绩效考核-倾心致力于企业管理的发展与超越 华安盛道管理咨询公司.pdf

倾心致力于企业管理的发展与超越华安盛道管理咨询公司华安盛道版权所有Mc-help management consulting智慧经营科学管理提升绩效创造价值Mc-help management consulting超越理论回归实践建立运转高效的绩效考核体系华安盛道版权所有Mc-help management consulting几个问题 群众上访怎么考核 末位淘汰适合什么样的企业 老好人怎么办 应该考核部门还是考核个人华安盛道版权所有Mc-help management consulting结果与过程企业的存在意义何谓绩效华安盛道版权所有Mc-help management consulting华安盛道卓越企业运营模式nsulting绩效的内容分类绩效管理的含义和作用 绩效管理是企业整体范围内的一种长期的管理内容，它提供了一 种将公司战略统一、连续地得到贯彻执行的有效方法 绩效管理将部门职责和公司战略有机的结合在一起，从而督促和 确保部门个别利益与公司整体战略保持高度一致 绩效评估(PERFORMANCE MEASUREMENT)是绩效管理(PERFORMANCE MANAGEMENT)必不可分的组成部分之一,单独的绩效评估不能构成完整的绩效管理体系 绩效管理体系将公司的战略、资源、业务、和行动有机地结合起 来，构成一个完整的管理体系。华安盛道版权所有 Mc-help management consulting绩效管理的七个方面强化绩效动彳注真v基础战略华安盛道版权所有 I 立任结构J鼠PT平衡短期与、1长期重点JrMc-help management consulting为什么要绩效考核如果不想放任自流,二进行绩效考核 站在管理者的角度来考虑问题成功越来越不易 个人利益越来 越得到认可 如何推进工作：目标、现状、推进方法 如何保持员工的积极性：意愿、能力、路径、信息华安盛道版权所有Mc-help management consulting绩效考核是企业的一种评估活动企业评估评估功效说明战略评估依据环境进行方向确认CISCO公司人力资源评估人力资源状况评估与审计，员工行为效率客户满意度评估市场影响力和营销工作效果审计客户关系管理绩效考核检验经营效果的达成情况及激励 兑现经营计划实施财务安全评估审计企业的财务控制体系会计事务所其他评估现状认知华安盛道版权所有Mc-help management consulting绩效考核与传统人事考核的区别 绩效考核以目标计划为基础，以业绩衡量标准/指标对绩效 进行考核传统的人事考核基于考核要素的定义与标准，对员工的工 作行为进行评价。绩效考核偏重于过程管理，它由多个环节所构成。传统的人事考核更关注于考核本身。绩效考核着眼于未来绩效的提高。传统的人事考核侧重于对过去工作表现得的评价。华安盛道版权所有Mc-help management consulting绩效考核与传统人事考核的区别（续）绩效考核强调结果导向，关注员工是否达到绩效目标，是 否改善了实现绩效目标的方法和手段。传统人事考核更关注员工行为的细节表现。绩效考核以目标为导向，依靠绩效目标的牵引和拉动促使 员工实现绩效目标。传统的人事考核更具有威慑色彩。绩效考核强调主管和员工的共同参与，强调沟通和绩效辅 导。传统的人事考核更强调考核者的作用与职权，被考核者处 于被动地位。华安盛道版权所有 Mc-help management consulting绩效考核与传统人事考核的区别（续）人事考核判断式评价表寻找错处得失（Win-Lose）结果绩效考核计划式过程解决问题双赢（Win-Win结果与行为人力资源程序华安盛道版权屈展，性管理过程M 牵弗懂 anagement consulting绩效构成组织结构管理结构的重XX战略目标要性部门绩效考核流程绩效考核登旧个人绩效评估口叫也叫坪中KTc-neTnanagement consulting绩效管理功能图监控个人绩效监控组织绩效监控绩效管理激励以业绩为依据的薪酬分配反馈认可针对性指导改进与培训华安盛道版权所有用人人力资源规划注重实绩的人才甄选优胜劣汰的内部流动绩效管理循环绩效管理循环_战略明晰_愿景，使命和价值观战略目标我们希望实现什么样的 目标？我们是否对正 确的行为进行 了表彰和鼓 励？设定绩效目标短期目标长期目标我们如何设定方 向？奖励与督导绩效评估认可成绩我们的进展如A 何？r 1 华安盛道版权所有监督与评估平衡分数卡识别绩效障碍人员技术用架业务流程哪些要素影 响绩效？我们应该采 取什么措 gemeiconsulting绩效考核的四个关键组织前提口价值体系 口管理结构 口责任体系口工作特性华安盛道版权所有Mc-help management consulting战略对绩效考核的影响模式驱动战略定位战略目标管理结构 与流程愿景使命价值观管理网 络与规制终极客户八 华安盛道版权所有管理控制与绩效评价Mc-help management consulting战略对绩效考核的影响模式正大集团行业变化 前景描述创新学习关键成 功要素关键指标指标标准华安盛道版权所有-Me-help manageiw311t consultink行业竞争结构分析一一行业发展特性牌创 新衿行业不同发展阶 徒成功因素的转移华安盛道版权所有Mc-help management consulting行业竞争结构分析一一行业发展特性关键成功因素的延伸华安盛道版权所有关键成功因素的递进Mc-help management consulting绩效考核的四个关键组织前提口价值体系口管理结构口责任体系口工作特性华安盛道版权所有Mc-help management consulting把握方向：管理体制与绩效考核定位集团公司的管理体制与考核作业型企业的管理体制与考核华安盛道版权所有Mc-help management consulting集团公司管理体制三种模式分权财务控制模式战略控制模式业务操作控制模式集权华安盛道版权所有Mc-help management consulting三种模式下各单位的性质口利润中心口成本中心口职能中心华安盛道版权所有Mc-help management consulting国外集团管理模式的不同演变阶段集权分权时间华安盛道版权所有Mc-help management consulting财务管理体制绩效面谈项目总经理负责制备注目标回报率/资金回收企业的高质量集团功能融资法律集团财务参股管理总经理 负责对 其他人 员的考 核对子公司考核收益率回报率呆坏帐 等华安盛道版权所有Mc-help management consulting战略管理体制对子公司的考核ing目标战略资源优化配置协调的管理界面管理经营者队伍管理经 理财务指标效益指标集团功能华安盛道版权所西财务集团控制战略计划管理者资源发展各 副分管的工作指标市场占有率 采购完成率等业务管理体制目标 所有企业战略和操作 效果最大化 操作控制，功能和业 务领域优化。市场份额增长 管理者队伍 财务/财会集团 功能 中央采购 车间组织 销售/生产协调 集团市场营销 集团服务或选择 科研中心华安盛道版权福团销售效益指标对子公司的考核总经理财务指标副分管的工作指标总市场占有率采购完成率等理职能部室对集团职能要求的执行情况Mehelp management consultii唱作业型企业管理体制与绩效考核集团对下属子公司的考核因管理体制的不同而不同，而作业型独立企业的考核也因其组织运作机制的不同而不同。咨询公司的责任Mc-help management consultingA,日本与美国、企业文化的兴起r 1 华安盛道版权所有企业业务作业模式纵向直线指挥纵向沟通指挥横向沟通协调团队协同运作华安盛道版权所有Mc-help management consulting纵向直线指挥单向信息来源华安盛道版权所有Mc-help management consulting纵向沟通指挥双向信息来源-指挥沟通华安盛道版权所有Mc-help management consulting横向沟通协调多向信息来源岗位5岗位4华安盛道版权所有管理者的定位Mc-help management consulting企业的职务体系首席执行官行政职 务体系技术职 务体系华安盛道版权所有Mc-help management consulting行政职务体系权力体系1华安盛道版权所有Mc-help management consulting技术职务体系权力体系2华安盛道版权所有Mc-help management consulting企业职务体系职责权体系管理者作业者纵向直线指挥集权无权纵向沟通指挥决策权建议权横向协调合作监督、指导权自行决策权团队协同运作协调召集权参与决策权/自行决策权华安盛道版权所有Mc-help management consulting企业各运作机制下的能力布局管理者作业者纵向直线 指挥综合能力操作能力纵向沟通 指挥决策能力分析能力横向协调 合作分析能力、判断能 力决策能力团队协同 运作综合能力综合能力华安盛道版权所有Mc-help management consulting企业职务体系责利体系管理者作业者纵向直线指挥很高利益很低利益纵向沟通指挥较图利益较低利益横向协调合 作高利益低利益团队协同运作均等利益均等利益华安盛道版权所有Mc-help management consulting企业运作机制与绩效考核企业运做机制对绩效考核的影响在于直 接决定了责任指标承担对应关系和考核执行 关系。即依据职、能、责、权、利对等的原则 确定各级人员的责任考核指标对应关系，并 依据责任承担关系确定考核关系。华安盛道版权所有Mc-help management consulting企业运作机制对绩效考核的影响责任分布考核关系纵向直线指挥集中上级集中上级纵向沟通指挥相对集中上级相对集中上级，有自我评 价权横向协调合作集中于岗位集中于责任对象团队协同运作集中于团队集中于团队的客户华安盛道版权所有Mc-help management consulting管理结构一岗位决策权限按照分工 和业务结 构，各级 岗位人员 分别拥有 所在岗位 的权限，并对所在 岗位的责 任负责华安盛道版权所有Mc-help management consulting管理结构一岗位责任在上述岗位决策权限布局的前提下，根据责任的管理与操作关联原则以 及授权分工负责的原则，各岗位的业绩 责任分配方式如下图：华安盛道版权所有Mc-help management consulting管理结构一岗位责任院级事务 决策权限院级专项事务 决策权限部门级事务 决策权限部门责任指标a.部门责任指标b 基层岗位责任基层岗位责任岗位级事务 决策权限华安盛道版权所有Mc-help management consulting基于岗位责任和工作计划的目标分解体系责任指标分解示例绩效考核的四个关键组织前提口价值体系口管理结构口责任体系工作特性华安盛道版权所有Mc-help management consulting组织特性下的管理机制匹配 不同的组织特性要求不同的管理机制与之相适应功能型组织流程型组织基于岗位及其目标的 管理机制基于客户导向下角色 任务的管理机制时效型组织 二丁 基于个人素质及市场稀缺度的管理机制网络型组织基于长期绩效及利润 分享的管理机制以上组织分类是根据组织环境及因此而来的工作 效率特性与相关人员的匹配方式来确定华安盛道版权历书JL 个人品质华安盛道版权所有工作业绩 核心能力考核 内容Mc-help management consulting工作业绩指标类型指标名称表现形式级别程度权重工作任务以阶段性任务出现的 工作完成情况ABCDE类人用的组权合 同的采同标和组 不别员不指合重操作规范 执行按照流程规范进行操 作ABCDE研发项目专题技术研发项目ABCDE关键绩效 指标即KPI关键绩效指标ABCDE华安盛道版权所有Mc-help management consulting绩效考核对象设计何谓考核对象考核对象确立的基准点考核对象的确定方法绩效考核对象的类型新视角一互为服务的考核对象华安盛道版权所有Mc-help management consulting何谓责任考核对象当一个总裁拿起笔想考核的时候，他 应当考核谁呢？是副总裁吗、是各部长 吗、是董事会吗、是生产人员吗、是创新 小组吗？考核对象就是责任的承担者。华安盛道版权所有Mc-help management consulting责任考核对象确立的基准点考核对象的确立是基准点企业的价值责任 体系（前提是责权力能对等）。企业文化责任L组织行为责任；个人工作责任 L部门业务责任 企业业务责任 企业财务责任 华安盛道版权所有所有人所有人考核对象体系经营者团队部门团队、主管分管经营者岗位个人Mc-help management consulting责任考核对象的确定方法确定企业使命和战略 确定企业价值体系结构依据价值体系结构和组织结 构确定企业责任目标体系将所有的责任落实到个人或 团队承担责任的个人或团队即为华安盛道版权所有考核对象Mc-help management consulting绩效考核指标设计 何谓绩效考核指标 绩效考核指标确定的原则 如何确定绩效考核指标华安盛道版权所有Mc-help management consulting何谓绩效考核指标将绩效考核的内容分解成可以量 化衡量的具体指标，以便使考核内容 具有操作性。华安盛道版权所有Mc-help management consulting内容与指标口质量：6E原材料采购失误、废品率口客户满意度：投诉率、表扬率、老客户流失率 口生产效率：单班产量、人均产量、工资效益率口财务安全性：资产负债率、应收账款、存货华安盛道版权所有Mc-help management consulting绩效考核指标设计的原则 该指标是否可理解？A 该指标是否可控制？该指标是否可实施？该指标是否可信？该指标是否可衡量？支持该指标的数据是否可低成本获取?该指标是否与目标一致？该指标是否与整个指标体系一致？华安盛道版权所有Mc-help management consulting绩效评价指标的有效性测试/指标相互关系测试指标的相互关系测试 能尽量避免一个体系 中指标间矛盾与冲 突，及防止两个指标 间出现负相关的现象华安盛道版权所有Mc-help management consulting绩效评价指标的有效性测试口指标的提取方法（略）口指标的量化方法（略）口指标的测试方法（略）口指标的权重设定方法（略）华安盛道版权所有Mc-help management consulting领导类管理人员核心能力指标名称行为表现级别程度权重专业技能知识丰富，技能全面，能够理 论联系实际。学习能力善于学习，能够用新知识新方 法改进工作。组织管理 能力能够以身作则，敢于管理，善 于激励。沟通协调 能力能够处理好各方面关系，推进 工作顺畅开展。计划执行 力能够将三厂使命及目标转化为 实际的行动计划，并组织人员 实施。华安盛道版权所有Mc-help management consulting技术人员能力指标能力指标行为表现级别程度权重技术创新 能力提出新创意、实现新创意管理能力规划分配项目，组织激励成 员专业能力掌握深度专业技术水平，解 决重大专业技术问题。学习能力吸取新知识，米用新技术新 方法华安盛道版权所有Mc-help management consulting操作服务人员能力指标能力指标行为表现级别程度权重操作能力操作技术熟练，没有差错革新能力善于革新，改进操作工艺水 平管理能力能力多角度考虑问题，善于 协调。学习能力善于学习，能够用新知识新 方法改进工作。华安盛道版权所有Mc-help management consulting工作业绩指标指标名称标准设计方法体现方式工作（项 目）任务安排工作时的要求工作任务书考核操作规范执 行操作规范设计与要求规章制度和流程考 核工作行为表 现企业工作行为规范设计 与要求相关人员考核评价综合绩效指 标业务目标规划与计划目标规划与计划的 完成情况考核华安盛道版权所有Mc-help management consulting组织绩效指标示例指标类别指标名称权重目标值实际值津项考核得4说明产品开发周期产品推出数量质里认证产品客户化周期产品客户满意度产品市场占有率服务响应时间管员工满意度理部门客户满意度台匕客户再次购买率力专业认证人数高级管理人员培训培训效果苜净利润率运软件销售收入台匕总销售收入力现金流转周期人均利润资产收益率华安部门绩效考核总分绩效考核标准设计:何谓绩效考核标准绩效考核标准产生方式如何制定绩效考核标准绩效考核标准的类型华安盛道版权所有Mc-help management consulting何谓绩效考核标准就是企业期望考核对象在各项绩 效考核指标上所达到的最终目标值。它是评价员工行为和员工绩效好坏的 坐标。华安盛道版权所有Mc-help management consulting绩效考核标准产生方式竞争 要求 与资；源限:/制:上级确定一-纵向直线指挥:上下级协商确定-纵向沟通指挥:自行确定-团队协同运作:客观标准-行业规定、国家法规:公司规定-制度规定、战略业务目标华安盛道版权所有Mc-help management consulting如何制定绩效考核标准企业核心竞争力企业经营策略分析行业基本标准各考核指标标准华安盛道版权所有Mc-help management consulting绩效考核标准的表达类型:硬性指标-数字量化。行为指标-行为标准描述:价值指标-方向引导华安盛道版权所有Mc-help management consulting绩效考核标准的表达类型1每低于90%1个百分点扣2分考核方法权重-FTW-值值考核-信息来分 源设备完好 率重大机械 责任事故每超过0.05%0.01个百分点 扣2分设备故障 停机率每超过3%1个百分点扣2分合计备注说明：华安盛道版权所有M(help management consulting绩效考核标准的表达类型2正直诚信要求品德诚信，为人廉洁，顾全大局，尊重他人A为人品行诚实，工作实事求是，工作中无虚假信息；行事公 正，尊重他人，主动关注企业利益，能够起到榜样的作用。B为人品行诚实，工作中无虚假信息；能够平易近人，能够遵 从企业利益，对他人有积极的影响。C为人品行诚实，平易近人；工作偶尔有失误，但不损害企业 利益，对他人无不良影响。D为人品行尚可，工作中偶尔有不负责的行一为，并对工作造成 轻度的不良影响，对他人有轻微的负面影响。E）华安盛道版本为人品行欠佳，过于关注个人利益，工作中时有不良行1为和 不真实的信息，对他人易于造成不良影响。z 所有 Mc-heln management consultii绩效考核标准的表达类型3-企业愿景-我们以其深厚的历史积淀和卓越的团队合 作，通过管理的不断提升和经营的持续创新，不断 克服成长旅途中的困境，实现企业一个又一个新转 折，把我们的企业经营成为区域市场乃至行业的领 袖；使我们的企业成为团队每一个成员创造财富、发展事业、享受生活、光彩人生的天地。华安盛道版权所有Mc-help management consulting绩效考核周期设计何谓绩效考核周期绩效考核周期确定的原则如何确定绩效考核周期华安盛道版权所有Mc-help management consulting何谓绩效考核周期就是多长时间核算一次绩效完成情况；绩 效考核周期和企业的激励兑现周期基本上是一 致的，以保证激励与修正的及时性。华安盛道版权所有Mc-help management consulting绩效考核周期确定的原则:及时性原则一绩效发生及时考核:完整性原则一绩效发生完全后考核:区别性原则一不同的指标采用不同的周期华安盛道版权所有Mc-help management consulting绩效考核内容与绩效考核周期的关系考核内容绩效内容特点考核周期工作（项目）任 务以月度或项目阶段为变化周 期，需要经常性的考核月度或按项目 阶段操作规范执行违反规范事件会随时发生、随 时变化按事件发生时 间考核工作行为表现变化周期比较短，需要经常性 的考核月度考核综合绩效指标变化和实现周期较长，需要在 较长的时间里考核季度或年度考 核个人品质 核心能力变化周期较长，需要在很长的 时间里考核年度考核华安盛道版权所有Mc-help management consulting各类人员绩效考核周期月度事件发 生时间项目阶段季度年度管理人员工作任 务KPI业绩 指标综合绩 效考核技术人员作任务项目考核综合绩 效考核操作人员操作规 范考核工作项目 考核综合绩 效考核华安盛道版权所有Mc-help management consulting绩效考核关系设计何谓绩效考核关系绩效考核关系确定的原则绩效考核关系与企业组织运行机制绩效考核关系的类型华安盛道版权所有Mc-help management consulting对团队和个人的业绩评价应当由谁来执行呢？华安盛道版权所有Mc-help management consulting绩效责任关系确定。上级确定-向上级负责:上下级协商确定-向上级负责:自行确定向业务关系负责。客观标准-向客观标准负责华安盛道版权所有Mc-help management consulting考核评价关系设计的原则以信息的可靠性和组织关系的关联性确定考核评价关系；以责任指标对应体系和管理权限确定考核评价关系；华安盛道版权所有Mc-help management consulting考核评价关系与企业管理体系华安盛道版权所有Mc-help management consulting绩效考核评价关系与绩效内容本着效率、控制、真实性的原则，根据的管理体制和菅 理层级建立考核评价关系体系：考核内容内容特点考核关系工作业绩 考核主要是依据工作管理关 系和各项计划目标来核定，能够快速、直接的了解并评 价。上级考核 服务对象考核 职能部室考核个人品质 考核 核心能力 考核每个人各有偏见，需要全方 位的综合了解。直接上级评价直接下级评价相关同级评价华安盛道版权所有Mc-help management consulting新视角一互为服务的考核对象基于流程的绩效考核管理体系，在这种体系下，各个流程岗位之间形成内部的交易关系，所以 每个岗位都成为考核者，而其考核对象则是自己上 游岗位。华安盛道版权所有Mc-help management consulting绩效考核兑现设计绩效考核提供的信息A绩效考核结果的应用A绩效考核与人力资源开发华安盛道版权所有Mc-help management consulting绩效考核的一般目的（1）美国组织行为学家约翰伊凡斯维其认为，绩效考评可以达到以下八个方面的目的：为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据对员工的工作绩效进行评估反馈对员工和团队对组织的贡献进行评估为员工的薪酬决策提供依据华安盛道版权所有Mc-help management consulting绩效考核的一般目的(2)对招聘选择和工作分配的决策进行评估 了解员工和团队的培训和教育的需要对培训和员工职业生涯规划效果的评估对工作计划、预算评估和人力资源规划提供信息华安盛道版权所有Mc-help management consulting企业各发展时期绩效考核的目的期间目的人事决策培训发展业绩督导人际关系组织问题 诊断创业期成长期成熟期衰退期更生期华安盛道版权所有Mc-help management consulting绩效考核薪酬兑现（1）考核周 期月度考核季度考核年度考核考核内 容月度工作 任务季度KPI指标 完成情况年度综合绩效考 核考核兑 现月度奖金 兑现，工 作改进。季度奖金兑 现，绩效检 查。年度奖金兑现及 人才选拔华安盛道版权所有Mc-help management consulting人力资源的ABC管理法:是指根据个人能力、个人贡献、个人所在岗位的重要 性程度、个人发展潜力、个人职业兴趣、组织发展需 要等要素，将组织中所有员工分成A、B、C三类，然 后针对不同类别的员工实施不同的管理控制。C般管理华安盛道版权所有Mc-help management consulting人力资源ABC管理法的目的和理论依据目的：利用有限的资源投入充分开发组织核心员工的核 心能力，为组织创造核心绩效；培训、培养好中层干部 及优秀员工，为组织的可持续发展提供后备力量。理论依据：口设备（库存）管理的ABC分类法:人是一种资源（能动的），同其他资源一样，具 有占用资金和创造价值（或转移价值）的特点。口二八定律和人才的正态分布规律。华安盛道版权所有Mc-help management consulting绩效考核评价的矩阵模型A成绩质低 中 高三级员工 改善绩效，制 订培训计划二级员工 薪酬激励，级员工 薪酬激励，并 列入后备人员 开发计划三级员工 改善绩 效，制订培 训计划三级员工 维持现%绩 效二级员工 薪酬激励五级员工 制定绩效改 善计划，脱 岗培训四级员工 制定绩效改 善计划，在 岗培训三级员工 维持现有绩效一级员工:二级员工:三级员工:四级员工:五级员工:10%优岗15%优岗55%上岗10%试岗10%待岗B成绩业绩能力绩效考核兑现方法（2）岗位发展兑现待改进：主管领导协助制定个人改进计划；适岗：主管领导协助制定个人提升计划；良好：记录在档，后期人力资源开发使用;优秀：记录在档，后期人力资源开发使用;华安盛道版权所有Mc-help management consulting考核结果与末位淘汰（3）A如果实行末位淘汰制，可以有三种直接的做法：总数额限定，把同类可比人员中年度综合绩效考核的后3T0名进行淘汰。限定百分比，把同类可比人员中年度综合绩效考核后5%的人员进行淘汰。限定分数线，比如年度综合业绩考核结果在60分以下的 予以淘汰。在开始阶段最好用第一种方案，避免员工过激反应，等 对考核规律有一定把握之后再考虑其他的方案。华安盛道版权所有 Mc-help management consulting各级人员考核指标最低标准内涵：由于各岗位的工作性质和工作特点不尽相同，在各项考核指标上要求的标准也不尽相同。对于每类岗位，各个考核指标的得分都应当有 一个最低标准。如果被考核人的得分低于最低标 准，则会影响该岗位工作的正常开展。华安盛道版权所有Mc-help management consulting各级人员考核指标最低标准精诚敬 业止直诚实关注未来业绩为先开拓创新标准标准标准标准标准中心主任90%100%85%85%85%部长90%100%80%85%80%分析研究类90%100%80%85%80%规划计划类90%100%70%85%70%规程操作类90%100%60%85%60%维护保障类90%100%60%85%60%华安盛道版权所有Mc-help management consulting各级人员考核指标最低标准X追求效 率团队协作素质发展持续改进遵章守则标准标准标准标准标准中心主任85%95%80%90%100%部长85%95%80%85%100%分析研究类85%95%80%85%100%规划计划类85%95%75%80%100%规程操作类85%95%70%75%100%维护保障类85%95%80%75%100%华安盛道版权所有Mc-help management consultingKPI绩效指标设计华安盛道版权所有Mc-help management consultingKPI绩效指标设计A KPI指标含义KPI法符合一个重要的管理原理一二八原理”。在一个企业的价值创造过程中，存在着“20/80”的规律，即80%的工作任务是由20%的关键行为完成的O因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。华安盛道版权所有Mc-help management consulting岗位业绩KPI指标选择A 关键业绩指标(KPI：Key performance indicator)考 评体系是一整套覆盖各项职能和各个层次的关键业 绩指标管理系统，通过设立3-5个关键指标将个人业 绩与公司业绩紧密联系在一起，用以指导员工工作 o KPI业绩考核管理是一种管理体系和管理方式，是 目标管理的一种形式。华安盛道版权所有Mc-help management consulting岗位业绩KPI指标选择 KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标，使业 绩考评建立在量化的基础之上。建立明确的切实 可行的KPI指标体系是做好绩效管理的关键。华安盛道版权所有Mc-help management consulting关键业绩指标考评体系定义与使用原则企业使用KPI的原则有：（这是条件与前提）1.公司业务流程、管理流程趋于成熟；2.公司有明确的战略方向和易分解的目标规划；3.公司相关的业务制度配套健全，相互可支撑；4.公司有随时间、环境变化而调整的动力与能力；5.员工意识的要求“公平、透明、自信、自我发展”华安盛道版权所有Mc-help management consulting绩效考核的量化华安盛道版权所有Mc-help management consulting考核的量化:管理难在人员管理:人员管理难在考核:考核难在量化工作本身/的量化和考核结果 的量化华安盛道版权所有Mc-help management consulting与不同工作性质相对应的岗位业绩衡量方法不同的工作内容，其工作效果的即时性和明显 度不同，用效果的即时性和明显度两个维度对工作的 性质进行分类为了有效衡量岗位工作业绩，需要针对不同特征 的工作采取不同的效果衡量方法。华安盛道版权所有Mc-help management consulting岗位工作性质按效果分类明显效果产 生程度IIIVIIIV效果产生周期华安盛道版权所有模糊Mc-help management consulting传统意义下业绩衡量维度时间用工作进行的快慢来检验工作 开展的效率。用工作完成的品质来检验工 作开展的效果。用工作完成的多少来检验工 作开展的成效。，由思路，使考核工作难以开 展，特别是对难以量化的工 作。以上的考核量化华安盛道版权所有Mc-help management consulting客户价值导向下的业绩衡量维度引入客户价值的概念，业绩衡量维度 除了数量、质量、时间外，更增加了以下 两个维度：性状：指标要素细化描述客户满意度比较：满意度量化就可以从更高、更深远的意义上出发，使我们 有更多的空间和纬度来考虑考核问题华安盛道版权所有Mc-help management consulting客户价值导向下的性状细化描述指标性状要素细化描述就是用科学化的结构 对事物的状态进行细致的解释与描述。A如描述天气，不能仅用好坏说明，而是从温 度、湿度、气压等方面陈述，至于是好是坏要看 使用者的目的。A在前面的各种绩效模型中已经使用了这种 方法。华安盛道版权所有Mc-help management consulting客户价值导向下的客户满意度量化客户满意度比较是从市场经济思维的角度出发，以客户的满意程度作为工作成果的好坏，在公司内部就是各岗位之间的工作服务关系。华安盛道版权所有Mc-help management consulting客户价值导向下的业绩衡量方法的意义配合新的发展思路和事业空间，引入客户价值和客户 满意度理念，可以塑造新的经营思想和行为导向。A适度推弃原有的自我为中心、抵制环境变化的行为导 向，建立发现变化、顺应变化、创造变化的发展理 念。华安盛道版权所有Mc-help management consulting岗位业绩考核结果量化明显KPI指标量化工作量化效果产KPI指标看花、工作量化间、工作量化、性、状描述、满意、度量化量工作量化、性 状描述、满意 度量化，华安盛道版权所有模糊Mc-help management consulting岗位业绩考核结果量化岗位工作业绩量化方法指标类别工作任务KPI绩效指标量化方法满意度评分工作任务量化目标值量化（合格率、成本降低 率产量）华安盛道版权所有Mc-help management consulting个人绩效考核量化A其他方面绩效指标的量化 个人品质 个人能力 工作态度建议采用在既定标准下的满意度比较量化方法华安盛道版权所有Mc-help management consulting个人绩效考核量化（示例）管理干部人员个人品质考核表:要素性状描述权重评价 分值（隔级上司 审定）精诚敬 业全身心投入工作，愿意做出奉献，能 发挥敬业精神。20止直诚 实品德诚信，为人廉洁，顾全大局，尊 重他人。15团队协 作与各级员工积极合作，以工作为导向,不搞个人主义。20忠于职 守坚守工作岗位，不玩忽职守彻底履行 岗位职责。15踏实稳 重工作脚踏实地，不浮躁、不好高鹫迹,认真做好每一件工作15心思细 致工作中观察细微，善于发现问题；不 放过任何隐患。15合计100华安盛道版权所有能力考核指标细化组织管理能力要求能够以身作则，敢于管理，善于激励。A善于领导和激励下属，明确工作方向，提高下属工作意愿和积极 性，高绩效的达成工作目标。B能够灵活的管理、激励下属，保持下属的工作积极性，顺利达成 工作目标。C尚能领导和激励下属，保证工作达成目标。D领导缺乏技巧，不得下属的信赖，下属工作意愿低沉。E领导方法存在问题，常便下属不服甚至产生抵制。华安盛道版权所有Mc-help management consulting有效实施考核的条件有效实施考核的条件考核条件功效实现方法1、管理者高度的责 任感；保证考核工作有效执 行，达成考核目标；人员素质与管理体制2、合理的责任分 I;统一标准，使考核工作 有章可循，避免政出多门；考核责任要求与考核 运行办法3、企业提供明晰的 业绩标准；提供工作业绩的标准，通过对比实际和标准的差 距，使考核评价准确务实；人员业务素质、岗位 职责定位、工作指标 定位4、匹配的激励机 制；使考核结果有相应的利 益关联机制；薪酬体系与激励体系5、责任压力传递机 制；提供考核动力，保证考 核有效执行，达成考核目 标；岗位职责、业绩指标 设置华安盛道版权所有Mc-help management consulting案例介绍（略）华安盛道版权所有Mc-help management consulting