2021年自考管理学原理复习资料已整理过.doc

管理学原理复习资料第一篇 绪论第一章、管理与管理学1、管理：是指组织中管理者，通过实行筹划、组织、人员配备、领导、控制等职能，来协调她人活动，使她人同自己一起实现既定目的活动过程。2、管理基本特性：管理是一种文化现象；管理主体是管理者；管理任务、职能与层次3、管理任务：设计和维持一种环境，使在这一环境中工作人们可以用尽量少支出，实现既定目的。4、管理基本职能：筹划、组织、人员配备、领导、控制5、掌握管理两重性（自然属性、社会属性）重要意义：认真总结正反两方面经验教训，更好发挥社会主义制度优越性；学习引进国外有益管理理论、技术和办法；结合实际，随机制宜学习运用。6、管理学：是一门系统研究管理过程普遍规律、基本原理和普通办法科学。7、管理学特点：普通性、多科性、历史性、实践性8、管理学研究内容与范畴（三个层次或侧重点）：1.依照管理活动总是在一定社会生产方式下进行，其研究内容分为：生产力方面、生产关系方面、深层建筑。2.从历史角度研究管理实践、管理思想及管理理论形成与演变过程。3.从管理者基本职能或工作出发，研究管理活动原理、规律和办法。9、为什么要学习、研究管理学：1.管理重要性决定了学习、研究管理学必要性。2.学习、研究管理学是培养管理人员重要手段之一。3.学习、研究管理学是将来需要。10、学习和研究管理学办法：1.唯物辩证法 2.系统办法 3.理论联系实际办法11、系统：是指由互相作用和互相依赖若干构成某些结合而成、具备特定功能有机整体，系统自身又是它从属一种更大系统构成某些。12、系统特性：1.整体性 2.目性 3.开放性4.互换性 5.互相依赖性 6.控制性13、系统观点：1.整体观点 2.“开放性”与“封闭性” 3.封闭则消灭观点 4.模糊分界观点 5.保持“体内动态平衡”观点 6.信息反馈观点 7.分级观点 8.不断分化和完善观点 9.等效观点第二章、管理学形成与发展1、管理学形成与发展六个阶段： 1.古典管理理论 2.人际关系学说和行为科学理论3.管理理论丛林 4.战略管理 5.全面质量管理 6.学习型组织管理2、泰罗科学管理理论要点：1.科学管理中心问题是提高劳动生产率。2.为了提高劳动生产率，必要为工作配备第一流工人。3.要使工人掌握原则化操作办法，使用原则化工具、机器和材料，并使作业环境原则化。4.实行有差别计件工资制。5.工人和雇主双方都必要来一次“心理革命”。6.把筹划职能同执行职能分开，变本来经验工作办法为科学工作办法。7.实行职能工长制。8.在管理控制上实行例外原则。3、法约尔管理过程理论中管理十四原则： 1.分工 2.职权与职责 3.纪律 4.统一指挥 5.统一领导 6.个人利益服从整体利益 7.个人报酬 8.集中化 9.级别链 10.秩序 11.公正 12.任用期稳定13.首创精神 14.集体精神4、韦伯抱负行政组织体系三种权力类型：1.理性合法权力 2.老式权力 3.超凡权力5、韦伯抱负行政组织体系特点：1.明确分工 2.自上而下级别体系 3.人员考核和教诲4.职业管理人员 5.遵守规则和纪律 6.组织中人员之间关系6、梅奥霍桑实验结论：1.职工是“社会人” 2.公司中存在着“非正式组织”3.新型领导能力在于提高职工满意度 4.存在着霍桑效应7、组织行为学研究范畴：1.个体行为 2.团队行为 3.组织行为8、3C环境公司外部环境重要特性：1.变化 2.顾客 3.竞争9、战略管理特点：1.系统性 2.长远预期性 3.对外抗争性 4.灵活应变性10、全面质量管理：一种组织以质量为中心，以全员参加为基本，目在于通过让顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到长期成功管理途径。11、全面质量管理特点：1.以顾客为关注焦点 2.领导作用 3.全员参加4.过程办法 5.管理系统办法 6.持续改进7.基于实事管理 8.与供方互利关系12、卓越绩效原则核心价值观：1.领导作用 2.以顾客为导向 3.有组织和个人学习4.尊重员工和合伙伙伴 5.敏捷性 6.关注将来7.管理创新 8.基于事实管理 9.公共责任与公民义务10.重在成果和创造价值 11.系统观点第三章、管理环境、社会责任与管理道德1、普通环境因素：1.经济环境 2.政治和法律环境 3.社会文化环境4.科技环境 5.全球化环境2、详细环境因素：1.顾客 2.供应商 3.竞争者 4.其她因素3、外部组织环境类型：1.简朴和稳定环境 2.复杂和稳定环境3.简朴和动态环境 4.复杂和动态环境4、社会责任：是指组织在遵守、维护和改进社会秩序、保护增长社会福利等方面所承担职责和义务。5、管理道德：组织管理者做出决策或采用行动所根据准则。第二篇 筹划工作第四章、筹划工作概述1、筹划工作：即制定筹划，就是依照组织内外部实际状况，权衡客观需要和主观也许，通过科学预测，提出在将来一定期期内组织所要达到目的及实现目的办法。2、5W1H：做什么、为什么做、何时做、何地做、何人做、如何做。3、筹划工作基本特性：1.目性 2.主导性 3.普遍性 4.经济性4、筹划工作意义：1.弥补不必定性和变化带来问题2.有助于管理人员把注意力集中于目的3.有助于更经济进行管理4.有助于控制5、筹划按体现形式分类：1.目或使命 2.目的 3.战略 4.政策 5.程序 6.规则7.规划 8.预算6、筹划工作程序：1.预计机会 2.拟定目的 3.拟定前提条件4.拟定可供选取方案 5.评价各种方案 6.选取方案7.制定派生筹划 8.用预算形式使筹划数字化7、筹划工作原理：1.限定因素原理 2.许诺原理 3.灵活性原理 4.变化航道原理8、限定因素原理：是指在筹划工作中，越能理解和找到对达到目的起限制性和决定性作用因素，就越能精确、客观选取可行性方案。9、许诺原理：是指任何一项筹划都是对完毕某项工作所做出许诺，许诺越大，所需时间越长，实现目的也许性就越小。10、灵活性原理：是指筹划工作中体现灵活性越大，则由于将来意外事件引起损失就越小。11、变化航道原理：是指筹划工作为将来承诺越多，管理者定期检查现状和预期前景，以及为实现目的而重新制定筹划就越重要。第五章、目的与战略1、目的：是依照组织使命而提出组织在一定期期内所要达到预期成果。2、目的SMART特性：目的一定要详细明确；可以度量或测量；可以实现；目的之间互有关联；时间限定。3、目的性质：1.目的可分为突破性目的和控制性目的 2.目的纵向性（即目的是分层次）3.目的网络化 4.目的多样性5.目的时间性 6.目的可考核性4、目的作用：1.为管理工作指明方向 2.勉励作用 3.凝聚作用4.是考核管理人员和员工绩效客观原则5、目的管理：是让组织管理人员和员工亲自参加目的制定，在工作中实行“自我控制”并努力完毕目的一种管理制度或办法。6、目的管理特点：1.建立一套完整目的体系 2.组织实行 3.检查和评价7、目的管理局限性：1.对目的管理原理和办法宣传不够2.没有把指引方针向拟定目的管理人员讲清晰3.目的难以拟定 4.目的普通是短期 5.不灵活危险8、公司核心能力：是指竞争对手无法迅速模仿能力，是公司获得竞争优势核心。9、公司核心能力体当前：1.具备建立电子商务网络和系统机能 2.迅速把新产品投入市场能力3.更好售后服务能力 4.生产制造高质量产品技能5.开发产品特性方面创新能力 6.对市场变化做出迅速反映7.精确迅速满足顾客订单系统 8.整合各种技术创新产品技能10、使命：是社会对该组织基本规定，各种有组织集体活动都应当有一种使命。11、战略：是为了回答使命和目的而对发展方向、行动方针以及资源配备等提出总体规划。12、政策：是组织在决策或解决问题时用来指引和沟通思想与行动方针和明文规定。13、三种竞争战略：1.总成本领先战略：主导思想是以低成本获得行业中领先地位。2.差别化战略：使公司在行业中别具一格，具备独创性，并运用差别化建立竞争优势。3.集中化战略：主攻某个特殊细分市场或某种特殊产品。第六章、预测与决策1、筹划工作前提条件：是指筹划在实行工程中预期内外部环境。它涉及经济、技术、社会、政治、和文化道德等外界环境因素，公司既有生产技术条件等内部因素。2、预测：指对将来环境所做出预计。3、预测作用：1.协助咱们结识和控制将来不拟定性2.使筹划预期目的同也许变化周边环境与经济条件保持一致3.事先理解筹划实行后也许产生成果4、预测环节：1.提出课题和任务 2.调查、收集和整顿资料 3.建立预测模型4.拟定预测办法 5.评估预测成果 6.将预测成果交付决策5、决策：是决策者通过各种考虑和比较之后，相应当做怎么和应当怎么做所作决定。6、决策地位和作用：1.决策是管理基本 2.决策是各级各类管理者首要工作7、对的决策特性：1.有明确而详细决策目的 2.以理解和掌握信息为基本3.有两个以上备选方案 4.对控制方案进行综合分析评估5.追求最也许优化效应8、例行问题和例外问题：1.例行问题：是重复浮现、寻常管理问题。2.例外问题：是偶尔发生，新颖，性质完全清晰、构造上不甚分明，具备重大影响问题。9、程序化决策和非程序化决策：1.程序化决策是指决策可以程序化到呈现出重复和例行状态，可以制定出一套解决这些决策固定程序。2.非程序化决策体现为决策新颖、无构造，具备不寻常影响，解决此类问题没有固定办法。10、决策有效性原则（三种决策类别）：1.最优决策（理性决策） 2.满意决策（有限理性决策）3.合理决策11、满足最优决策条件：1.问题清晰明确 2.目的单一明确（利润最大化）3.所有方案已知 4.偏好清晰、一致、稳定5.没有成本时间约束12、预测办法：1.外推法 2.因果法 3.直观法（如德尔菲法）13、德尔菲法要点：1.记名投寄征询意见 2.记录归纳 3.沟通反馈意见 4.多次重复14、主观决策法：指专心理学、社会学成就，直接运用专家知识和经验，依照已掌握状况和资料，提出决策目的及实现目的办法，并做出评价和选取。15、计量决策法：是建立在数学工具基本上决策办法，它把决策变量与变量、变量与目的用数学式表达出来，然后依照决策条件，通过计算求得答案。第三篇 组织工作第七章、组织工作含义1、组织工作：就是设计和维持一种有助于有效集体活动组织构造活动工程。2、组织构造：是组织中划分、组合和协调人们活动和任务一种正式框架，体现为组织各部门排列顺序、空间位置、汇集状态、联系方式和互有关系。3、组织工作内容：1.组织职位设计 2.组织构造纵向划分 3.组织构造横行划分4.职权配制 5.组织构造协调 6.组织构造调节4、组织工作特点：1.组织工作是一种过程 2.组织工作是动态3.组织工作要充分考虑非正式组织影响5、影响组织构造选取因素：1.技术 2.外界环境 3.组织规模4.组织生命周期 5.组织战略6、组织工作原理：1.目的统一原理 2.分工协作原理3.管理宽度原理 4.责权一致原理5.集权与分权相结合原则 6.稳定性与适应性相结合原理7、目的统一原理：是指组织中每个部门或个人贡献越有助于实现组织目的，组织构造就越合理有效。8、分工协作原理：是指组织构造越能反映出为实现组织目的所必要各项任务和工作分工，以及互相间协调，组织构造就越精干高效。9、管理宽度原理：是指组织中管理者监督管辖其直接下属人数越恰当，就越可以保证组织有效运营。10、责权一致原理：是指在组织构造设计中，职位职权和职责越相对一致，组织构造就越有效。11、集权与分权相结合原则：是指对组织中职权集权与分权关系，解决越适中，就越有助于组织有效运营。12、稳定性与适应性相结合原理：是指越能在组织构造稳定性与适应性之间获得平衡，就越能保证组织正常运营。第八章、组织构造设计与类型1、职位设计：就是将若干任务组合起来构成一项完整职位。2、专业化分工优缺陷：长处：1.有助于提高人员工作纯熟限度2.有助于减少因工作变换而损失时间3.有助于使用专用设备和减少人员培训规定缺陷：员工因工作单调乏味，产生厌烦和不满情绪，影响了总体工作效率和质量。3、为避免过度专业化分工，职位设计做法：1.职位扩大化 2.职位轮换 3.职位丰富化 4.工作团队4、职位设计规定：均衡满足顾客、雇员和组织利益。5、层次产生因素：如果管辖人数超过人精力与时间容许范畴，管理效率将下降。此时需要增长一种管理层次，通过委派工作给下一级管理者而减轻承担。如此下去，便形成了有层次构造。6、扁平构造优缺陷：长处：有助于缩短上下级距离，密切上下级之间关系，信息纵向流通快，管理费用低，被管理者有较大自由性和创造性，因而有满足感，也有助于选取和培训下属。缺陷：上下级协调较差，同级间互相沟通困难。7、高耸构造优缺陷：长处：管理严密，分工细致明确，上下级易于协调。缺陷：1.协调工作增长。 2.设备与开支、时间与精力增长。3.上下级意见沟通和交流受阻。 4.上层对下层控制困难。5.由于管理严密，影响下级人员积极性和创造性。8、管理宽度：是指管理者有效监督、管理其直接下属人数。9、影响管理宽度因素：1.管理者与其下属双方能力 2.面对问题种类3.组织沟通类型及办法 4.授权5.筹划 6.组织稳定性10、部门划分办法及其优缺陷：1.按人数划分2.准时间划分3.按职能划分。长处：能充分发挥专业职能，有助于实现目的；简化了训练工作，加强了上层控制手段。缺陷：专业人员对其她领域不理解；部门之间互相协调困难。4.按产品划分。长处：有助于发挥专用设备效益；有助于发挥个人技能和专业知识；有助于部门协调。缺陷：规定更多人具备全面管理能力；产品部门独立性强，整体性差；增长了主管部门协调、控制困难5.按地区划分。长处：有助于改进地区协调；有助于培养人才。缺陷：需要更多具备全面管理能力人才；增长了主管部门控制困难；地区部门之间不易协调6.按服务对象划分7.按设备划分长处：充分发挥设备效益11、部门划分原则：1.力求至少 2.组织构造应具备弹性 3.保证目的实现4.指派平衡 5.检查部门分设12、直线型组织构造特点：1.组织中每一位管理者对其直接下属有直接职权2.组织中每一种人只能向一位直接上级报告3.管理者在其管辖范畴内有绝对或完全职权13、直线型组织构造优缺陷：长处：1.构造比较简朴 2.责任与职权明确缺陷：1.组织规模较大、业务复杂时，管理职能由一种人承担比较困难。2.当全能管理者离职时，很难找到恰当人去代替。3.部门间协调性差。14、直线参谋型组织构造特点：1.按组织职能划分部门，设立机构，实行专业分工。组织实行统一指挥。2.把组织管理机构和人员分为两类，一类是直接指挥部门和人员，一类是参谋部门和人员。3.组织构造实行高度集权。15、直线参谋型组织构造优缺陷：长处：1.各级直线管理者均有相应参谋和助手，可以进行有效管理。2.每个部门都由直线人员统一指挥，满足了当代组织活动统一指挥和实行严格责任制度规定。 缺陷：1.下级部门积极性和积极性受到限制。2.部门之间互通情报少，不能集思广益做出决策。3.参谋部门和直线部门目的不一致时，上层主管协调工作量大。4.难于从组织内部培养熟悉全面状况管理人员。5.组织系统适应性差，因循守旧，对新状况不能做出及时反映。16、事业部制组织构造特点：集中政策，分散经营。即集中领导下进行分权管理。17、矩阵构造优缺陷：长处：灵活性、适应性强。 缺陷：1.稳定性差。2.由于受双重领导，当两个意见不一致时，会使工作无所适从。第九章、组织中职权配制1、职权类型：1.直线职权 2.参谋职权 3.职能职权2、直线职权：是某项职位或部门所拥有涉及做出决策、发布命令等权力，即指挥权。3、参谋职权：是某项职位或部门所拥有辅助性职权，涉及提供征询、建议等。4、职能职权：是某项职位或部门所拥有原属于直线管理者那某些权力，大某些由业务或参谋部门负责人行使。5、直线职权与参谋职权关系：参谋是为直线主管提供信息、出谋划策、配合主管工作。发挥参谋作用时，参谋应独立提出建议，直线主管不为参谋左右。6、授权：是指上级委授给下属一定权力，使下级在一定监督之下，有相称自主权、行动权。7、授权环节：第一步：将任务委派给接受授权下属，并明确应当获得成果。第二步：将完毕任务所必须职权授予下属。第三步：使下属承担起所对接受任务、成果规定和职权义务。8、组织中职权分裂：是指解决一种问题或做出一项决策必要汇总两个或更多管理者职权才干实现。9、有效授权规定：1.要有善于接受不批准见态度 2.要有放手态度3.要容许别人出错误 4.要善于信任下级5.要善于适度控制10、集权：权力集中到较高管理层次。11、分权：职权分散到整个组织中。12、衡量集权与分权标致：1.决策数目 2.决策重要性及其影响面 3.决策审批手续繁简限度13、集权制组织特点：1.决策权大多集中在高层领导 2.对下级控制较多3.统一经营 4.统一核算14、分权制组织特点：1.中下层有较多决策权 2.上级控制较多，往往以完毕目的为限3.在统一规划下可独立经营 4.独立核算，有一定财务支配权15、影响集权与分权因素：1.决策重要性 2.高层对一致性方针政策偏好3.组织规模 4.组织历史5.最高主管人生观 6.获得管理人才难易限度7.手段 8.营运分散化9.组织变动限度 10.外界环境影响16、活性化：是指员工参加一种高档形式，它意味着这样一种状态：在这种状态下，员工在规定限度内拥有做出决定和采用行动知识、技能、职权以及意愿，同步她们对自己行动后果以及对公司成功又有高度责任感。17、管理者在活性化组织中作用：1.管理层必要明确组织使命和价值观，设定组织目的和战略，并使之得到广泛共享和认同。2.管理层还须对组织加以恰当构造和布置，以保证其战略实现，要让每个人在组织中均有自己位置。18、实现员工活性化途径：1.营造增进活性化文化 2.组织职位成功设计3.选拔适合活性化文化员工 4.对员工进行不懈培训和教诲5.建立增进活性化考核评价制度19、委员会管理：是指组织中最高决策权交给两位以上管理者，也就是把权力分散到一种集体中去。20、委员会管理长处：1.集思广益 2.协调 3.防止职权过于集中4.下级参加管理 5.加强沟通 6.代表集团利益7.有助于管理者成长21、委员会管理缺陷：1.耗费时间且成本高 2.妥协与踌躇不决 3.职责分离4.一种人或少数人占支配地位22、个人管理优缺陷：长处：责任明确，行动迅速，效率较高。缺陷：个人知识、智力、才干有限，难免有考虑不周之处。23、董事会职能：1.受托管理 2.决策公司公司目的 3.挑选总经理4.核算筹划与检查成果 5.批准预算 6.维持公司长期稳定7.决定利润分派 8.通过有看法征询来检查筹划与经营状况第十章、组织变革1、组织变革动因：组织外部环境和内部条件变化。2、组织变革领域：1.构造 2.技术 3.人员3、组织变革阻力：1.对于不拟定性恐惊 2.对于也许失去个人利益恐惊3.不以为变革符合组织最佳利益4、减少组织变革阻力办法：1.保证达到共同变革愿望 2.沟通变革目性和重要性3.结识到变革情绪影响 4.理解变革各方面影响5.沟通即将变革和不会变革某些 6.树立抱负行为模式7.提供有效反馈、合理报酬以及恰当成果8.对阻力做出一致反映 9.灵活、耐心和支持5、过程：质量由人员、机械、材料、办法、环境等因素决定，这一因素组合叫做过程。6、实现六西格玛目的六步法：1.拟定你所提供产品或服务是什么。2.明确你顾客是谁，她们需要是什么。3.为了向顾客提供她们满意产品和服务，你需要什么。4.明确你过程。5.纠正过程中错误，杜绝无用功。6.对过程进行测量、分析、改进和控制，保证改进持续进行。7、业务过程再造（BPR）：为了在成本、质量、服务和速度等方面实现激烈改进，而对业务过程主线再思考和激进再设计。8、业务流程再造特点：1.思维模式彻底变化 2.以过程为中心进行系统改造3.创造性应用信息技术第四篇 人员配备工作第十一章、人员配备工作概述1、人员配备：是指对管理者进行恰当而有效选拔、培训和考核，其目是为了配备适当人员去充实组织构造中所规定各项职务，以保证组织活动正常进行，进而实现组织既定目的。2、人员配备重要性：1.人员配备是组织有效活动保证 2.人员配备是组织发展准备3、人员配备原理：1.职务规定明确原理 2.责权利一致原理 3.公平竞争原理4.用人之长原理 5.不断培养原理4、职务规定明确原理：是指对主管职务及其相应人员规定越明确，培训和评价管理者办法越完善，管理者工作质量也就越有保证。5、责权利一致原理：是指组织越想尽快保证目的实现，就越要使管理者责权利相一致。6、公开竞争原理：是指组织越想提高管理水平，就越要在主管职务接班人之间勉励公开竞争。7、用人之长原理：是指管理者越是处在最能发挥其才干职位上，就越能使组织得到最大收益。8、不断培养原理：是指组织越想使其管理者能胜任其所承担职务，就越需要她们不断接受培训和进行自我培养。第十二章、管理人员选聘、考核和培训1、选聘条件（原则）：1.管理愿望 2.管理能力2、选聘方式：1.内部提高 2.外部招聘3、内部提高优缺陷：长处：1.理解候选人优缺陷，以判断其与否适合新工作。2.内部成员对组织比较理解，能较快胜任工作。3.可以勉励组织成员进取心。4.工作有变动机会，可以提高组织成员兴趣和士气。5.可以使过去对组织成员训练投资获得回收，并可判断其效益如何。 缺陷：1.所能提供人才有限。2.会导致“近亲繁殖”。3.组织内没有得到提高人积极性会受到挫伤。4、外部招聘优缺陷：长处：1.有广泛来源，并也许招聘到第一流人才。2.给组织带来新观念。3.可以避免挫伤组织内没有提拔到人积极性。4.由于多数应聘者有一定经验，可以节约培训所耗费时间和费用。 缺陷：1.不容易相应聘者做出客观评价。2.应聘者对组织需要一种熟悉过程。3.会使组织中能胜任但未被选用人感到不公平，对前程失去信心。5、选聘应注意问题：1.选聘条件要恰当。2.主持选聘人应具备较高素质和能力，并有伯乐式慧眼。3.注意候选人潜在能力。4.对的对待文凭与水平关系。5.敢于启用新人。6、管理者考核必要性：1.通过考核可以理解管理者工作质量2.考核是选拔和培训管理者需要3.考核是完善组织工作和调节管理者职位需要4.考核是奖励合理根据7、管理者考核方式：1.自我考核 2.上级考核 3.群众考核8、管理者考核办法：1.考试法 2.成绩记录法 3.对比法 4.自我考核法9、管理者培训内容：1.政治思想教诲 2.业务知识 3.管理能力10、管理者培训办法：1.理论培训 2.职务轮换 3.提高4.在“副职”上培训 5.集体研讨会 6.参观考察7.辅导11、做好管理者培训工作应注意问题：1.培训工作必要与组织目的相结合 2.上级管理者必要支持并参加培训工作3.教员问题 4.学习是自愿5.培训内容必要满足受训者需要 6.培训办法必要有效7.理论与实践相结合第五篇 领导工作第十三章、领导工作概述1、领导工作：是指对组织内个体和群体行为进行引导和施加影响活动过程，其目在于使个体和群体可以自愿而有信心为实现组织既定目的而努力。2、领导工作实质：就是管理者依照组织目的和规定，在管理过程中学习和运用关于理论和办法，以及沟通、勉励等手段，对被领导者施加影响力，使之适应环境变化，以统一意志和行动，保证组织目的实现。3、正式权力和个人权力：正式权力（职位权力）分为奖赏权力、强制权力、合法权力。个人权力（非职位权力）分为专家权力、榜样权力。4、领导和管理区别：领导是为组织活动指出方向、创造态势、开拓局面行为；管理则是为组织活动选取办法、建立秩序、维持运动行为。5、领导工作作用：1.有效、协调实现组织目的 2.有助于调动人积极性3.有助于个人目的与组织目的结合6、领导工作原理：1.指明目的原理 2.目的协调原理 3.命令一致原理4.直接管理原理 5.沟通原理 6.勉励原理7、指明目的原理：是指领导工作越能式全体人员明确理解组织目的，人们为实现组织目的所做贡献就越大。8、目的协调原理：是指个人目的与组织目的能获得协调一致，人们行为就会趋向统一，为实现组织目的所获得效果就会越好。9、命令一致原理：是指管理者在实现目的过程中下达各种命令越一致，个人在执行命令中发生矛盾就越小，领导与被领导双方对最后成果责任也就越大。10、直接管理原理：是指管理者同下级直接接触越多，所掌握各种状况就越精确，领导工作也就越有效。11、沟通管理：是指管理者与下属之间越是有效、精确、及时沟通，整个组织就越会成为一种真正整体。12、勉励原理：是指管理者越能理解下属需求和愿望，并予以满足，就越能调动下属积极性，使之为组织做出更大贡献。13、领导者修养内容：1.懂得领导者知识 2.移情作用 3.客观性 4.自知之明14、领导艺术内容：1.决策艺术 2.用人艺术 3.授权艺术4.指挥和勉励艺术 5.集中精力抓重要环节艺术 6.领导变革艺术第十四章、团队1、团队：是指完毕互相依存任务、实现共同使命一群人。2、团队给组织带来好处：1.协同过程设计或问题解决 2.客观分析困难和机会3.增进跨职能沟通理解 4.质量和劳动生产率提高5.更大创新 6.运营成本减少7.增长对组织使命承诺 8.对变化更灵活反映9.人员离职流动率及缺勤率减少3、团队给个人带来好处：1.问题解决技能提高 2.个人交往能力提高3.对业务过程理解加深 4.培养将来领导角色新技能5.工作生活质量提高 6.满足感和认同感7.感觉自己参加团队完毕事情远远不不大于个人所能4、团队类型：1.过程改进团队 2.工作团队 3.自我管理团队5、过程改进团队：是指改进或开发某个详细业务过程项目团队。6、工作团队（自发型团队）：对某一特殊过程负责，成员在一种共同环境里协同工作。7、自我管理团队：是指直接管理所在过程或部门寻常运作员工群体。8、团队形成条件：1.指引委员会 2.团队构造、领导和成员 3.团队推动者9、团队发展阶段：1.形成阶段：成员初次聚在一起，团队要阐明其目的，拟定每个成员角色，制定规划。2.震荡阶段：成员仍作为个体在思考并做出决定，团队也许涉及到争执、挑战领导者权力、重新确立目的以及竞争性和戒备性行为。3.规范阶段：关注实现与团队有关挑战，个人已融合到团队中。4.执行阶段：团队已经成熟为一种具备高度凝聚力整体，在实现目的上获得重大进展。第十五章、沟通1、沟通：是指将某一信息传递给客观或对象，以期获得客体做出相应反映效果过程。2、沟通含义：1.沟通是双方行为，并且还要有中介体。2.沟通是一种过程。3.编码、译码和沟通渠道是沟通过程获得成效核心环节，它始于主体发出信息，终于得到反映。3、沟通三种体现形式：1.人人之间沟通 2.人机之间沟通 3.机机之间沟通4、沟通过程七个环节：1.沟通 2.编码 3.媒体4.沟通客体 5.译码 6.做出反映7.反馈5、人与人沟通特殊性：1.人与人之间沟通既涉及语言文字沟通，也涉及非语言沟通。2.人与人之间沟通不但是消息交流，并且涉及情感、思想、态度、观点交流。3.人与人之间沟通过程中，心理因素有着重要意义。4.人与人之间沟通过程中，会浮现特殊沟通障碍。6、沟通目：是信息分享，使组织所有行为在既定目的上保持一致。7、沟通作用：1.使组织中人认清形式 2.使决策更加合理有效3.稳定员工思想情绪，统一组织行动8、正式沟通优缺陷：长处：沟通效果好，比较严肃，约束力强，易于保密，可以使信息沟通保持权威性。缺陷：刻板，沟通速度很慢，有信息失真或扭曲也许。9、正式沟通形式：1.链式沟通 2.环式沟通 3.Y式沟通4.轮式沟通 5.全通道式沟通10、非正式沟通优缺陷：长处：沟通形式不拘，直接明了，速度快，容易及时理解到正式沟通难以提供“内幕消息”。 缺陷：难于控制，传递信息不确切，也许导致小集团，影响组织凝聚力和人心稳定。11、其她沟通联系办法：1.发布批示 2.会议制度 3.个别交谈12、选取沟通办法要考虑因素：1.沟通性质 2.沟通人员特点 3.人际关系协调限度4.沟通渠道性质13、沟通原则：1.明确原则 2.完整性原则 3.使用非正式组织原则14、有效沟通规定：1.表达清晰 2.传递精确 3.避免过早评价4.消除下级人员顾虑 5.管理者积极进行沟通 6.对情报沟通过程加以控制15、沟通障碍：1.主观障碍 2.客观障碍 3.沟通方式障碍16、沟通联系控制：1.收集工作 2.加工解决信息 3.传递控制第十六章、勉励1、行为基本心理过程：当人产生需要而未得到满足时，会产生紧张不安心理状态。在遇到可以满足需要目的时，紧张心理就转化为动机，并在动机推动下，向目的迈进。目的达到后，需要得到满足，紧张不安心理就会消除。随后，又会产生新需求，引起新动机和行为。2、经济人假设：以为人一切行为都是为了最大限度满足自己利益，工作动机是为了获取经济报酬。X理论是对经济人假设概括。 管理方式是：组织以经济报酬来使人们服从和做出功能，并应以权力与控制体系来保护组织自身及引导职工。其管理重点是提高效率，完毕任务。其管理特性是订立严格工作规范，加强法规和管制。为了提高士气，用金钱刺激，对悲观怠工者严肃惩罚。3、社会人假设：以为社会性需求满足比经济上报酬更能勉励人们。只有在顾全群体利益时，个人利益才干得到保证。 管理方式是：强调除了注意工作目的完毕外，更应注意从事此项工作人们规定。不应只注意指挥、监督，更应注重职工之间关系，培养职工归属感和认同感。不应只注意对个人奖励，更应倡导集体奖励制度。4、自我实现人假设：以为人们除了社会需要外，尚有充分运用自己能力，发挥自身潜力欲望。Y理论是对这种假设概括。 管理方式是：安排好组织工作方面条件和作业办法，使人们潜能充分发挥出来，更好为实现组织目的和个人目的而努力。5、复杂人假设： 以为人是复杂，不但因人而异，并且一种人在不同年龄、地点、时期也会有不同体现。人需求随各种变化而变化，人与人之间关系也会变化。超Y理论是对这种假设概括。 管理方式是：依照详细人不同，采用不同管理办法。普通以为这是管理学权变理论。6、勉励理论分类：1.勉励内容理论：需要层次理论、双因素理论、勉励需要理论2.勉励过程理论：盼望理论、波特劳勒模式3.行为改造理论：勉励强化理论、归因论7、需要层次理论内容：人需求以层次形式浮现，并由低档需求向高档需求发展。当一级需求得到满足时，这级需求就不再成为勉励因素了。个人需求分为生理需求、安定或安全需求、社交和爱情需求、自尊与受人尊重需求、自我实现需求。8、双因素理论内容：双因素是指保健因素和勉励因素。保健因素涉及工作条件、人际关系、薪金等。保健因素不能直接起勉励职工作用，但能防止职工产生不满情绪。勉励因素涉及成就、赏识、晋升等。勉励因素才干产生使职工满意积极效果。9、勉励规定理论内容：以为人基本需要有三种：成就、权力、社会需要。10、盼望理论内容：人们在预期她们行动将会达到某个目的状况下，才会被勉励起来去做某些事情以达到这个目的。勉励限度是盼望价值和以为达到目的概率乘积。11、波特劳勒模式内容：勉励不是一种简朴因果关系，领导者应当仔细评价她报酬构造，把努力成绩报酬满足等连锁关系整合到管理系统中去。12、强化：是指通过不断变化环境刺激因素来达到增强、削弱或消失某种行为过程。13、勉励强化理论内容：1.积极强化 2.惩罚 3.悲观强化或逃避性学习 4.消失14、应用强化手段时应遵循原则：1.要设立一种目的体系 2.要及时反馈和及时强化3.要使奖酬成为真正强化因素 4.要多用不定期奖励5.奖惩结合，以奖为主 6.因人制宜，采用不同强化模式15、归因论内容：归因论研究两个方面：一种方面是把行为归结为外部因素还是内部因素，一种方面是人们获得成功或遭受失败归因倾向。成功或失败可以归于四个因素：努力、能力、任务难度、机遇。16、勉励方式：1.思想政治工作 2.奖励 3.职工参加管理4.工作内容丰富化 5.建立和健全规章制度17、有效勉励规定：1.坚持物质利益原则 2.坚持按劳分派原则3.随机制宜，创造勉励条件 4.以身作则，发挥榜样作用第十七章、控制工作概述1、控制工作：是指管理者依照事先拟定或依照组织内外环境变化和组织发展需要重新拟定原则，对下属工作成效进行测量、评价和采用相应纠正办法过程。2、控制工作重要性：1.任何组织、任何活动都要进行控制2.控制工作可以维持或变化其她管理职能活动3、普通控制与控制工作比较：相似点：1.同是一种信息反馈过程2.均有两个前提条件：控制原则、控制机构3.都包括三个基本环节：拟定原则、衡量成效、纠正偏差 不同点：1.普通控制是一种简朴信息反馈，它纠正办法往往是立即付诸实行，而控制工作要复杂得多。2.普通控制中反馈信息是一种简朴信息。管理控制工作中信息是在生产经营中产生，种类繁多，数量巨大。3.普通控制目是维持系统活动在某一平衡点上。控制工作目不但要按照原定筹划维持组织正常活动，实现既定目的，并且还要力求使组织有所创新，以达到新高度，提出和实现新目的。4、急性问题和慢性问题：组织中往往存在两类问题：一类是经常产生可迅速、直接影响组织寻常活动急性问题，容易被人们发现、承认和解决；另一类是长期存在、会影响组织素质慢性问题，人们对其存在已经习觉得常，不容易发现或虽然发现了也不乐意承认和解决。5、管理突破：是指通过解决组织慢性问题，增强组织素质、有组织活动过程。6、管理突破环节：1.论证必要性 2.组织贯彻 3.进行诊断4.治疗过程 5.克服阻力 6.在新水平上控制7、控制工作类型：1.按纠正办法环节分：现场控制、反馈控制、前馈控制2.按控制因素或成果分：直接控制、间接控制8、现场控制：用于正在进行筹划执行过程，管理者进一步现场监督检查、指引和控制下属人员活动。9、反馈控制：分析工作执行成果，与控制原则相比较，发现已经发生或即将浮现偏差，分析因素和对将来也许影响，及时拟定纠正办法并予以实行。10、前馈控制：管理者运用最新信息，认真对也许浮现成果进行预测，将其同筹划进行比较，在必要时调节筹划或控制影响因素，以保证目的实现。11、间接控制：人们经常会出错误，不能及时采用纠正或防止办法，她们往往依照筹划和原则，追查浮现偏差因素和责任，然后才去纠正。12、直接控制：合格管理者出差错至少，她能察觉到正在形成问题，并及时采用纠正办法。13、控制工作规定：1.控制系统应符合管理者个别状况 2.控制工作应确立客观原则3.控制工作应具备灵活性 4.控制工作应讲究经济效益5.控制工作应有纠正办法 6.控制工作应具备全局观点7.控制工作应面向将来14、控制工作原理：1.反映筹划规定原理 2.组织适当性原理 3.控制核心点原理4.例外状况原理 5.直接控制原理15、反映筹划规定原理：是指筹划越是明确、全面、完整，设计控制系统越能反映这样筹划，控制工作也就越能有效为管理者需求服务。16、组织适当性原理：是指组织机构越是明确、全面、完整，设计控制技术越能反映组织机构中岗位职责，也就越有助于纠正偏离筹划误差。17、控制核心点原理：是指管理者越是尽量选取筹划核心点作为控制原则，控制工作就越有效。18、例外状况原理：是指管