本科毕业论文-企业培训概念化理论模型与案例分析.doc

本科毕业论文(设计)题 目： 学 院： 专 业： 姓 名： 学 号： 指导教师： _ _ _ 2010 年 6 月 14 日 企业培训概念化理论模型与案例分析 摘 要对于企业来讲，人力资源开发战略与管理离不开培训体系的建立，建立良好的培训需求体系，才能使企业和员工更好地发展。虽然终身雇佣制被抛弃了，但建立与员工双赢的培训体系、职业发展体系确实更多地被企业接受，也成为员工选择企业重要条件。本文对我国企业目前的员工培训现状进行分析，阐述做好企业员工培训和培训工作发展对企业的影响及对策。介绍在企业培训过程中，培训需求评估，培训体系建立、培训设置理论指导、内外部培训资源利用、利用虚拟组织和培训实践安排等步骤。使员工从技能培训、标准执行培训，管理培训都收到实效，最终实现员工人生的职业生涯。关键词 发展战略 员工培训 培训模型 培训发展AbstractFor enterprises, the human resources development strategy and management without training system, establish good training demand system, can make a better development of enterprise and its employees. Based on the current China enterprise employee training, this paper analyzed the present situation to enterprise staff training and training work of enterprise development and countermeasures. So employee training is the best investment, the effect has exceeded in plant, equipment and other hardware environment. Enterprises enhance the mere bits of ascension, but the enterprise competition ability to jump. The enterprise and employees a win-win situation.Key words: development strategy Employee training model Training and development 目 录前言31当今世界培训发展趋势32现阶段我国企业员工培训所存在的问题42.1企业对培训的认识不足，培训投资仍严重不足42.2培训体系不健全，不系统，模式单调52.3趋于形式，讲究“不求有功，但求无过”63宏观战略上企业员工培训模型的构建63.1模型的设计思路73.2模型的特点73.3模型的循环步骤74微观操作上企业培训方案设计94.1培训需求分析94.2培训方案各组成要素分析104.3培训设置的理论指导114.4内外部培训资源的利用124.5利用虚拟组织124.6培训的实践安排134.7培训效果评估145案例分析- 福建东百集团培训计划145.1岗位培训155.2等级培训165.3超前培训165.4中层干部培训165.5案例分析评论17结束语17谢 辞18参考文献19前言进入知识经济时代，劳动者的个人智慧和知识从企业发展的资本意义上获得承认，个人也开始意识到智慧和知识可以作为资本参与到企业创业和发展之中，而企业也认识到人力资源是形成企业竞争力的要素之一。 在这样的理念和认识的基础上，企业开始重视员工培训及培训发展等投入产出效应，也就是更深入地理解到人力资源开发对企业发展的重要意义。事实证明员工培训、职业发展方面的投入与企业持续发展、保持竞争力是相辅相成的。1当今世界培训发展趋势90年代以后，组织培训工作可以说已是没有固定模式的独立发展阶段，现代组织要真正搞好培训教育工作，则必须了解当今的培训发展趋势，使培训工作更加完善。当今世界企业员工培训有以下几个特点：第一，员工培训的全员性，培训的对象上至领导下至普通的员工，这样通过全员性的职工培训极大地提高了组织员工的整体素质水平，有效地推动了组织的发展。同时，管理者不仅有责任要说明学习应符合战略目标，要收获成果，而且也有责任来指导评估和加强被管理人员的学习。另外，培训的内容包括生产培训、管理培训、经营培训等组织内部的各个环节。第二，员工培训的终身性，所谓活到老学到老，单凭学校正规教育所获得的一点知识不能迎接社会的挑战，社会是不断发展变化的，必需实行终身教育，不断补充新知识、新技术、新经营理念。第三，员工培训的多样性，就是指培训的范围已从企业扩展到整个社会，形成学校、企业、社会的三位一体的庞大的完整的职工培训网。培训的方式有企业组织的培训、有社会组织的业余培训、有大学为企业开办的各类培训班。第四，员工培训的计划性，即组织把员工培训已纳入组织的发展计划之内，在组织内设有职工培训部门，负责有计划、有组织的员工培训教育工作。第五，员工培训的国家干预性，西方一些国家不但以立法的形式规定参加在职培训是公职人员的权利与义务，而且以立法的形式筹措培训经费。2现阶段我国企业员工培训所存在的问题 目前，我国企业的员工培训取得了一些成就。一方面，我国国有企业在教育培训方面的投资较以前有很大提高；另一方面，一些大企业，如海尔、联想的员工培训更是达到相当高的水平，无论是投资力度还是培训体制的完善与创新都足以体现这一点。成绩虽然很多，但问题更不少。这主要表现为以下几个方面： 2.1企业对培训的认识不足，培训投资仍严重不足虽然我国多数企业管理者已经意识到培训的重要性，但对培训的认识还不够，培训仅仅停留在具体操作层面上，没有意识到培训的战略意义，没有将培训上升到战略的层面上，与企业的发展战略联系起来。 企业发展战略中无论是产品开发战略、产业发展战略、技术创新战略还是组织结构战略，都离不开相应的人力资源开发战略。要使企业整体上升到一个新的水平，具备能同国内外一流企业抗衡的竞争力，没有更高素质的员工队伍作保证，也是不可能的。因而企业在制定发展战略时，必须把员工培训放在突出的位置，使之成为企业发展战略的重要构成部分。 这样，员工培训就必须同生产、营销、设计开发等经营工作同等看待，甚至应该视员工培训比其它经营工作更为重要。而我国还有很多企业没能做到这一点。 另外，中国各类企业在员工培训方面的投资与发达国家相比仍处于很低的水平。除举办子弟学校和政治任务性质投资助学外，真正用于员工培训的投资微乎其微。据对282家国有企业的调查，员工培训投资经费只有工资总额的2.2%（职工人均教育经费仅49.5元），远低于发达国家10%-15%的水平。 究其原因在于：企业培训的风险性。物力资本投资的风险主要来自未来收益的不确定性，但是物力资本无论如何不会离开企业，除非发生出售、转让。企业对人力资本投资，相对而言在增加工人技能方面的收益是比较稳定的，其投资的风险主要来自于：如果员工被培训后离开企业，则企业就损失了其人力资本投资而且，经过培训的员工若进入竞争对手企业，反而可能给本企业形成威胁。而一方面，雇主不可能通过拥有雇员的人力资本来限制其离开；另一方面，企业又想尽最大力度来避免因离职而导致的培训损失，于是企业就易产生“培训回避症”，致使人力资本投资出现困难，投资严重不足。 2.2培训体系不健全，不系统，模式单调 据一份权威机构对中国企业的培训调查报告显示，92%的企业没有完善的培训体系。在企业的培训管理机构方面，仅42%的企业有自己的培训部门；在培训知晓方面，64%的企业声称有自己的培训制度，但经座谈和深访发现，几乎所有的企业承认自己的培训制度流于形式；在培训需求方面，没有几家企业进行过规范的培训需求分析。很多企业一提到培训，就是来场讲座，外派学习一周等清一色的“单调品牌”，从来或者说很少考虑自身需要，更多的是流于形式，为培训而培训。 很多企业在具体培训组织实施中苦于找不到一个正确的切入点，培训方面缺乏科学系统的方法。企业员工培训仍处于较低水平。主要表现在： 2.2.1、培训需求分析不全面、缺乏针对性我国很多企业在培训活动展开之前没有进行科学的培训需求调查和分析，完全按照上级的指令办事或者仅凭自己或本部门员工的推断，或者虽进行了培训需求分析，但只注重岗位需求分析，而忽略了员工个人培训需求分析和企业发展经营战略需求，从而导致下一步的培训工作难以展开，也就无法满足企业培训的需要。 2.2.2缺乏合理的培训计划目前许多企业的培训工作明显缺乏科学合理的安排。企业往往缺乏短、中、长期的培训计划。2001年1月14日组织人事报公布了一项调查报告，结果显示：有59.7%的被调查者认为本单位的员工培训计划“不完善”或“很不完善”，11.8%的人回答“本单位根本没有员工在职培训计划”。只有1.3%的人回答本单位的员工培训计划“很完善”，另外有27.3%的人认为“比较完善”。可见，我国许多企业没有明确完善的培训计划，常常是长期培训、短期培训一起上，缺乏系统安排。 2.2.3培训组织实施缺乏科学性和规范性我国很多企业培训组织沿用传统的方法，一般只仿照普通教育的模式设置的，教师专职授课，教务管理人员负责组织教学活动，班主任负责学员的日常管理工作，还有后勤人员负责生活保障工作，各环节相对独立，彼此分离，没能形成一个有机的管理体系。对培训实施中的不确定因素估计不足，时间拖延，培训工作虎头蛇尾，时效性差，随意性大，培训管理缺乏规范。 2.2.4缺乏健全的培训评估机制目前我国很多企业的管理者仅仅关注员工参加培训课程的数量，而不注重实际效果，主要表现在：对培训效果的检验仅在培训过程中进行，而没有在实际工作中进行，造成培训与实际生产服务脱节；评估记录系统缺乏专业管理，大多数企业没有完整的培训记录；考核结果的反馈不及时，考核后考核者与被考核者缺乏有效的沟通，不少员工对考核结果不认同。 2.3趋于形式，讲究“不求有功，但求无过”很多企业，尤其是国企，迫于外界培训高涨的压力，采取了一种“绣花枕头”策略，即为吸引人才，对外宣称个人发展机会良好，有很好的培训机会。实际上的确是给了个人很好的培训“福利”，挂职锻炼一段时间后回来开展“办公室娱乐”。这种名“负”其实的培训其意义只在于浪费了时间，浪费了金钱，更浪费了人力，可以这么说，于人于己均无益。 其实个体趋利避害，作为组织形态的企业，也应是“两利相权取其重，两弊相衡取其轻”。企业的终极目标是持续发展，不断赢利。道理大家都懂，谁不想获得“人力资源投资每增加3.5倍，企业利润将增加17.5倍”的令人欣喜的结果。可是到底该怎么做才能打破桎梏，以便更好的将我国企业员工培训进行到底呢？ 3宏观战略上企业员工培训模型的构建 为了使得培训工作规范化、合理化，人们常常通过模型来体现方案设计的思路。由于研究者和设计者对培训本身的不同认识，有关培训的模型也多种多样，但大多停留在培训的具体操作层面上。随着战略人力资源管理时代的到来，员工培训开发在企业中的地位和作用变得越来越重要，传统的培训模型已经难以适应企业发展的需要，需要做进一步的拓展和完善。 针对我国企业对培训的认识不足，培训工作缺乏系统性的现象，为了加强企业领导对培训的认识，使培训的效果与企业的战略目标一致，本文在传统的培训系统模型的基础上对我国企业员工培训方案设计进行了改善，采用系统论方法建立了一个战略培训系统模型。战略培训系统模型是对传统培训系统模型的进一步完善和优化，以下具体说明该模型的设计方法、设计思路、模型的特点以及模型的循环步骤。 3.1模型的设计思路 传统的培训系统模型虽然多种多样，但整个系统在原理和构成上是相同的。本文同样将整个系统分为了若干阶段与若干过程，但又从自身研究的一些角度加以观察，从宏观（企业战略）和微观（企业培训的具体操作）层面对整个企业的培训加以设计，首先分析了企业战略和员工培训操作系统的关系，再具体介绍培训操作系统的具体内容。其具体内容主要包括这样几大模块：通过科学的培训需求分析，确定培训需求。科学设置培训目标，提出预期要达到的具体目标和行动框架。周密拟定培训计划，明确具体通过哪些内容、方法、策略、媒体、师资、形式及过程等使得培训目标有可能实现。精心组织实施培训活动，按照设计与开发阶段规定的方向和路径有条不紊的组织实施。认真进行培训效果评估，检查实际结果与预期的结果之间是否发生偏差，凭借反馈不断修正完善两者之间的理想匹配。 3.2模型的特点 这个培训系统模型的特点是以传统的博伊代尔的培训系统模型为基础，将其具体化，同时将培训上升到战略的高度，将培训与公司战略相联系和结合，实现了宏观（企业战略）和微观（企业培训的具体操作）的结合。任何一个组织开展培训的最终目的都是为了促进组织目标的实现，具有组织中的战略地位、建立了战略意义的培训目标以及相应的培训战略这样三个特征的培训，称之为“战略培训”。因此，这个方案称为战略培训方案。这个模型将培训提升到企业战略的层面，让培训成为一项提升组织能力和支持组织发展的战略，而不仅仅是开发员工能力和解决具体问题的活动。本文的战略培训系统模型如图1所示。 3.3模型的循环步骤 3.3.1确定企业的总体战略企业高层管理者通过分析组织外部环境（机会和威胁）和内部环境（优势和劣势）确定组织战略。关于企业战略的论述有很多种，但无论采取哪种战略，其最终目标不外乎是满足三方面的关系，这三个方面分别是：投资者、客户和企业的员工。它们是促进企业生存和发展的原动力。随着现代企业管理理论的逐渐深入，人们发现，虽然满足投资者和客户的需求是企业孜孜以求的奋斗目标，但在投资者、客户、员工这三者关系中有一个相对特殊的内在逻辑关系，即：企业若想满足投资者不断获取更多投资回报的需求，便需要有一系列良好的经营业绩予以保证；良好的经营业绩来源于企业长久忠诚的客户；长久忠诚的客户又依靠优秀的员工予以维系。因此，从如上内在逻辑关系中可知，塑造优秀的员工团队，提升人力资本的水准是企业竞争中最终的决胜之道。因此，要想最终实现企业的战略，必须注重企业员工的培训发展。 3.3.2根据企业总体战略确定企业经营战略、职能战略及培训战略企业总体战略决定企业的经营战略，企业的经营战略是企业行动的指南，它决定企业的职能战略，一切管理活动都要围绕企业的经营战略来执行。那么人力资源的任务就在于针对相应的职能战略，为企业提供和培训执行经营战略所需要的合适人选。包括适合生产、财务、销售、市场、人力资源等各个具体职能部门所需要的人员。为了达到企业人员的合理配置和使用，企业的培训部门必须首先调查企业现有的人员构成、素质状况和能力结构，充分认识和了解企业既定的经营战略，然后针对相应的职能战略，制定出相应的培训战略，作为企业培训的指导方针。通过制定符合企业发展战略的培训战略，人员培训从被动的反应模式转向主动的战略性培训模式，超前为企业储备所需的人才，培训组织成员在未来必须具备的技能和知识。 3.3.3构建符合企业总体经营战略的培训操作系统员工培训是一项系统性的工作，要使员工培训达到应有的效果，为企业的发展战略服务，就需要根据培训战略，建立一个完善的员工培训操作系统。这个系统包括培训需要的确定、培训目标的设置、培训计划的拟定、培训活动的实施和培训的总结评价这样五大模块，它们是企业培训的具体实现途径。正因为建立在同一平台上，所以各操作模块不是相互独立的，而是紧密相连的整体。 3.3.4反馈培训是否帮助实现了企业的战略目标培训活动结束之后需要回头看看：培训给企业带来了什么价值呢?培训效果是否与企业的战略目标相符呢？有效的培训可以解决企业的采购、生产、和销售等环节的综合问题，使企业产品和服务能在市场上获得竞争优势，从而最终实现企业的战略目标。如果培训的结果符合这些企业的总体战略目标，则说明培训符合企业的真正需要。 综上所述，我国企业可以根据企业的发展战略，构建完善的培训体系，针对培训工作出现的问题，采取有效的措施来改善自身的培训工作，从而提高企业的士气、降低流动率、节约企业的成本，最终胜过竞争对手，赢得竞争优势。4微观操作上企业培训方案设计4.1培训需求分析即便在人力资源这个大前提下，企业也不是就要机械地安排培训，投入多大比例的资金或保证安排多少时间就是好的培训安排。在培训方面的投入产出模型，也很有必要遵从绩效理论和经济学理论的指引，通过详细分析培训需求来做好培训规划。(如图)培训体系的建立模式图培训体系效果评估实践安排虚拟组织需求评估建立目标理论指导资源利用 企业的培训需求需要考虑到岗位的技能和知识要求，也要对就职人员的知识结构、学习能力等进行评估，从工作分析、技能要求、经验要求、知识要求等方面来进行。在需求评估的基础上为企业规划出培训所需要投入的资源，拟定出培训目标，培训效果指标等。员工的工作流程的理解是保证工作效率的基础，因此一般企业都有入职培训，使新员工能融入到企业的执行体系中去。比较困难是处理知识型员工的培训，他们的工作需要大量的知识积累，而且很难评估知识积累与工作效率的关系，工作成效实际上更多与个人素质有关。 从企业不断修正管理瓶颈的过程中，来进行需求评估是最有效的方法，管理瓶颈的存在主要的原因正是来自于制度的建立，和来自于员工对工作的理解及胜任程度。（可见培训体系的模式图）培训需求分析需从多角度来进行，包括组织、工作、个人三个方面。首先，进行组织分析。组织分析指确定组织范围内的培训需求，以保证培训计划符合组织的整体目标与战略需求。根据组织的运行计划和远景规划，预测本组织未来在技术上及组织结构上可能发生什么变化，发掘现有员工的能力并推测未来将需要哪些知识和技能，从而估计出哪些员工需要在哪些方面进行培训，以及这种培训真正见效所需的时间，以推测出培训提前期的长短。其次，进行工作分析。工作分析指员工达到理想的工作绩效所必须掌握的技能和能力。最后，进行个人分析。个人分析是将员工现有的水平与预测未来对员工技能的要求进行比照，发现两者之间是否存在差距。研究工作者本人的工作行为与期望行为标准之间的差异，当工作大于能力时，则需要进行培训，通过提高能力，达到员工的“职务”与“职能”相一致。如果聘用了技能不符合要求的人或者是恶劣的态度问题等，则不是培训所能解决的问题，不需要培训；若存在的问题培训能够解决时，则进行员工培训，设计具体的培训方案。4.2培训方案各组成要素分析培训方案是培训目标、培训内容、培训指导者、受训者、培训日期和培训场所和设备以及培训方法的有机结合。培训需求分析是培训方案设计的指南，一份详尽的培训需求分析就勾画出培训方案的大概轮廓，在前面培训需求分析的基础上，下面就培训方案各组成要素进行具体分析。 4.2.1培训目标的设置培训目标是培训方案实施的导航灯。有了明确的培训总体目标和各层次的具体目标，对于培训指导者来说，就确定了施教计划，积极为实现目的而教学；对于受训者来说，明了学习目的所在，才能少走弯路，朝着既定目标而不懈努力，培训目标与培训方案有机结合就能使培训达到理想的结果。 4.2.2培训内容的选择在明确了培训的目的和期望达到的学习结果后，接下来就需要确定培训中所应包括的传授信息了。尽管具体的培训内容千差万别，但一般来说，培训内容包括三个层次，即知识培训、技能培训和素质培训，究竟该选择哪个层次的培训内容，应根据各个培训内容层次的特点和培训需求分析来选择。4.2.3谁来指导培训培训资源可分为内部资源和外部资源，内部资源包括组织领导、具备特殊知识和技能的员工；外部资源是指专业培训人员、学校、公开研讨会或学术讲座等。在众多的培训资源中，选择何种资源，最终要由培训内容及可利用的资源来决定。4.2.4确定受训者根据组织的培训需求分析，不同的需求决定不同的培训内容，从而大体上确定不同的培训对象，即受训者。在具体的培训需求分析后，根据需求会确定具体一定的培训内容，根据需求分析也确定了哪些员工缺乏哪些知识或技能，培训内容与缺乏的知识及技能相吻合者即为本次受训者。从培训内容及受训者两方面考虑，最终确定受训者。4.2.5培训日期的选择由于员工不具备工作所需要的基本技能，从而需要培训进行补救。在下面两种情况下，必须进行补救培训：一，由于劳动力市场紧缺或和行政干预或其他各方面的原因，你不得不招聘了不符合要求的职员；二，招聘时看起来似乎具备条件，但实际使用上其表现却不尽如人意。在作培训需求分析时，确定需要培训哪些知识与技能，根据以往的经验，对这些知识与技能培训做出日程安排，看大致需要多少时间，以及培训真正见效所需的时间，从而推断培训提前期的长短，根据何时需用这些知识与技能及提前期，最终确定培训日期。4.2.6适应培训方法的选择组织培训的方法有多种，如讲授法、演示法、案例法、讨论法、视听法、角色扮演等各种培训方法都有其自身的优缺点，为了提高培训质量，达到培训目的，往往需要各种方法配合起来，灵活使用，下面着重分析讲授法、演示法、案例法 三种常用方法，在培训时可根据培训方式、培训内容、培训目的而择一或多种配合使用，这里只对案例教学进行简单介绍。4.2.7培训场所及设备的选择培训内容及培训方法决定着培训场所及设备。培训场所有教室、会议室、工作现场等，若以技能培训为内容，则决定了最适宜的场所为工作现场，因为培训内容的具体性要体现信息传授的具体性，而许多工作设备是无法推进教室或会议室的。培训设备则包括教材、笔记本、笔、模型，有的还需幻灯机、录像机等，不同的培训内容及培训方法最终确定了培训场所和设备。 4.3培训设置的理论指导 人力资源战略在企业得到广泛认可之后，企业便要考虑在人力资源开发方面的投入，而企业的一切投入最终是要取得收益回报。企业的培训设置的理论指导包括绩效理论、学习理论和投资收益理论(ROI)。 绩效理论则主要是发现培训需求，在工作管理中发现培训方面存在的瓶颈，做出培训选题。在培训标准方面绩效理论给出了有意义的指导，岗位设置时便需要充分考虑绩效因素，提出素质要求，来使企业各方面的价值链正常运转起来。 学习理论主要是用于指导设计培训、评价培训效果、选择培训形式，比如就宣讲法、传递法、讨论法等培训形式的安排，培训学员的资格评定，教师的资格评定等。培训环境构造也需要有学习理论的指引。 在投资收益方面，侧重在建立培训的投入产出模型上，分析各种培训内容、培训方式所形成的产出效益，分析利用内外部培训资源所得到的让度价值。（可见培训体系的建立模式图） 4.4内外部培训资源的利用 培训无疑是提升生产技能、心理素质、职业观念的重要途径，我们做出了简单的划分，即技能型培训与思维开发型培训，在整理出培训目标后，培训资源的选择对培训效果便有举足轻重的作用。 工作流程、生产技能这方面的培训可以主要依靠内部的资源进行，以传帮带为主要方式，通过反复练习来达到理想的培训效果，因为这些具体的作业，即便是行业专家，也并不很清楚。经验的积累、分析对培训效果影响甚巨。对于需要行业比较，从行业发展角度形成理念、决策思路的培训项目，则需要借重外部的培训资源，比如咨询顾问公司，在新理论的掌握上，或行业情况的熟悉情况来讲，都更有优势。通过对不同企业的分析研究，他们在行业发展方面更有发言权。 在研究能力的提升上，正规的教育是不可少的，至少需要形成严谨的学风，才能有机会获得。可以结合个人的兴趣采用奖励的方式，鼓励员工参与，而不是直接安排。 （可见培训体系的建立模式图）4.5利用虚拟组织 在企业内部或外部实际都存在许多虚拟组织，这些组织的特点是成员有共同的爱好或倾向。在员工培训和职业发展上，也可以发挥一定的作用，比如英语俱乐部、MBA同学会、技术改进小组等等，都能在一些方面起到很好的传递培训作用，他们一起讨论时便能彼此影响，起到培训的作用。 企业可以通过对这些组织的赞助来达到获得培训资源的目的，比如英语俱乐部，企业赞助便可安排员工参加其学习活动，也可以获得这方面的人力资源，包括兼职者或直接聘用。对虚拟组织的投入比正式培训要低得多，一些思想层面的交流在企业的正规培训中还很难实现。 比如MBA同学会，聚会时所讨论的行业发展、职业发展、学习方法、学习目标等，在企业内部便没有足够的群体进行交流。这些活动对于了解社会动向，激荡思想的作用在企业培训中是很难实现的。 虚拟组织在互联网的作用下迅速发展起来，企业不能消极地看待这些组织，虚拟组织中的人群往往具有很大的能量，犹如埋藏在地下的火山，哪个企业掌握了火山口，哪个企业就能从中获益。（可见培训体系的建立模式图） 4.6培训的实践安排 4.6.1岗位技能型培训 企业的培训与职业教育不同的一点在于更多的实践性、操作性，理论的体系研究便不是其追求的重点目标，即便是在企业的开发部门或其他知识密集型的部门，岗位培训也都是不可缺少的。对于高级技术人才或管理人才的岗位培训当然不是完成表格设计等内容，需要通过培训来帮助他们理解公司的决策过程、交流沟通的渠道和建立完善的人际关系。 在具体的操作环节，岗位技能培训就好理解的多。包括开动机床、焊接装配、电脑打字等工作，都需要进行技能型的培训，使之能在工作岗位上熟练工作，达到必要的效率、安全和质量指标。 我们发现与生产设备相关联的岗位，技能培训的效果可以比较快地表现出来，投入产出的效益指标也比较容易达到。在信息汇集的岗位上，却常常出现岗位滞塞的情况，因为信息汇集处理需要员工进行一些分析判断，在时间消耗上比较难于控制，处理工程中还可能涉及其他员工。 在管理人员的培训上，岗位技能培训需要围绕公司的决策体系和执行体系来展开，一些公司在判断管理人员的工作绩效时，认为需要长达半年的磨合，培训方面的瓶颈就在于此。 4.6.2价值创造培训 白领人才在企业的贡献主要体现在产品开发、技术改造、流程规划、组织管理方面，其工作具有一定的创造性，对这一群体所进行的培训与技能培训应该区分开来。在知识的学习方面，他们经历的大学教育或者更高的教育已经奠定了基础。 有许多有效的方式来进行，比如脑力激荡法、扩散思维法、逆向思维法，都可以利用专门的培训课程来提高。当然并不只要有创新便能被企业接受，还需要有价值体现。值含量才能被采纳，对企业内部管理作出贡献的便是减支增效，对于市场开拓来讲便是盈利机会。价值观的培养能使白领员工保持敏锐的感觉，获得和发展自身的成就感。 比技能型培训，对白领员工的培训的难度在于培训效果不能及时表现出来，也有更多的随机成分，这种培训其实不能在短期时间里实现。 4.6.3培训与实践安排 无论采用演示培训、传递培训或团队建设培训，在受训者获得技能、理念上的进步之后，巩固的效果需要来自于实践机会，通过实践使培训成果在生产、管理、开发中得到体现。经过一段时间，行为习惯固定之后，培训才真正达到了目的。 培训与实践的关系，本身就体现在实践对培训的需求上，原始动机就是因为 实际工作中存在瓶颈，需要通过培训加以改善。那些针对个体行为提升方面的培训，实践配合比较容易安排，其实际工作内容在培训前后的变动不大，实践是自然的事情。 一些进行团队建设、角色扮演的培训，往往需要在工作中调整工作后才由实践的机会，一些公司在轮换工作方面是有很好的安排的，可能为员工创造出各种表现和发展机会，经过数个岗位之后，员工才真正理解公司的整体运作，建立起多方面的人际关系。 4.7培训效果评估 在这里我们重点分析了技能型培训和创造型培训，基本上他们涵盖了培训的两大层次。如何划分培训类型并不重要，关键在于要使培训具有成效，也就是要进行培训效果评估，把握培训的投入与产出资料。 技能型培训的评估比较方便，主要关心的是培训前后操作速度的提升、生产品质的稳定、错误数量的下降均可以方便地进行统计比较。如果把这些统计与人力资源成本结合起来分析系，培训效果的评估也就能得到了。 知识创造型的培训则需要通过包括受训者的内审和感知来评估，这些受训者对思想的接受和表达比较清楚，可以直接总结培训效果。当然从它们的作品和设计中，也能观察到培训效果，直接的量化目标就比较难于定义。 总之，培训的安排不能搞形式主义，培训后的考核、评估都是必要的配合手段。而且评估要与企业的人力资源开发相关联，为其人力资源的含量分析提供量化依据。 培训有两个根本的意义，一是为企业培训出合格的生产、管理或开发人员，二是提升员工的工作能力，使个人有所发展。实践应该说是培训的延伸而不是终结。 5案例分析- 福建东百集团培训计划福建东百集团股份有限公司位于福建省省会城市福州最繁华的东街口,是一家创建于1957年具有47年历史的大型商贸企业。年东百集团开始进行规范化股份制改革，并于年月公开发行股票。东百集团自在上海证券交易所上市以来，已由单项奖一的经营口市百货业发展成集国内贸易、广告、租赁、进出口、高新产业为一体的大型企业集团。东百集团坚持以“市场为导向”作为企业经营理念之一，努力营建“一流商品、一流服务、一流环境、一流管理”的服务体系，被誊为“八闽商界的璀璨明珠”。对于历史悠久的东百集团来说，其经历了由计划经济向市场经济转变的全过程。面对激烈的市场竞争，不论是商品、服务、环境还是管理，归根结底是员工综合素质水平的竞争。随着公司的不断发展和壮大，老员工要跟上新的形势和步伐，更新知识；而不断充实的新员工急需提高业务技能和了解企业文化，迅速融入企业，使企业团结向上、充满活力和希望所有这些成为东百集团人力资源管理中的首要课题。公司领导从实践中领悟到：通过员工的培训，可以帮助员工充分发挥和利用其潜能，更大程度上实现其自身价值，增强对企业的责任感；另一方面，通过员工的培训，可以提高工作效率，增强企业的活力的竞争力。员工的培训与教育是企业抓根本、管长远、打基础、上水平的大事。因此，在实际工作中，由总经理新自挂帅，工会主度具体分管职工教育培训中心，形成以培训中心为主体、各职能部门分工协作、齐抓共管的立体交叉的人才培养网络系统。为了保证培训工作的连续性和统一性，充分发挥各职能部门的作用，较好地调动了各方面的积极因素，把教育与培训作为单项指标列入经理任期目标责任制，进入公司工作重要议事日程，做到年度有计划，年终有总结，培训有制度，先进有表彰。公司围绕“全面提高企业职工素质，服从服务企业经营发展”这一职教目标，认真制定职工教育培训长远规划和短期计划，建立健全了一整套保证职教目标实现的规章制度制定了职工教育条例、长期和短期培训制度、考核制度、奖惩制度。其中规定一般员工每年要保证天的培训时间，中层以上领导干部培训时间不少于天。为使培训不流于形式，实行“两挂钩制度”，即：职工培训与岗位技能工资挂钩；考核成绩与晋级、升资、职务挂钩。一系列规章制度均提交工会职代会审议通过，从而使教、学、用、考、奖走上有章可循的道路。公司在调查研究的基础上，针对公司的经营状况，有的放矢，以“因需用施教、因工施教、因人施教”为原则，开展以岗位技能培训为重点的各类培训，每类培训制定详细的培训方案：5.1岗位培训公司根据“干什么、学什么；缺什么，补什么”的原则，定期培训柜组长、中级技术工人，培训面，使员工岗技能水平不断提高，合格率为，新工人岗前培训把住“先培训、后上岗”、“不合格不上岗”的关，并根据业务需要，及时进行企业文化、相关法律与法规、安保知识、服务规范的学习和珠算训练等。例如：年上半年，因公司规模扩大的需要，依昭年度计划，有针对性地开展了以岗位技术技能为重点的各类培训，见表。为使理论培训在实践中学以致用，巩固提高，东百集团进行了“岗位创一流、柜组创先进、企业创效益”的劳动竞赛，开展了岗位学雷锋、微笑服务、知识竞赛、岗位技能竞赛等活动。下达各种具体考核指标，并把考核与工资收入挂钩，从而使学习促竞赛，竞赛促学习，学习、竞赛促效益。（如表）年岗位技术技能培训计划培训单位（部）培训科目、内容参训人数皮具、鞋帽、针纺职业道德、优质服务、形体规范训练男装、女装服装商品、营销常识小百部美容知识讲座、实施柜员形体艺术训练文化部音响器材常识、照相器材材常识、电子计算机常识大百部遥控类玩具功能、操作、保养常识介绍、手表基础知识介绍 5.2等级培训公司对营业员实行评等级上岗制度，营业员共分有见习、初级、中级、高级四个等级。营业员实行动太管理，坚持每两年一训一考，从政治素质、业务能力、服务态度、完成任务四个方面综合考评，评定结果张榜公布，并直接与年终荣誉评定和经济利益挂钩。每次参加培训考核的营业员近名，通过评等级，有效地促进职工见先进就学、见后进就带、你追我赶的“比、学、赶、帮、超”良好风气的形成。5.3超前培训针对对外开放需要，公司还开办了为期三个月的商业柜台英语口语培训班（人），编印了具有“东百”特色的柜台英语会话三百句，结合各岗位业务特点，因地制宜，因需施教。通过培训，学员的英语水平显著提高，大部分学员已能直接接待外国顾客。5.4中层干部培训为使中层干部更新知识，开阔视野，提高现代管理能力，公司先后开办了有领导艺术、营销战略、公共关系、商业法规等七门专业知识中层管理干部培训班（人），二期电脑培训班（人），聘请高校、联办学校专业老师任教，利用业余时间学习，经考核合格颁发培训证书，作为企业内部晋级、综合考评、年终奖励等重要依据。随着公司经营的迅速发展，需用要一大批高、精、尖的营销专业人才。公司决定和福州飒高级职业中学实行联合办学。双方在资金、校舍、生源、师生等硬软件设施上，优执互补，开了商业职教的先河，使