公司人才梯队建设管理全案(附表单-胜任素质解读).doc

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人才培养与人才梯队建设管理办法

第一章 总则
一、培养目的
Ø 建立和完善XXXX公司人才培养机制,通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才甄选计划以及岗位轮换计划、内部兼职计划、在职辅导、在职培训等人才培养与开发计划,合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍,以建立公司的人才梯队,为公司长期可持续发展提供人才智力资本支持。
Ø 为公司未来2-3年的发展储备“后备梯队人才”,滿足公司经营业务发展对管理人才及稀缺不可替代人才的需求；
Ø 培养并提升公司现有骨干员工的管理技能、个人综合素质,提供个人职业发展机会,保留并激励骨干员工,使其树立长期服务的决心。
二、原则
坚持“内部培养为主,外部引进为辅”的培养原则,并采取“滚动进出”的方式进行循环培养。
三、 主要内容
Ø 关键岗位继任者与后备人才的甄选；
Ø 岗位轮换；
Ø 内部兼职；
Ø 人才调配；
Ø 在职辅导、在职培训与内部讲师队伍的建立；
Ø 人才培养的考核评价；
Ø 晋升与淘汰。
四、培养对象
公司每年组织一次管理后备队培养计划,挑选有潜力的骨干员工参加,每批优才人数为20-30人。
对象选拔侧重点为：
1、持续稳定的高绩效
2、持续成长进步的潜力
3、公司企业文化的高度认同
基本条件要求：
Ø 上1年度业绩考评分数为A-B,任职资格等级二级普通等级（含）以上
Ø 具有较全面的个人综合素质潜力(管理、技术创新、思维、表达、业务能力、执行力)
Ø 在公司工作满1年以上,具有企业忠诚度,主观意愿在公司长期稳定发展
Ø 对于公司及部门业务发展确实具有较高的重要性
五、组织与分工
Ø 人力资源部：负责后备队人才培养整体规划、人才选拔标准和程序的制定、培养对象的确定和培养计划的统筹安排、后备队人才库的建立和维护等。
Ø 后备队部门主管：后备队人才培养对象的初步甄选和人才培养计划实施的支持与协助,工作历练机会的提供,以内部教练的角色负责后备队管理和业务知识的日常指导等。
六、人员选拔
Ø 人员提报：以一级部门为单位,由部门主管推荐+员工自荐（填写附件一：管理后备队推荐表）,部门助理整理后报部门经理/分管副总审核,提交至人力资源部审批；
Ø 人员甄选：基本条件+面谈+测试评估（职业性向、对管理职位的理解）+关键事件考评,原则上选取综合评价得分前30位；
Ø 结果公告：选拔结果由人力资源部汇总整理呈公司最高主管审批后在内部FTP上公告
Ø （建议公司总经理致信通知其入选管理后备队名单为公司的重要骨干,并给予工作及成长的期许激励）。

第二章 关键岗位继任者和后备人才的甄选
一、 目的
通过科学的测评,慎重地甄选,选拔出真正具有领导潜质的后备人才,以树立公司用人及人才晋升理念。
二、 甄选条件
（一）知识经验和工作业绩：基于“知识全面、经历丰富、业绩出色的员工综合素质较强,并且服众”的条件。
（二）关键资质：
基于“在每个岗位上,都有一些人做得比较出色,绩效优秀的员工与绩效平平的员工采取的工作方式是不同的；高绩效者之所以能采取不同的工作方式,是因为他们具备了一般人所没有的某些特质,而正是这些特质导致了他们的高绩效”的条件。
XXXX公司十二项关键资质：
1、组织认同；2、沟通能力；3、分析判断能力； 4、计划组织能力；5、管理控制能力；6、执行力；7、创新能力；8、应变能力；；9、领导能力；10、人际关系能力；11、团队合作能力；12、承受压力的能力。
注： 1、后备人才分类：管理类、财务类、营销类、设计类、技术类、企划类。
2、参考12项资质定出2—3项通用素质指标,再根据分类选出2—3项专业性决定的个性化指标。每项指标的评价标准参见《XXXX公司12项资质定义及行为评价标准》
3、以上各类人员资质要求为初定,具体要求根据公司用人理念可进行适当调整。
（三）综合素质和潜质
1、 性格特征
2、 职业倾向
3、综合能力
4、心理测试
三、 甄选工具
1、 基本条件通过个人综合档案资料进行分析。
2、关键资质通过调查表、访谈等形式进行分析。
3、综合素质和潜质可借助权威或专业机构开发的测评软件进行测评。
四、 关键岗位继任者甄选
关键岗位主要指公司当前或根据未来发展所需要的一些重要中级和高级岗位,公司关键岗位的数量可按公司当前中高级岗位总数的20—30%进行评定,一般来说,对每一个关键岗位的继任者要选定1—2名候选人,如果公司内部没有合适人选,可考虑以外部招聘的形式进行储备。
五、 后备人才甄选
后备人才主要是指公司为因应未来发展变化而储备的一些可替代公司某些中级岗位的具有培养潜质的人才。后备人才由各单位根据公司制定的甄选条件进行初步提案,并由人力资源部牵头组建的评审小组进行最终评定。
六、 关键岗位继任者甄选程序
各单位向人力资源部提交关键岗位及继任者名单——人力资源部组织对候选人进行综合素质测评——人力资源部和各单位管理部针对候选人制订相应的人才培养与开发计划——跟进和实施关键岗位继任者候选人开发计划。
七、 后备人才甄选程序
各单位向人力资源部提交后备人才候选人名单——人力资源部组织对提交的名单进行综合评定——人力资源部策划后备人才的整体培训方案——培训方案的实施——培训效果的反馈。

第三章 岗位轮换
一、 轮岗对象及目的
岗位轮换主要针对具有培养潜质的中高层干部和管理骨干,目的在于为公司培养综合能力较强的复合型的人才。
二、 轮岗周期
轮岗周期原则上一般分为三个月、六个月和一年三种,具体轮岗时间由各单位根据实际情况确定。
三、 轮岗比例（年度）
1、中高层干部>20%；
2、管理、财务、技术、品质、营销类人员>20%；
2、 后备人才 90%以上（沿专业跑道发展的人员可另行考虑）。
注：轮岗的前提条件是必须胜任本职工作。
四、 轮岗与晋升的关系
所有后备人才必须在轮过2个以上岗位才能晋升为中层干部（特聘人员除外）。
五、 轮岗审批
1、公司各单位内部轮岗：由各单位自行审批——报人力资源部备案；
2、跨单位轮岗：由各单位提案——人力资源部审批。
3、财务系统人员轮岗：由部门提案——公司、财务管理部审核——人力资源部审批。
4、中高层干部和专业技术干部轮岗：各单位提案——人力资源部审核——报公司总经理审批。
六、 轮岗人员管理
1、岗位轮换人员编制仍属于派出单位,轮岗期间的考核工作由新单位考核,但必须将考核结果反馈给原单位,作为绩效考核的依据。
2、轮岗结束后,轮岗人员应立即提交书面报告（总结）交轮岗双方单位主管。
3、派出人员工资、奖金和保险：由派出单位支付。

第四章 内部兼职
一、 兼职目的
增强对其他单位和部门的认识和了解,提升员工综合素质和能力,为公司培养和储备人才。
二、 适用对象
中高层干部、专业技术干部和管理骨干。
三、 兼职人员的定位
兼职人员以学习、调研、议政为职责,参与兼职部门具体业务的运作过程,提供相关意见和建议,但不参与具体的决策活动,兼职人员应参加所在单位的有关会议,并承担相关工作任务,在兼职业务上接受兼职部门领导的管理。
四、 兼职周期
兼职周期由派出单位与兼职单位协商确定,原则上每周累计工作时间不能低于1天。
五、 兼职形式和职务
内部兼职只能采取跨单位/部门形式进行,兼职职位一般以助理职位或副职为主。
六、 工作开展方式
1、兼职人员在兼职部门的工作计划由所在部门负责人与兼职人商定,并纳入该部门工作总计划,接受所在兼职部门负责人的双重考核。同时,兼职人员工作计划应报派出部门备案。
2、一般情况下,兼职人员应采取每半天到兼职部门工作,另半天回原单位工作的方式。
七、 人员管理
1、人事关系：兼职人员人事关系仍然隶属于派出单位。
2、审批程序：各单位提案,人力资源部审批。（中高层干部和专业技术干部需公司总经理审批）
3、兼职申请审批后,统一由人力资源部拟定专门的“派遣通告”正式通知接收单位,并以文件的形式明确兼职人员的职务、职责、权限和工作关系。
4、接收兼职人员的部门应当为兼职人员提供良好的工作环境和条件,并且有责任安排兼职人员的工作。
第五章 人才调配
一、 调配目的
消除公司各单位人才封闭现象,加强各单位人才内部合理流动,优化配置司内部人力资源。
二、 调配原则
1、 符合公司人力资源整体发展战略；
2、 在不损害调出单位利益的前提下,符合调入单位人才需求；
3、 符合员工个人能力和潜力的发挥；
4、 优先考虑新成立部门和新项目的人力资源需求。
三、 调配对象
因岗位性质和业务需要,必须向内部引进或难以通过其他途径获取的一些特殊岗位或急需人才。
四、 调配申请
由需求部门向公司人力资源部提出申请,并附职位说明书及需求原因,人力资源部根据提交的申请,经过审核确认后,对内发出招聘启事或直接从相关部门进行调配。
五、 调配权
在调配过程中,因调出和调入部门发生争议而以协商的方式得不到解决时,公司人力资源部有最终裁决权。

第六章 在职辅导、在职培训与内部讲师队伍建设

一、 在职辅导
各单位每年年初都应当制订在职辅导计划,每个高层干部除辅导本部门中层干部外,还须辅导其他部门1—2名中层干部或管理骨干,每个中层干部除辅导本部门员工外,还有责任辅导其他部门1—2名管理骨干。
二、 在职培训
详见公司《培训计划》。后备人才每年必须接收10天以上正式培训才有资格晋升为中层干部（以人力资源部登记备案的《员工培训证记录》统计数据为准）。

第七章 考核与评价
一、 目的
增强各单位人才培养意识,促使各单位明确人才培养的重要性和紧迫感。
二、 考核对象
以职能部和分公司为考核单位。
三、 考核周期
考核周期为一年。
四、 考核内容
考核内容主要包括：后备人才的选拔、培训及轮岗计划的实施、计划的落实、人才培养的相对数量等。
五、 考核晋升条件
人力资源部负责建立后备人才评估档案,收集后备人才所在部门的工作考核成绩、培训考核成绩以及参加公司项目建设等多方面的表现和成就,结合360度访谈与反馈,对后备人才进行全面总结和综合评估,最终形成后备人才发展力评估报告。评估工作原则上每年进行一次,根据评估结果确定晋升名单。
后备人才综合考评成绩为“优秀”的,在晋升职务、培训机会等方面给与优先考虑；考评成绩为“满意”的,可以给与适当的培训和轮岗机会,帮助提升任职能力；考评成绩为“欠佳”者,取消后备人才资格,退出后备人才培养计划。
六、 人才培养责任人
各级中高层经理作为人才培养对象的相关责任人有义务对本单位人才培养对象进行指导,没有培养合格接班人的中高层干部将不能晋升到更高一级职位,人才培养对象的绩效考核结果将影响部门经理的绩效考核结果。

第八章 淘汰与晋升
一、 目的
通过淘汰不合格的干部,为后备人才提供发展机会和上升空间,形成干部能上能下的用人机制,优化公司干部队伍素质。
二、 淘汰和晋升比例
中高层干部每年淘汰比例为5—10%,后备人才每年晋升比例为20%左右。

第九章 附则

一、 本办法由人力资源部制订、解释和修订。
二、 本制度自下发之日起正式实施。
附件1：项目进度计划表：
附件2：不同职系的职业生涯发展序列：

人事部

副本抄送：由各单位主管转知相关人员

附件1：项目进度计划表：
阶段
具体内容
负责人
所需时间
需求调查阶段

3月份
1.1 后备队培养规划

3天
1.2初步确定进入后备队培养计划的员工

5天
1.3对后备队进行访谈,了解员工自身评价和职业生涯的定位

3天
1.4整理后备队个人意见/主管意见/考核数据,进行分析

5天
计划确定阶段

3月份
2.1初步确定培养计划

3天
2.2 确定整体培养方案

3天
计划实施阶段

4-10月份
3.1 后备队培养开营

4月中旬
3.2 高端对话

持续
3.3管理层内部交流

持续
3.4培训课程（产品业务、职业技能、职业素质）

持续
3.5读书会、拓展训练

持续
评估阶段
定期回顾,分为训练结束、三个月、六个月

4.1通过主管评估/问卷调查和面谈等形式来衡量后备队绩效提升幅度。

30天
4.2提交培养人员分析报告,并制定培养对象第二年度能力发展计划书

20天
培养计划总结

5天

系列
对应岗位
级别
级别代码
级别
专业规划及战略规划系列
(G)
副总/总监
高三
G-c-3
高级
高二
G-c-2
高一
G-c-1
中三
G-b-3
中级
中二
G-b-2
中一
G-b-1
初三
G-a-3
初级
初二
G-a-2
初一
G-a-1
中层经理管理/资深专业系列(F)
部门经理/资深设计/资深开发/大区经理
高三
F-c-3
高级
高二
F-c-2
高一
F-c-1
中三
F-b-3
中级
中二
F-b-2
中一
F-b-1
初三
F-a-3
初级
初二
F-a-2
初一
F-a-1
基层经营管理/高级专业级系列(E)
各办事处经理/高级设计/营业经理
高三
E-c-3
高级
高二
E-c-2
高一
E-c-1
中三
E-b-3
中级
中二
E-b-2
中一
E-b-1
初三
E-a-3
初级
初二
E-a-2
初一
E-a-1
中级专业系列(D)
部门主管/中级专业岗位/营业助理
高三
D-c-3
高级
高二
D-c-2
高一
D-c-1
中三
D-b-3
中级
中二
D-b-2
中一
D-b-1
初三
D-a-3
初级
初二
D-a-2
初一
D-a-1
初级专业系列(C)
初级专业各岗位/店长
高三
C-c-3
高级
高二
C-c-2
高一
C-c-1
中三
C-b-3
中级
中二
C-b-2
中一
C-b-1
初三
C-a-3
初级
初二
C-a-2
初一
C-a-1
基础系列
(B)
操作岗位/店员
高三
B-c-3
高级
高二
B-c-2
高一
B-c-1
中三
B-b-3
中级

中二
B-b-2
中一
B-b-1
初三
B-a-3
初级
初二
B-a-2
初一
B-a-1
工勤系列(A)
　行政后勤杂工（清洁工、保安、电工、木工等）
高六
A-c-6
高级
高五
A-c-5
高四
A-c-4
高三
A-c-3
高二
A-c-2
高一
A-c-1
中六
A-b-6
中五
A-b-5
中级
中四
中三
A-b-4
A-b-3
中二
A-b-2
中一
A-b-1
初六
初五
A-a-6
A-a-5
初四
初三
A-a-4
A-a-3
初二
A-a-2
初一
A-a-1

储备人才需求审批表
申请部门

申请时间

岗位名称

需求数量

职责描述

任职资格

到岗时间

部门负责人
意见

人力资源部
意见

总经理意见

备注

人才梯队建设报名表
姓名 职位 级别 考察 发展潜能
发展计划

管理后备队推荐表

XXXX公司十二项关键资质表
1、组织认同度：
【定义】被组织本身所吸引而聚集在组织周围,而不是以组织成员之间个人特性的相似、相互依赖或交换而形成的人际关系所吸引。
n 价值认同 认同企业的核心价值理念以及经营宗旨,并在对客户、对同事等的工作行为中,自觉地实践这些价值理念。
n 文化接纳 能够主动积极地了解企业文化,接受企业文化的熏陶,并在工作所及的范围内,传播、丰富和创造企业文化。
n 组织承诺 对企业、对工作有较大的感情投入,培养与企业休戚与共的“企业主人翁”意识。
n 团队融合 能够通过积极的沟通、支持性态度以及勤奋负责的工作风格,融入团队,赢得团队成员的信任,建立彼此配合的团队默契。
等级
行为描述
A-1
对于企业的价值观和企业文化认同度低,无法获得内心的共鸣；只关注自己的得失,并不在意企业未来的发展；使命感不强烈。
A-0
较认同企业的价值观和企业文化,能获得共鸣；工作中有较好的自主性,有主人翁意识,对企业的未来有信息；能够较好地融入团队；有较强的使命感。
A+1
对企业的价值观和企业文化有高度认同感,为自己身为企业的一员而感到骄傲；对待组织,对待工作有主人翁精神；对企业的未来充满信心；迅速溶入到团队之中,并能快速的展开工作；组织荣誉感强,积极地参加企业的活动,争得荣誉；有非常强烈的使命感。
A+2
非常强烈的归属感与使命感,企业价值观与企业文化的倡导者；对于组织有着强烈的感情,团队间配合默契。
2、沟通协调能力：
【定义】妥善处理与上级、平级以及下级之间的关系,促成相互理解,获得支持与配合的能力。
n 积极沟通 重视且乐于沟通,愿意与人建立联系；在遇到沟通障碍时,能够以积极心态和不懈的努力对待冲突和矛盾,而不是强权或回避。
n 换位思考 能够打破自我中心的思维模式,尝试从对方的角度和立场考虑问题,体察对方感受,促进相互理解。
n 及时反馈 重视信息的分享,用心倾听各方的意见,并根据实际情况及时做出调整和回应。
n 机制保证 能够有意识地在组织中搭建沟通平台,通过机制建设确保沟通渠道的顺畅。
等级
行为描述
A-1
平时不注重沟通,遇到冲突与矛盾以强权或回避来解决；习惯自我为中心的思维模式；缺少全方位思考,缺少协调与沟通。
A-0
了解沟通的作用,与工作中的各方都有比较好的关系；遇到问题与冲突时
愿意体谅与理解别人,能及时回复一部分信息；略懂得聆听的艺术,愿意以制度方式明确沟通职责。
A+1
与工作中的各方保持密切联系与良好关系；能够体谅和理解他人,愿意就具体情况做出调整与妥协；愿意就对方疑问做出及时的回应,确保信息的准确表达；倾向于以制度的形式明确沟通职责；懂得倾听的艺术。
A+2
企业内部的桥梁,有着卓越的协调能力,能与上下级作好沟通,并妥善处理好之间的关系,促进其相互理解,获得他们的支持与配合。
3、分析判断能力：
【定义】对已知的事实进行分析推理,把握事情的本质。
n 理解能力 能够根据外界提供的信息,结合自己以往的经验与认知,对事物的性质、内涵、状态等形成清晰的认识。
n 判断能力 能够对事物的是与非、对与错、好与坏、真与假等品质做出恰当的评判和区分。
n 推理能力 对事物经过分析、理解、判断以及综合等逻辑思维过程后,得出结论。
n 决断力 对零散结论性信息进行整合加工,分析利弊,做可行性比较,选择最合适的方案。
等级
行为描述
A-1
根据外部的信息,无法很快的认清楚事物的本质；对于分析事物的是非、对错、好坏、真假缺乏一定的能力；缺乏对事物的逻辑推理能力,选择最优方案时常常缺乏决断力,犹豫不决。
A-0
能够较快的认清和把握事物的本质；对事物有自己的看法,能够较深入的分析事物的各种特征,并做出判断；有一定的综合分析能力、推理能力,会在大量的工作后从众多方案中找到一个合适的方案。
A+1
能够很快的认清和把握事物的本质；对事物有自己的独到见解,并且有理有据；能够根据表象与表面线索,对事物之间的深层联系做出推断；综合分析能力强,能够快速的从众多方案中找到最优方案。
A+2
具有卓越的逻辑思维能力以及心理分析能力,对于事物的本质能够把握的非常准确；卓越的推理能力,对事物的发展轨迹把握的一清二楚；总是能快速的找到最优的解决方案。
4、计划推行能力
【定义】能够有效组织各类资源,通过说服、协调等方式得到相关部门或人员的支持,以使所做的计划顺利推行下去。
n 说服力 能够做好上行沟通,阐明意义,获得上级对计划的认可与支持,从而为计划的推行创造良好条件。
n 协调力 能够注意做好横向沟通,在计划推行的过程中,得到有关部门及人员的大力配合。
n 推动力 善于组织各类资源,利用数据与事实阐明观点,利用各种方法施加影响,
鼓动参与者的热情。
n 监控与反馈 重视结果但也关注过程,建立监控和反馈机制,整体把握计划实施的进程,随时准备应对各种障碍和问题,并根据情况迅速调整策略。
等级
行为描述
A-1
与上级沟通不够,无法说服上级对计划的认可与支持；横向沟通不畅,无法得到有关部门的大力配合；对参与者的激励不够,往往没能获得参与的热情；过程控制中也无法及时应对各种障碍和问题。
A-0
能做好与上级和其他部门的沟通,能获得上级对计划的认可与支持；计划推行时,也能获得同级部门的一部分支持,但是计划推动力还不够,无法调动好所有的资源,在计划推行的过程中也无法及时地处理各种障碍与问题。
A+1
善于发现利益共同点,能够说到对方心坎里去,赢得对方案的支持,激发参与的热情。能够让每个参与者明确自己所扮演的角色,澄清目标、职责与价值；有始有终,完成后给予参与者积极的反馈,从而在下次继续获得他们的支持；熟悉相关部门的业务流程与特点,以便在计划推行时使得阻力最小。
A+2
企业改革中的清道夫,拥有卓越的计划推行能力,能做好各方面的沟通协调工作；强大的说服力,使得员工支持与参与,遇到任何阻碍都毫不留情的破除,甚至不惜牺牲一部分企业的利益。
5、管理控制能力（指导与监控）
【定义】对下属的工作提供指导与支持,促使其能力提升；对布置给下属的工作进行跟踪,要求其及时反馈,并根据情况做出相应对策的能力。
n 业务支持 精通有关业务；能够根据工作进展、对可能出现情况的预测和计划执行过程中,向下属或下级相关单位提供必要的知识技能培训、专业咨询和后台支持,解除疑惑,从而促进工作顺利推进。
n 追踪与反馈 在任务执行过程中,注意对工作进程的跟踪,能够利用各种手段,及时获得反馈,迅速调整方案和策略。
n 分享与提升 重视经验的总结和分享,并以此促进本部门及相关单位工作能力的提升和流程优化。
等级
行为描述
A-1
对下属的业务支持不够,导致工作困难重重；对下属的工作没有较好的督导以及给予相应的指导,导致下属没有成长；项目结束,很少做总结分享经验。
A-0
有较好的业务能力,能对下属提供业务支持；能够较好地对下属工作进行督导并给予一定的指导；懂得事后总结,提倡经验风向。
A+1
能够让下属明确的知道自己的任务和时限,以周密计划确保任务完成；跟踪下属工作进展并给予必要的指导；在某项业务结束后,督促相关人员做好经验总结,并以某种形式分享出去。
A+2
积极的对于下属的工作提供指导与支持,促使其能力得到提升；对于下属的各项工作进行跟踪监控,要求其及时反馈,并根据相应的情况做出对策；能有效地做出总结,并将经验分享,建立学习型组织。
6、执行力：
【定义】行为的主动性高,具备一定的冒险精神,倾向于在不断尝试、在“做”的过程中学习和提升；对工作的未知因素没有畏难情绪,不怕困难和挫折,相信自己。
n 主动性 主动领受工作任务,积极和上级、同事及下级商讨工作任务中的难点、
问题,寻求解决办法与对策。
n 推动力 在面对工作任务时,倾向于立即采取行动,并以自己的行动带动工作的
进展。
n 冒险性 更倾向于用“尝试”的方式解决问题,愿意在“做”的过程中发现问题、
解决问题；不怕困难和挫折,勇于承担责任和行动后果。
n 自信与坚持 相信自己能将工作做好,有能力解决工作中遇到的困难；具备较
坚韧的意志力。
等级
行为描述
A-1
工作主动性差,害怕冒险,惧怕工作中所面对的困难与挫折；容易受惰性和不良风气的影响,对自己没有自信。
A-0
敢于主动请战,承担相应的工作与职责；敢于用“尝试”的方法解决问题,不惧怕困难与挫折,对自己比较有自信。
A+1
敢于打破固有模式,敢于用新办法新思路对原有工作创新；敢于立即采取行动,不怕失败打击；对于上级安排的工作总能按时或者提前完成；积极应对工作压力,在工作中不怕困难与挫折,用于不断尝试,善于在行动中提高自己；倾向于用尝试的办法解决问题。
A+2
具有强烈的企业家冒险精神,非常愿意通过不断尝试创造从无到有的结构；面对过程中的困难与挫折豪不畏惧,坚持走自己的路。
7、创新能力
【定义】不受陈规和以往经验的束缚,不断改进工作学习方法,以适应新观念、新形势发展的要求。
n 开放性 对信息持开放的心态；密切关注业内外的新动态和新发展。
n 挑战传统 敢于质疑传统和常识,能够提出与众不同的观点、见解和方法。
n 敢于冒险 敢于承担风险去制定新政策、采取新措施和尝试新方法。
n 危机意识 对潜在的危机较敏感,努力通过自身不断革新和发展,积极应对未来的挑战。
n 鼓励创新 积极营造创新氛围,对新观点、新方法的提出表示欢迎和赞同。
等级
行为描述
A-1
因循守旧,对任何新事物都抱着敌视的态度；对于上级布置的各项工作,教条、死板的执行；遇到各种问题,习惯用经验来解决,反对创新。
A-0
对新事物抱有无所谓的态度；解决问题时愿意尝试新的方法；对于上级布置的各项工作,会以自己的角度出发,灵活变通的完成；不反对创新。
A+1
对新事物具有良好的接受性；能够作为公司创新精神的创导者；创造性地落实上级布置的各项工作；鼓励下属多角度思考,提出各种解决思路；决策时,稳健而不保守,敢于创新但不冒失；提倡创新。
A+2
行业内创新的先驱,热衷于创造性的解决问题；对新事物有强烈的偏好,对旧事物非常反感,积极倡导新思维,决策时比较大胆激进。
8、应变能力（排除疑难）：
【定义】对于工作中出现的问题,能够抓住其本质,提出创造性的解决方案,并付诸实施。
n 客观界定问题 能够客观地审视情境,剥离表面现象,迅速理清各种有利与不利因素,判断问题产生的根源,澄清问题的关键。
n 依靠团队 有团队意识,懂得利用团队成员之间的社会助长效应,突破个人的思维定势、激发灵感,创造性地解决问题。
n 解析备选方案 鼓励提出各种备选解决方案,并对每一方案的利弊做出合理评估,
迅速缩小“最优解决方案”的范围。
n 决断与行动 能够快速做出合适的决定,促成团队迅速采取行动；在解决问题的过程中,有适当的冒险精神。
n 总结与提升 善于并乐于总结经验教训,在以往成败经验的基础上,不断提升对变革的应对能力和问题解决能力。
n 应变能力 头脑反应敏捷,对工作中的突发事件或意外事件有一定的应急处理能力。
等级
行为描述
A-1
遇到问题分不清本质,很少依靠团队的力量解决问题,喜欢孤军作战；危机管理意识淡薄,遇到突发性的问题,优柔寡断、患得患失。应急处理能力差。
A-0
遇到问题时,能够在团队的帮助下认清事物的本质,并在自己的努力下获得解决方案；有一定的危机管理能力,能较快的解决突发危机。
A+1
分析问题客观到位,能够迅速理清思路、抓住关键；在问题发生时,能够尽可能得征求大家的意见和解决方案；能够有所舍弃,迅速采取行动以解决问题,不会优柔寡断、患得患失；对工作中的突发事件,有应急处理能力。
A+2
危机管理能力非常强,对于任何可能出现的危机都了然于胸；处理问题当机立断,事先都征求过团队的意见；善于总结经验教训,不断地提升对变革的应对能力与问题解决能力；任何问题都难不倒他。
9、领导能力（统率）
【定义】在团队中扮演“主心骨”的角色,以干练、果断和坚强的形象赢得团队成员的信任,使之愿意在其组织和指挥下完成工作的能力。
n 赢得信任 以良好的工作能力、卓越的业绩以及正直诚实的品性等赢得下属及周围人的信任和尊重,使得大家愿意追随和服从。
n 组织能力 能够对工作进行统筹规划,任务、职责与权限的界定明晰合理,各位下属能够各司其职,有条不紊地开展工作。
n 危机决策 能够在面对复杂情况时,迅速分析,果断做出决策,保持团队“阵脚不乱”,使得团队成员迅速获得行动的方向感。
n 震慑力 在需要时,善于使用权力与规则令人服从和执行。
等级
行为描述
A-1
缺乏一定的组织能力与危机管理能力,无法以自己的工作表现与业绩以及人品赢得下属的认可。
A-0
有着比较良好的组织能力,能把企业资源进行一定的统筹利用；有较好的危机管理能力,能临危不乱；下属对其有相当的认可程度。
A+1
让下属觉得自己是公司的“主心骨”；有优秀的组织能力,能统筹好各个资源,并保证物尽其用；优秀的危机处理能力,能在面临危机时,保证企业的各项工作有条不紊的进行。
A+2
以良好的工作能力、卓越的业绩以及正直的品质赢得所有人的认可和尊重,使得大家愿意在其组织的指挥下完成工作。
10、人际关系能力：
【定义】对人际交往保持高度的兴趣,能够通过主动、热情的态度以及诚恳、正直的人格面貌赢得他人的尊重和信赖,从而赢得良好的人际交往氛围。
n 人际敏感性 对自己及他人的性格、情绪、需要等有敏锐的直觉和认知。
n 热情主动 在人际交往过程中,积极主动地去了解他人或使他人了解自己,体察他人需要,对团队支持性行为保持高度的热情。
n 社会适应性 对人际压力有良好的承受力和应对能力；能够针对不同情境和不同交往对象,灵活使用多种人际技巧和方式,以适应复杂的人际环境。
n 诚信守言 在人际交往过程中,信守承诺,有较强的责任感,表现出诚实正直的品性,使其令人信赖。
等级
行为描述
A-1
待人不够真诚,无法获得大部分人的信赖；为人处世比较刻板,不懂得变通,与人交流不够技巧,社会适应性比较差。
A-0
待人比较真诚、大方,能获得周围大部分的支持与信赖；为人处世懂得变通,在工作中考虑他人的感受,诚信守言,有较强的社会适应性。
A+1
能够给人一种真诚的影响印象,并获得周围的人的支持与信赖；在工作中,能够估计他人的感受,懂得适当的照顾他人情绪；具备良好的沟通交流能力,能够恰当的表达和倾听,待人主动热情；对于不同性格的人,能够区别对待,采取不同的人际应对策略。
A+2
待人友好真诚,能真心的对待每一位朋友,获得周围人的信赖；在工作中,处处为他人考虑,人们都愿意与他交往并保持良好的关系。
11、团队合作能力：
【定义】团结同事,并密切配合同事完成工作任务。
n 建立信任 能够以务实、勤恳的工作作风、诚信守言的良好品行、聪敏的专业形象等,赢得他人的信任和尊重；同时能够以开放的心态对待合作者,懂得欣赏他人、信任他人。
n 善于沟通 善于通过正式及非正式的形式与他人进行沟通,及时了解他人需要和观点,澄清自己的要求和认识,以便迅速明确问题、达成默契,开展工作。
n 角色调适 能够在较短时间里,找到自己对于团队的最佳贡献区,调整并承担起相应的角色职责。
n 集体荣誉感 能够为团队目标的实现尽心竭力；不计较个人得失,能够以团队整体利益为重,以作为团队的一员而骄傲。
等级
行为描述
A-1
团队合作意识淡薄,不懂得以开放的心态对待合作者,不懂得欣赏他人、信任他人；认为自己是团队中可有可无的一员,与团队中成员沟通不畅达,配合不够默契；缺乏集体责任感、荣誉感。
A-0
有一定的团队合作意识,能与团队成员配合好；意识到自己是团队中不可或缺的成员,能在自己的范围承担起责任；与团队成员沟通较好,与成员有较好的协作性；以团队利益为重,以作为团队的一员而骄傲。
A+1
尽可能的彼此支援与配合,认为自己所在的团队是一个充满战斗力与活力的集体；在团队中扮演重要角色,能够利用自己的特长为团队做出贡献；能够以欣赏、信任和支持的心态对待工作伙伴,尊重每个人为团队所做的努力。
A+2
能够以自己的专业知识与素养建立信任,优秀的团队沟通能力与协作能力；角色适应能力极强,能够在最短时间找到自己对团队最佳贡献区,调整并承担其相应的责任；强烈的集体荣誉感与责任感。
12、抗压力（弹性与适应）
【定义】具有适应不同环境、不同个性或不同人群,并有效工作的能力。
n 随遇而安 对人、对事持乐观态度,不缺乏心理安全,能够以平和的心态面对环境的转换。
n 方式权变 能够根据不同地域、不同文化、不同人等情境因素,权变地调整自己的应对策略。
n 善用策略 能够以退为进,在必要时善于使用妥协、忍让等策略,化解冲突,推动事情进展。
n 挫折耐受 对挫折有客观正确的认识,能够经受挫折打击与压力,用积极的方式解决挫折问题,保持心理平衡和正常的行为,不易被强烈的情绪所困扰。
等级
行为描述
A-1
不能以平和的心态面对环境的变化,做人做事不懂得变通；遇到委屈不懂得忍让、妥协,而一味的激进、对抗；挫折感强了,容易被情绪所困扰。
A-0
有一定的环境适应能力,对于环境变化有较平和的心态；有一定的承受能力,较低的挫折感,能控制自己的情绪；在一段时间后开始慢慢适应环境。
A+1
能屈能伸,能上能下,对于成败拿的起,也放得下；待人处事灵活,必要时懂得妥协与让步,不钻牛角尖；面对长时间、超负荷的工作压力,仍能够调动自己保持战斗力。
A+2
环境适应能力极强,经历过大风大雨,遇到任何挫折都毫不畏惧；非常容易适应环境的变化,待人处事圆滑、周到；真正做到内心的平静。