知识的讲座。所以是“理论围着应用转”。
    在传统培训中，内容、方式全由老师确定，培训中学员必须随着老师的思路和节奏走，学员被动地按照“一刀切”模式围绕老师进行学习。而成人学习理论研究表明，只有当学习内容与学习者所关注的问题挂钩时，只有当学习者主动参与时，学习的效果才能达到最佳。行动学习过程中，学习者是主角，他必须承担解决问题并在过程中学习的负责。老师只是引导他着以更有效的方式思考与对话，从而激发其内在的潜能，找到突破性的对策。在行动学习过程中，老师有另一个更恰当的称谓：促进师(facilitator)或者教练。
    在传统培训中，虽然几十位、甚至上百名学习者共处一室，但相互之间极少有交流，整体课程的设计形成了以个人为核心的学习方式。个人学习虽然有意义，但最有效的学习却是团队学习。最新学习理论表明，在社会情境下，以互动方式进行的学习，其效果远胜于个人学习。行动学习的核心是以小组形式进行的团队学习，通过学习者相互间的支持与质疑激发反思和创新。
    在传统培训中，老师提供特定专业领域的知识与成形方法，属于“结构化知识”（P）。这种知识主要是对过去的总结，却无法解决当前与未来遇到的新问题。在行动学习中，老师是过程专家，他不轻易，甚至不可以提供所讨论主题的个人意见。他在主题内容方面是一个令人信任的中立者、客观的观察者。他的主要任务和职责是，引导学习者以更有效的方法思考问题，以更有效的方式进行交流，营造一个安全的、有利于说真话、有利于反思、有利于深入问题根源以及有利于创新的氛围。
    在传统培训模式下，企业组织的一次培训与下一次培训之间没有有机的内在联系。所有培训项目是一种机械的组合。这样就很难从流程上管理知识的学习、消化、应用、提炼等全过程。在行动学习中，学习以“提出问题-反思-总结-计划-行动-发现新问题-再反思”的方式有机循环地进行下去，正像一部前后关连的电视连结剧一样，环环相扣，步步深入，不断提高。
      在《杰克"韦尔奇自传》中曾提到，通用电气的成功变革是与克劳顿维尔管理发展中心的卓有成效的领导人员培训工作分不开的。韦尔奇到每一个培训班上发表演说、与学员座谈，甚至要求他们书面回答他所提出的问题。他在21年的CEO生涯中，与18000名学员面对面交流过。而在书中，韦尔奇特别透露，克劳顿维尔的培训方式是革命性的，它采用的方式是行动学习。
    行动学习法有两个着眼点：一是发展或重塑领导人，也就是企业的各级各类管理者；二是解决企业自身的战略或运营问题，其大规模的应用能够用来重塑整个企业的经营方式和组织文化。两个目标相互支撑，正是行动学习的立意独特之处。
    行动学习法将学与做紧密结合为一体，既可以培养人，又可以解决实际问题。因此，它是企业将重塑领导人及企业自身合二为一的方法，其功效是倍增的。
    行动学习的过程有两种交替进行的活动：一是集中的专题研讨会，参与者在研讨会上得到促人警醒、发人深思的观点和信息，学习开展行动学习项目工作的方法；二是分散的实地活动，包括行动学习小组为解决实际的项目问题去实地搜集资料、研究问题的活动，也包括辅助性的团队建设活动。通过历时数星期乃至数个月的几聚几散，参与者的领导能力和解决问题能力得以提高，组织的战略和策略问题得以解决。
目前，行动学习法主要应用于以下两个方面：
一是用于经理人员培训，可以有效克服目前企业培训与实际工作脱节，以及培训效果低下的状况，被广泛用于中高层管理者领导技巧和系统解决问题方法的训练。
二是用于解决战略与运营问题，可以使企业摆脱单纯依赖外部咨询机构解决问题的方法，高质量地解决企业实际问题。行动学习可以用于处理各类难题，包括触及整个组织不同部门的复杂问题、专家无法改善的问题、未做出决策的问题、组织性而非技术性的问题。
具体而言，行动学习法的应用领域包括：
 ·塑造全球化领导人，解决全球化问题；
 ·重塑职能经理，打破部门壁垒；
 · 塑造远见型领导人，重塑业务模式； 
 · 塑造创新型领导人，解决运营问题；
 ·塑造变革型领导人，变革企业组织；
 ·重塑业务经理，解决技术应用问题；
 ·塑造客户导向型领导人，解决客户关系问题。
    行动学习法项目通常包括三类人：一是发起者，他们是组织内部提出行动学习项目问题的人，是企业内有实权和影响力的人物，因此通常由总裁、副总裁、人力资源经理等担任；他们还要在行动学习结束前听取行动学习参与者的项目建议报告。这一环节也是推动行动学习的重要动力。二是指导者，他们为行动学习提供知识智力支持、组织团队建设活动、帮助成员反思等。他们不是传统意义上的培训师，而是兼具教师、教练、咨询师等角色的行动学习促进。三是参与者，他们是行动学习项目的主体。通过行动学习，参与者要实现两个方面的转变：一是知识的增加和能力的提高，二是观念、情感、态度的转变。通过结构化的反思活动，参与者更加全面地认识了自我，更加心态开放，更加能够接受变革，这极大地支持了他们在知识与能力方面的进步。
     《周易》曰：穷则变，变则通，通则久。在当今旧的管理方法不再适用、变革势在必行的时代，我们需要最大限度地弘扬人的主观能动性，把行动与学习、认识与情感融合起来，找到人与组织长久发展的通衢之路。这就是行动学习的真谛。
行动学习法的一般步骤如下：
　　1. 开宗明义 向全体小组成员说明所面临的困难、所要执行的任务。一个专门小组通常能够处理一项或多项任务。
　　2. 成立小组 学习小组成员包括志愿者或指派人员，他们既可以致力于同一个组织问题，也可以协同解决各自部门所独有的难题。应召人员要有互补的专业技能和经验知识。学习小组可以聚会一次或多次，这取决于问题的难易程度以及时间限度。
　　3. 分析问题 分析小组所面临的各项问题，思考解决问题的行动计划。
　　4. 说明问题 问题提供者向小组其他成员介绍他的问题。问题提供者可以作为小组成员留在组内工作，或者退出，或者等待小组给出具体建议。
　　5. 问题重组 在对各项难题条分缕析之后，并经由行动学习法督导员的指导，学习小组将就亟待解决的关键问题、核心问题达成共识。学习小组还要找出困难、问题的症结所在，这一发现很有可能不同于起初的判断和认定。
　　6. 确立目标 关键问题被找到之后，学习小组要确立目标，并就此达成共识。这一目标就是要立足长远、从个人、团队及组织的三方立场出发，积极稳妥地解决经由小组重新认定的问题。
　　7. 制定战略 学习小组大部分的时间和精力将要用在问题辨析、方案测试上。同样，行动战略的制订和产生也要通过小组成员的相互交流和深思熟虑。
　　8. 采取行动 在学习小组聚会前后的时间里，小组成员合作或者独立工作，收集相关信息，搜寻支持要素，执行经由小组议定的行动战略。
　　9. 工作循环 小组成员反复聚会、研讨、学习、行动，直到认定的困难、问题被解决，或者又有新的指导方案被提出为止。
　　10. 见缝插针 在小组举行研讨会期间，行动学习法督导员被允许在任何可能的情况下，打断小组会议，向小组成员提出问题，借以帮助他们：
· 澄清问题。
· 寻找更佳的途径，使得团队行动表现得更好。
· 思考是否能够将个人的学习收获应用到个人成长、团队和组织发展上去。
　　每隔一段时间，要重新召集会议，讨论进展情况、吸取经验教训、审议下一步工作。每次会议都要做好会议记录，以备未来查询参考，要重点记录每一学习阶段所汲取的经验教训。

实施行动学习法成功的关键因素包括：
◎ 领导重视：这是保证组织者、参与者重视并积极参与，保证资源投入和相关方面支持的关键。
◎ 课题选择：课题的难易和工作量要适当，大型课题要可以分解为若干小课题，要尽量给每个行动学习小组指定能够在预定时间、在给定资源条件下完成的课题。
◎ 资源投入：包括时间、人力、财力的投入。
在繁重的日常工作之余，能够抽出人员专门从事行动学习的确很不容易。但实际上，许多行动学习属于半脱产性质，如一个3～6个月的行动学习项目只有3～5次、每次1～3天的集中学习研讨，其他实地调研活动可见缝插针地利用不忙的时间乃至业余时间进行。所以，行动学习活动所占用的时间并不多，对日常工作的冲击也不大。至于经费，行动学习的活动费用肯定高于通常的培训费用，因为有大量的调研工作要做，但是也肯定大大低于将有关课题完全外包给咨询机构的费用，而且实际效果往往要比纯粹外包好。
◎ 有效组织：行动学习的组织者，无论是培训部门、人力资源管理部门还是综合管理部门，都要能够理解行动学习的精髓，有效地、精心地组织行动学习活动，使其真正不走过场，做出实效。
行动学习法包含了一些崭新的学习理论：
1、  提出学会学习是个人发展中最重要的因素
2、  强调个体经验对学习的意义，不是简单的主张要在做（行动）中获得新的知识和新能力，而是更关注对以往经验的总结和反思，强调在掌握技知识的过程中不仅是能知道能行动，而且要求能从深刻的反思中获得经验的提升，使个人通过反思与体验过程获得成长性的发展，所以，我们可以把它看作是"做中学习"与"思考中学习"的结合，而且这种结合又是在小组的合作中实现的，小组内的情感互动推进和提升了个人反思体验的效果。
3、  行动学习中所说的学习是全面的、具有发展意义的，同时，认为管理系统的发展影响了个人的成长水平，而学习型组织的形成是建立在个人学习与成长基础之上的。
总结：
行动学习法是以需要解决的目标为学习宗旨，同时以项目小组的形式来推进培训和达到改善现状的目的。在我认识的一些500强公司里有很多用到这种形式，但是整个流程的设计与把握需要很多细节上的配合，而且项目大多时间比较长，外包的可能性比较小，更多是依靠自己公司的全球资源。
该学习形式强调团体学习而不是个人学习，培训师的价值不在于专家地位，更在于促进与协调，或者是教练与辅导整个项目的流程控制的角色。从行动学习法中所导出的“行动”，是个人和小组给予整个工作环境中其他人的礼物。
当然了，这种学习或者培训方式也有其适应的区间范围，也不是所有项目都适合，也有一些项目是采用传统的课堂式讲授更有效果的，所以说，任何工具都不是万能的，但是作为拓展思路和深刻认识培训规划来说，还是非常有价值的，也让我们的注意力从培训师转移到了接受培训的学员，这本身就是行业的一个重大进步。

行动学习是适合成人教育与培训的一种新模式
行动学习的理论基础　

　　行动学习的强大生命力来源于其作为一个开放的系统，不断吸收来自教育学、心理学、系统学等领域的最新成果，从而不断完善自己的体系。其中对行动学习影响最大，可以作为行动学习主要理论基石的是库博经验学习圈.

　　人在实际行动中，会产生实际的体验，通过对这些体验进行系统的反思，可以形成抽象的概念和原理，形成高于具体体验的理论上的认识，学习因此发生了，人在这样一个理论高度上再进行行动，检验了理论的正确性，也提升了行动的能力。

　　行动学习中的小组成员在解决问题的过程中，分享团队成员所有人的体验（体验的丰富性），在催化师的组织下进行集体质疑和反思（反思的高效性），形成对具体问题的共同认识（认识的系统性），然后在共同实施方案的过程中去验证和进一步提升（验证的有效性）。

　　在实际工作中，行动学习非常符合解决问题的一般模式的步骤和原理，原因如下：行动学习源于企业实际存在的问题，小组成员在催化师的组织下进行集体质疑和反思，形成解决问题的方案，小组成员通过实施方案，来确定方案的有效性，并在行动过程中，形成对问题的更高层次的认识。行动学习小组在此基础上，确定下一步的行动，并提出新的需要解决的问题，开启一个新的学习和解决问题的循环。

　　行动学习对组织发展的意义

　　行动学习目前已经成为组织应对激烈变化的市场环境的变革工具，它对组织发展具有重大意义。

　　一、复杂问题简单化

　　组织面临的很多全局性问题，都是千头万绪，非常复杂的。行动学习通过对问题深层次原因进行系统分析，将复杂问题分解为一个个相互联系的较小的子问题，并通过行动学习小组的形式对这些子问题进行解决。

　　行动学习这种复杂问题简单化的做法，有利于组织成员广泛参与到问题的解决过程中，提高了组织解决问题的信心和能力。

　　二、寻找捷径

　　行动学习主张打破传统的组织内部边界，将不同背景的人组织在一起解决问题，小组得出的解决方案，通过行动的方式，在实践中得到检验，得到验证的成果快速在组织内部得到分享。不难看出，行动学习其实为组织解决问题提供了一条捷径。

　　三、弹性协调分工

　　传统的组织架构是刚性的，这就造成了组织内部协作的困难，使组织缺乏弹性和效率。传统组织的刚性来源于部门利益分割和沟通障碍。而行动学习通过集体研讨的形式达成共识，通过共同解决问题将不同部门的利益协调起来，大大提高了组织内部协作的效率，提高了组织解决问题的水平。

　　四、韧性

　　行动学习是一个持续的过程，这为组织变革提供了持久的动力，使组织获得不断进步的韧性。

　　五、自我组织

　　行动学习是一个拥有明确目标的通过自我组织方式解决问题的过程，在这个过程中，不需要组织内部的太多控制。这种自我组织的模式，既可以有效发挥小组成员的积极性和创造力，又大大降低了组织管理控制的成本。

　　自我组织是未来大型组织应对激烈变革环境的必然选择。而行动学习提供了自我组织形成和发展的有力武器。

　　行动学习的重要应用

　　一、解决问题，创造业绩

　　行动学习是解决企业复杂难题的有效方法。问题越困难，行动学习越能发挥它的威力。

　　必须注意的是，企业在解决困难问题的时候，必须同企业业绩提升相结合。这是因为同业绩结合，可以激发参与人员的热情和创造性，同时，对结果的评价也变得比较直观。

　　二、加强团队建设

　　行动学习使用的团队工作和学习方式适合进行团队建设。通过行动学习，学员可以掌握团队工作的技巧及形成团队工作的习惯，密切团队成员之间的关系。

　　三、提升组织领导力

　　行动学习已经成为世界范围内组织培养管理和领导人才的重要途径。行动学习以解决实际问题为导向，在解决问题的过程中使参与者的领导能力得到提升。这使它在提升领导力方面显著优于传统的培训方法。

　　四、促进个人专业成长及职业发展

　　学员在行动学习过程中通过反思和学习其他成员的经验，提高自己的认识水平和解决问题的能力，提高业务素质，并具备了自我发展和持续学习的能力。

　　五、建设学习型组织

　　行动学习通过团队方式解决组织存在的问题，参与性强，覆盖面广，具有持续性的特点，是建立学习型组织的最有效方法。

　　行动学习的核心要素

　　行动学习的有效性源于其包含的相互作用又相互依赖的六个核心要素。

　　　一、问题

　　行动学习解决的是组织中现实存在的问题，问题的解决能够给组织带来显著的收益并能给参与者带来学习机会。

　　二、小组

　　行动学习的主体是4－8人组成的一个小组（团队），小组成员背景不同，但对要解决的问题都必须有一定程度的认识，对解决问题能够有所贡献。

　　三、质疑与反思的过程

　　小组成员在解决问题的过程中，按照一定的框架和程序，对自己及其他成员的经验进行质疑，并在行动的基础上不断反思，从而对问题的本质达到更深入的认识，并提出富有创造性的解决方案。质疑与反思是行动学习产生创造力的来源。

　　四、付诸行动

　　行动学习成果必须通过行动的过程才能得到验证，也只有通过行动才能对组织产生实质性的影响；小组成员也只有在行动的过程中，才能进一步反思以加深对问题的认识。付诸行动是行动学习有机的不可分割的组成部分。

　　五、学习承诺

　　在行动学习中，学习与行动一样重要。个人的学习与发展同问题的解决同样得到关注。行动学习对学习有明确的要求和精心的设计。明确的学习承诺将行动学习同一般的任务小组区分开来。

　　六、催化师

　　行动学习是一个精心设计和控制的过程。催化师负责过程设计和把握过程，他控制研讨的节奏，激发质疑和反思，调节研讨气氛，是行动学习中不可或缺的角色。

　　以上六个要素揭示了行动学习的本质特征，就一个规范的行动学习而言，这六个要素是缺一不可的。因此，我们可以用这六个要素来判断一个工作或学习项目是否是行动学习。
突破传统 “行动学习”的力量
在某企业的企业大学教室，行政经理面对主席台上的CEO、副总裁及各部门总监组成的评审团，直陈公司目前产品研发在客户导向上的不足。当听完这位行政经理对产品的研发导向建议后，市场及研发总监率先鼓掌表示认同。

    这不是公司的办公会议，也不是学习模拟，而是行动学习的结果总结汇报评审。
    北京吉普汽车有限公司在2005年启动行动学习项目后，由高管人员挑选的来自生产、销售、财务、HR等不同业务领域的15名管理人员，针对管理能力、产品制造技术、质量等企业当时最为关注的进行学习。为期四个月的学习结束后，每一个主题最后都形成了一个总结报告交付公司实施执行，80%的学习者均已成长为企业目前的核心领导层。
    什么是行动学习？为什么具备这样大的魔力？
    行动学习突破传统模式
    “行动学习看起来像什么呢？”这是多数高层领导者、HR管理人员都关心的一个问题。我们设想一下，在一个大型组织，不同职能、业务与地域的50名高级管理人员被挑选出来，分为6-8人组成的团队，在明确的学习需求下，每个团队都对组织内真实存在的运营问题进行讨论。培训促进师在会议讨论中提供帮助与干预。最后，各个团队提交讨论结果给高管层进行评估，经过甄选与讨论后，最后形成的方案在组织内执行。
    也就是说，行动学习是以一个小组的形式开始学习活动，围绕讨论的问题是企业当前面临的发展的问题或是困扰性的，从表象上看，是在真实的工作情境中学习。“之所以称为学习，是因为讨论的问题最终有没有得到解决并不是重要的，只是通过这种过程去学习。”北京师范大学领导力研究与发展中心研究员、心理学博士张鼎昆说。
    形式的不同看似无关紧要，但却是对传统培训模式的一个突破。“传统培训中培训师是以讲为主，行动学习中，所谓的老师只是一个引导者、触动者：推动别人去思考、最终找到一个突破性认识。”张鼎昆说，“传统培训是假定参与人员对某一领域的知识是空白的，我来补充给你；而行动学习则采用鼓励参与的形式，将学习者深层的东西挖出来，促进师帮助引导，建议参阅其他案例、他人的经验、想法去推动新方法的形成，通过这种方式慢慢改变学习者原有的思维模式。”
    行动学习的“做”中学并不只是简单的做，学习者在学习内容中使用目前组织的真实的经营挑战，组成团队共同学习，在学习人员之中建立讨论机制并确定时间界限，最后要形成一个与组织原有的方案所不同的全新的方案提交评审，其结果要在组织中予以执行。“学习并不会因为项目的结束而结束，必须继续延伸，学习成果要纳入到企业的管理中。”张鼎昆说。
    显然，对组织来说，使用行动学习可以带来非常显著的收益，一方面，培养了高潜力管理人员。另一方面，企业也从行动学习中直接受益：在学习过程中最后形成并提交给CEO的方案，可能会改变组织的基本流程或是内部的规章制度，开始一个新产品甚至考虑一个战略性并购或分拆。
    行动学习的框架
    张鼎昆介绍说，大多数的行动学习一般都包括发起者、战略要求、学习过程、挑选参与者、组建学习小组、指导、以问题为导向、资料搜集、资料分析、起草陈述、陈述和反思（探询）等12个要素。
    尽管不同的行动学习项目有不同的时间安排和结构，但它们都包括交替进行的专题研讨会和实地活动。“一般最短是三个月，有可能是一年甚至二年。三个月的项目一般设置是八天，大部分时间是安排专题研讨。”整个学习过程一般包括下述几个步骤：
    反思组织的经营挑战。更准确地说，是管理挑战。“这是了解企业的需求的过程，通过与高层访谈，发现高层所焦虑的问题。一般情况下这是由一把手划一个范围，将他们所关心或焦虑的全局性问题列出来。”张鼎昆说。在这个过程中，也会考虑学习者想实现的一些目标：构建组织能力、个人技能、甄选高潜力的人才等。如北京吉普汽车有限公司在实施项目之前，评估认为目前企业的管理风格的国有性质较浓，不利于未来并购的合作，在与外企合作之前，需要做好人才储备与队伍建设。
    评估组织的文化及资源。确定哪一种形式的行动学习是最为适合的，应该怎样实施。需要多个团队同时就同一个经营管理问题进行学习讨论并在公开情况下提交给CEO吗？组织会接受或拒绝这种形式的竞争吗？CEO能够接受这种形式、提出个人建议吗？目前推行这个学习计划的时机合适吗？是否有足够多的合适的管理人员参与？
学习目标一般包括二个部分，一是整个团队的对现实问题的解决，二是个人的同步提升。“一般情况下，一个班不会超过10人，这样促进师才有机会对每个人单独进行指导。”张鼎昆说。
    获得高管人员的支持。高管人员的支持包括二个方面，一是挑选参与人员，确保挑选有潜质的员工参与。而且最好是一个部门一人，形成一种合作格局。二是圈定学习主题并提供必要的资源支持，如讨论过程中涉及到的经营性数据等。

    张鼎昆介绍说，行动学习的基础——主题必须是组织内鲜活的、真实的案例，因此，需要高管人员的亲自挑选与支持。“如果学习者认为主题并不是鲜活的，就不会表现出真实的行为与想法，也不会投入地学习并思考。学习主题既要有现实性又不失灵活性，这都需要主题挑选者非常细心和耐心。”张鼎昆说。
    北京吉普车有限公司培训主管冯继英对此深有同感，“我们的项目取得成功的一个关键，是最高层管理人员的亲力支持：亲自启动项目、选定公司现阶段急需解决的问题、提供学习者做方案需要用到的数据供分析、参与方案评审……”
    组织课程并设立界限。与传统培训特别不同在于，行动学习对企业与外部顾问的责任界定非常细，包括学习者的目标与责任：一是团队成员要共同合作，通过解决组织内现存的问题，必须在原有认知的基础上寻求有突破性的解决方案，最后方案还要由高层来评审。二是学习者需要提升的能力，这些能力要结合对企业面对的现实、高管关注的问题等。
    一个细化的目标只是行动学习成功的一个起点，在组织课程中，一个无形的组织架构非常重要，学习者要在促进师的干预下不按以往的正常思维模式思考问题。“这对促进师提出了非常高的要求：要知道什么时候应该干预，什么时候不该干预。一般情况下，企业实施行动学习计划会提供非常多的零零碎碎的疑难，或是一系列脑海中已经有一个答案的主题，要让参与人员从这些固定思维中跳出来思考。学习就从一些小的失败、思考及用新的思维方式进行的讨论中发生了。”张鼎昆说，“促进师的一个主要任务是从学习过程中提炼出精华，和团队成员定期或根据讨论/思考的要求召开会议。促进师在会议过程中提供帮助，提出适当的问题激发思考是其必备的技能。”
    张鼎昆认为，课程的组织好坏、目标界限设定是否合理，是行动学习最后能否达到目标的关键。“在每次的专题讨论完后，各个小组都会将问题分解交给成员，利用其他时间回到公司寻求数据支持、思考或反思解决思路等。”张鼎昆说，“在下一次讨论会上，每个组员都要汇报任务完成情况，从而保证团队所分到的项目都有一个新的结果。其次，也会提出个人目标，针对个人目标自己做了什么，效果如何等做一个分享。汇集更多材料后，继续进行原因分析。这些都与团队的组织工作、目标设定密切相关。”
    行动学习的挑战
    行动学习听起来并不复杂，但在理论及现实操作之间，却有着巨大的差异。行动学习对现实操作提出了很大的挑战：
    选择无关紧要的主题。一个带有急迫性、重要性的学习主题，是激发团队成员高昂的学习激情与投入地学习的关键要素，真实的学习要求真实的主题。
    高管投入不足。管理层的投入有一个关键要素，那就是高管团队在每一个行动学习团队中都以发起人的身份在组织资源上提供指导性服务，帮助团队成员明确一个清晰的观点，并让他们的主题与组织紧密相关。在后面，管理层必须认真评估学习团队提供的执行方案，至少必须公开地沟通，并对延迟做出决策的原因给出合理的解释。张鼎昆建议，最好是一把手或是学习人员的上司组成评审团，并介入汇报讨论的过程。
    促进师的支持缺乏或过多。促进师的主要任务是提出问题，推动整个学习过程，而不是解决方案的一部分。他们可以提供工具以推动主题，帮助团队成员控制讨论进程。促进师必须在团队冲突中保持中立，只能提出问题，不能支持任何一方。
    张鼎昆特别解释说，促进师最重要的一个核心能力是听，而不是传统培训师的说，“会听才能有针对性地指导。”张鼎昆说，“促进师的主要目的是保证团队成员以更有效的方式思考与对话，主要关注点不在对话与思考的内容上，而是心智推理模式以及对话方式上。不是指导者，也不是方案提供者，而是倾听者，是思考的引导者，是不良互动方式的干预者。