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公司治理案例分析范文(通用 9 篇)第 1 篇:公司治理案例分析 案例一、上海德力西集团有限公司诉江苏博恩世通高科有限公司、冯军等买卖合同纠纷案 案例索引：（2016）沪 02 民终 10330 号 案例来源：最高人民法院公报2017 年第 11 期（总第253 期）【裁判要旨】1、公司减资时对已知或应知的债权人应履行通知义务，不能在未先行通知的情况下直接以登报公告形式代替通知义务。2、公司减资时未依法履行通知已知或应知的债权人的义务，公司股东不能证明其在减资过程中对怠于通知的行为无过错的，当公司减资后不能偿付减资前的债务时，公司股东应就该债务对债权人承担补充赔偿责任。案例二、邵萍与云南通海昆通工贸有限公司、通海兴通达工贸有限公司民间借贷纠纷案 案例索引：（2015）民一终字第 260 号 案例来源：最高人民法院公报2017 年第 3 期（总第245 期）【裁判要旨】依据中华人民共和国公司法第二十条第三款的规定，认定公司滥用法人人格和有限责任的法律责任，应综合多种因素作出判断。在实践中，公司设立的背景，公司的股东、控制人以及主要财务人员的情况，该公司的主要经营业务以及公司与其他公司之间的交易目的，公司的纳税情况以及具体债权人与公司签订合同时的背景情况和履行情况等因素，均应纳入考察范围。人民法院认为，综合多个证据可以认定，兴通达公司的设立目的是为了通过兴通达公司恢复昆通公司的生产经营，昆通公司通过岳贤、罗海东等持股的方式成为兴通达公司的股东，两公司在财务人员、工作人员、经营场所、生产经营等方面存在高度混同的现象。昆通公司通过此种方式设立兴通达公司并利用了兴通达公司的法人独立地位和股东有限责任，损害了邵萍作为债权人的利益。根据中华人民共和国公司法第二十条第三款的规定，昆通公司应当对以兴通达公司的名义向邵萍的借款债务承担连带责任。案例三、亿达信煤焦化能源有限公司、四平现代钢铁有限公司买卖合同纠纷案 案例索引：（2017）最高法民终 87 号 案例来源：人民司法案例2017 年第 26 期【裁判要旨】控股股东以极低价格转让公司股权，公司债权人依据公司法第二十条第三款规定请求控股股东对公司债务承担连带清偿责任的，人民法院应从公司人格与股东人格是否混同、股权转让行为是否造成公司责任财产的不当减少从而降低公司对外偿债能力、损害债权人利益等方面进行分析判断。在无人格混同情况下，基于股东财产与公司财产的分离，股东转让股权是股东对自有权利的处分，对公司财产和其对外偿债能力并不产生直接影响，股东不因极低价格转让公司股权而对公司债务承担连带清偿责任。案例四、周盈岐、营口恒岐房地产开发有限公司与付学玲、营口经济技术开发区明虹房地产开发有限公司等股权转让纠纷案 案例索引：(2016)最高法民终 222 号 案例来源：最高人民法院第二巡回法庭关于公正审理跨省重大民商事和行政案件典型案例【裁判要旨】关于公司股权转让合同书的效力问题。本院认为，合同效力应当依据中华人民共和国合同法第五十二条之规定予以判定。在上诉中，周盈岐、恒岐公司主张公司股权转让合同书第六条第一款、第二款、第四款第一项、第二项因违反法律法规的强制性规定而无效，其无须履行否则会给社会造成危害。但经审查上述条款，上述条款约定的内容属股权转让中的具体措施及方法，并未违反法律法规所规定的效力性强制性规定，亦未损害国家、集体或其他第三人利益。此外，本院已经注意到，该公司股权转让合同书存在以股权转让为名收购公司土地的性质，且周盈岐因此合同的签订及履行而被另案刑事裁定【（2015）营刑二终字第 00219 号刑事裁定书】认定构成非法倒卖土地使用权罪，但对此本院认为，无论是否构成刑事犯罪，该合同效力亦不必然归于无效。本案中业已查明，沙建武欲通过控制恒岐公司的方式开发使用涉案土地，此行为属于商事交易中投资者对目标公司的投资行为，是基于股权转让而就相应的权利义务以及履行的方法进行的约定，既不改变目标公司本身亦未变动涉案土地使用权之主体，故不应纳入土地管理法律法规的审查范畴，而应依据中华人民共和国公司法中有关股权转让的规定对该协议进行审查。本院认为，在无效力性强制性规范对上述条款中的合同义务予以禁止的前提下，上述有关条款合法有效。另，在周盈岐签署的公司股权转让合同书中约定将周盈岐所持 100%的股权予以转让，虽然该合同主体为恒岐公司与沙建武，但鉴于周盈岐在其一人持股的恒岐公司中担任法定代表人、且股东个人财产与公司法人财产陷入混同的特殊情形，即便有合同签订之主体存在法人与股东混用的问题，亦不影响该合同在周盈岐与沙建武之间依法产生效力。因此，周盈岐、恒岐公司提出部分条款无效的主张缺乏法律依据，本院不予支持。案例五、李建国与孟凡生、长春圣祥建筑工程有限公司等案外人执行异议之诉案 案例索引：（2016）最高法民再 149 号 案例来源：最高人民法院公报2017 年第 2 期（总第244 期）【裁判要旨】分公司的财产属于公司所有，分公司对外进行民事活动所产生的民事责任由公司承担。执行规定第 78 条第一款亦规定，被执行人为企业法人的分支机构不能清偿债务时，可以裁定企业法人为被执行人。同理，当被执行人为企业法人时，如果不能执行该企业法人分支机构的财产，将有违权利义务对等原则。既然建和分公司系圣祥公司的分支机构，而案涉争议款项又在建和分公司银行账户内，故该笔款项在法律上就是圣祥公司的财产。在对圣祥公司强制执行时，如未出现法定的可以不予执行之情形，人民法院可以执行该笔款项。分公司的财产即为公司财产，分公司的民事责任由公司承担，这是中华人民共和国公司法确立的基本规则。以分公司名义依法注册登记的，即应受到该规则调整。至于分公司与公司之间有关权利义务及责任划分的内部约定，因不足以对抗其依法注册登记的公示效力，进而不足以对抗第三人。案例六：孙宝荣与杨焕香、廊坊愉景房地产开发有限公司公司增资纠纷案 案例索引：（2015）民二终字第 191 号 案例来源：最高人民法院公报2017 年第 8 期（总第250 期）【裁判要旨】股权转让属于股权的继受取得，增资入股则是股权的原始取得。当事人之间协议将取得股权的方式由股权转让变更为增资入股后，原始股权转让合同即被其后签订的增资入股合同所更替而终止。根据定金合同的从属特征，作为原股权转让合同从合同的定金合同亦相应消灭，定金罚则不应再适用。案例七：深圳市标榜投资发展有限公司与鞍山市财政局股权转让纠纷案 案例索引：（2016）最高法民终 802 号 案例来源：最高人民法院公报2017 年第 12 期（总第254 期）【裁判要旨】1、合同约定生效要件为报批允准，承担报批义务方不履行报批义务的，应当承担缔约过失责任。2、缔约过失人获得利益以善意相对人丧失交易机会为代价，善意相对人要求缔约过失人赔偿的，人民法院应予支持。3、除直接损失外，缔约过失人对善意相对人的交易机会损失等间接损失，应予赔偿。间接损失数额应考虑缔约过失人过错程度及获得利益情况、善意相对人成本支出及预期利益等，综合衡量确定。案例八：江苏舜天船舶股份有限公司破产重整案 案例来源：最高人民法院公报2017 年第 12 期（总第254 期）【裁判要旨】江苏舜天船舶股份有限公司破产重整案系上市公司破产重整与重大资产重组同步实施的案件，在破产司法实践中启动最高法院与证监会会商机制。重整与重大资产重组程序并行，对内需要解决重整状态下公司治理结构问题；对外需要协调司法程序与行政程序之间冲突。通过会商机制形成并购重组专家咨询委员会意见，法院在参考该意见的基础上裁定批准重整计划。上市公司破产重整案件不仅涉及到破产法、证券法、公司法等法律适用,还涉及司法程序与行政程序的衔接问题。舜天船舶“重整+重组模式”属上市公司重整实践首例，并无先例可循，在程序和方式上具有一定的示范模本意义。考虑到重整和重组的法律专业性，舜天船舶重整采取了重整期间经营管理由管理人负责协调、处理模式，解决了债权审核、资产调查、衍生诉讼推进、信息披露、重整计划草案制定等法律事务问题，同时聘请原企业经营管理层继续负责公司日常经营，保持企业正常运转，授权董事会对重大资产重组有关事项作出决议。由此，管理人和原企业经营管理层“各司其职”，为重整、重组两条线协调并行，打下了坚实基础。案例九：徐德海诉杨春妹股权转让纠纷案 案件索引 一审：北京市怀柔区人民法院（2016）京 0116 民初 0157号 二审：北京市第三中级人民法院（2017）京 03 民终 2997号 案例来源：全国法院系统 2017 年度优秀案例分析【裁判要旨】本案的争议焦点集中在股权转让合同是否因股权转让主体问题和股权转让价款来源问题而影响合同效力。围绕该争议焦点，公司章程非效力性强制性法律规范，公司董事违反公司章程规定内部转让股权的，转让股权协议并不当然认定无效。同时股权转让款项的来源涉及刑事问题，对于民事合同的效力并不产生影响。即公司董事违反公司章程规定内部转让股权的，未违反法律法规的强制性规定，转让股权协议并不当然认定无效；股权转让款项的来源并不影响股权转让协议的效力。案例十：中国第十三冶金建设有限公司与上海致达科技集团有限公司股东损害公司债权人利益责任纠纷案 案例索引：江苏省高级人民法院（2016）苏民终 187 号 案例来源：江苏法院公司审判十大案例【裁判要旨】案中，合并后的新大纸业公司并无实际经营的意愿，这个通过合并而产生的新公司，其产生的直接目的是通过破产程序终止其法人资格。换言之，五洲纸业公司和新大纸业公司之间的所谓“合并”，虽然具备了公司法上合并的形式，但其目的是通过先合并、然后直接破产的途径，终止所有参与合并的公司，属于特意安排的终止公司系列行为中的一个步骤，与合并制度的立法目的相违背。五洲纸业公司和新大纸业公司之间的所谓“合并”直接导致五洲纸业公司违法越过清算环节而终止，五洲纸业公司和新大纸业公司先合并、然后直接破产的公司终止方式侵害了五洲纸业公司债权人十三冶公司的利益。致达科技公司作为五洲纸业公司、新大纸业公司的股东，在明确要终止五洲纸业公司、新大纸业公司的情况下，不按照公司法的规定对各公司分别解散、清算或者申请破产，在无证据证明相关公司均符合破产条件且破产清偿率相同的情况下，特意安排先合并、然后直接申请合并后公司破产的终止途径，实质打破了参与合并的公司之间的独立财产界限，构成对五洲纸业公司债权人十三冶公司的侵权，属于中华人民共和国公司法第二十条规制的公司股东滥用公司法人独立地位和股东有限责任，逃避债务，严重损害公司债权人利益的行为，应当对公司债务承担连带责任。现五洲纸业公司已注销，十三冶公司要求致达科技公司承担相应责任，应予支持。第 2 篇:公司治理案例分析 某顾问常在某区域辅导行业客户，以前辅导过 A 鞋厂，里面有个仓库管理员，小伙子管理不错、做事也很勤快。过了一年再去辅导 B 鞋业，这个小伙子在这家企业应聘上了生产厂长。当然是刚去不久，当时的人事经理告诉我是他负责面试的，说这个小伙子管理理念很不错。不过干了四个来月就把他辞退了，人事经理说下面反应他什么都不懂！再后来听说这个小伙子又在 C 鞋厂应聘上了厂长的位置。问题：你觉得 B 鞋厂的人事招聘出了什么问题？造成这个小伙子快速离职的责任与原因是什么？你预估一下他在 C 鞋厂会干得怎么样？首先说说 B 厂的人事招聘的问题：第一，对拟招聘岗位的岗位职责和要求没有清晰的标准，而是仅仅感觉对方管理理念很不错就招聘，没有对应聘人员的经历、能力与岗位要求进行深入的匹配；第二，人事经理由于下面反应他什么都不懂，就很快将其辞退，也是极其武断的，只能进一步说明 B 公司的人力资源的相关制度极其不健全。造成小伙子快速离职的责任和原因，我觉得应该从两个方面来看：第一，从员工的角度，对于应聘厂长这种级别的员工，应聘者首先应该对应聘岗位职责和要求的能力有清晰的认识，应该抱着互利共赢和长远合作的态度来参加应聘，不能抱着投机取巧的态度。毕竟应聘成功只是开始，如何在后续的工作中展现自己的能力，为企业创造价值才是根本。第二，企业要建立完善的招聘、考核制度，对拟招聘的岗位要明确岗位职责与要求；建立科学有效的招聘流程，严格筛选应聘人员，特别对于重要的岗位，更是要慎重；建立完善的绩效考核制度。该小伙在 B 厂的不成功的任职经历，可能是小伙的原因造成的，也有可能是 B 厂的管理混乱造成的。而小伙能够重新再C 厂应聘上厂长的位置，说明小伙可能真有一定的的能力，我觉得最终小伙在 C 厂干的如何，取决于 C 鞋厂的管理制度。如果 C 鞋厂的各方面的人事招聘制度完善，说明小伙真有一定的水平，很有可能小伙能够在 C 鞋厂取得成功。第 3 篇:公司治理案例分析 一公司概况 格力电器股份有限公司成立于 1991 年，是目前全球最大的集研发、生产、销售、服务于一体的专业化空调企业，2012 年业绩快报显示，去年，格力实现营业收入 1000.84 亿元，同比增长 19.84%；净利润 73.78 亿元，同比增长 40.88%。格力成为国内首家超千亿的专业化家电企业。作为一家专注于空调产品的大型电器制造商，格力电器致力于为全球消费者提供技术领先、品质卓越的空调产品。在全球拥有珠海、重庆、合肥、郑州、武汉、石家庄、巴西、巴基斯坦、越南 9 大生产基地，8 万多名员工，至今已开发出包括家用空调、商用空调在内的 20 大类、400 个系列、7000 多个品种规格的产品，能充分满足不同消费群体的各种需求；有技术专利 6000 多项，其中发明专利 1300 多项，是从“中国制造”走向“中国制造”的典范，在国际舞台上赢得了广泛的知名度和影响力。二外部环境分析（一）PEST 分析 1.政治环境 中国鼓励支持自主创新，要求加快家电行业转型升级。2009 年 12 月工信部出台了关于加快我国家用电器行业转型升级的指导意见，到 2015 年要达到国内自主品牌产品在国际市场中比重达 30%，培育 5 个左右具有综合竞争实力的国际化企业集团。此外，随着目前我国随着入世的承诺逐步实现，正在实施普遍的产业准入政策，削减乃至取消关税和其他贸易壁垒，改善企业经营环境。同时，中国现行的税制和税收政策要做重大调整，其中包括实行有增有减的税收政策;按照国民待遇原则统一内外资企业所得税，按照扩大税基、降低税率原则，减轻内资企业税负，取消外资企业税收优惠将使我国空调企业获得公平的竞争环境。高效、环保、节能型空调主机受到政府产业政策的支持。2.社会环境（1）、消费者消费习惯向信用消费，超前消费转变。（2）、消费者更加注重产品品牌和服务，且维权意识有所增加。（3）、人口老龄化严重，家庭结构规模出现变化。3.经济环境 在全球范围内，我国经济一枝独秀，国民经济呈连续稳步增长趋势，社会购买力及消费 潜力亦成为众所周知的全球亮点，蓄积了雄厚的集团购买力。在未来的若干年内，中国仍将是世界上经济增长最快的国家之一，中国的整体经济实力必将进一步增强。4.技术环境 为了节约能耗，开辟新能源的利用，空调技术的研究发展很快，主流空调有：变频空调、燃气空调、太阳能空调。其中，变频空调凭借其在节能、降噪、舒适等方面的优势，越来越受重视。格力 G10 变频空调被鉴定为“国际先进”水平。这是我国空调产业第一项“国际领先”的变频技术,填补了行业空白,标志着我国变频空调产业开始从“跟随型制造”向“引领型创造”转变动格力空调的发展。同时，格力电器“智能化霜”技术解决了众多世界级难题，大大提高了空调的舒适性，使制热效果比传统空调提高了 30%，经统计，截至 2010 年 5 月，仅智能化霜一项技术，格力电器已经累计节电 30 亿度，约合人民币 18 亿元，相当于一个大型发电厂一年的发电量，取得巨大的经济和社会效益。（二）行业竞争分析（波特五力模型）1.潜在进入者的威胁：主要是进入壁垒的高低（1）、规模经济：作为制造业的空调行业对固定成本的投入较高。（2）、差异化程度：近年来国内空调市场竞争从低层次的价格竞争逐渐转变为为满足不同需求的差异化竞争。物联网空调，太阳能空调，铜抑菌家用空调，热霸空调等等。随着对空调市场的不断细分，顾客的不同需求不断被满足，产品产异化程度不断提高，行业进入壁垒会不断增大。（3）、技术壁垒：技术是空调行业核心竞争力的来源，整个行业对技术研发的投入不断增加，并且行业内技术的更新较快，同时国家鼓励支持企业自主创新，技术创新，要求产业转型升级，因此对企业技术创新能力要求很高。（4）、品牌集中度越来越高，名牌效应凸显。（5）、产品质量、能耗指标要求高。2.供应商的讨价议价能力（1）、上游行业状况：控制器、压缩机（毛利率 25%)、原材料厂商的控制力很强；（2）、资源供应状况：钢铁、铜等基础原材料价格将大幅波动；控制器、压缩机的控制力减弱；（3）、供应品可替代性及重要性：铝代替铜，将降低生产成本并减少对稀缺资源（铜）的依赖性（4）、供应者集中度：控制器比较集中，主要为日、韩厂商；压缩机的控制已打破，美的、格力自建压缩机厂。3.替代品的威胁 替代产品是行业内的产品的更新换代，主要为太阳能空调、地热空调系统、燃气中央空调等，但目前不是主流。4.买方的讨价议价能力（1）消费者：客户压力：能效比、安静、价格、质量、售后服务、技术、环保 客户集中度：低，但由于产品供大于求，客户议价能力强。客户盈利能力：城镇居民人均可支配收入增长，且增长期还很长。（2）大型零售终端：以国美、苏宁为代表的零售终端掌控着渠道，议价能力加强，但随着格力为代表的生产商自建渠道，零售终端的议价能力下降。5.行业内竞争者分析 中国空调行业的五大国产品牌格力、美的、海尔、海信、奥克斯占有了中国空调行业 75%以上的市场份额和关注度，而在其中作为格力的主要竞争对手美的、海尔、海信各自有其独特的竞争优势，体现在战略计划和营销等方面的各异。美的：作为空调行业的后起之秀，其迅速的上升势头和以求成为行业老大的决心日益凸显。优势：1美的空调在质量和技术上和格力不相上下，但其在营销和服务方面远胜于格力。2美的在全国各地的公司统归总公司统一指挥调度，控制力和战略的执行力较强，其销售网络体系覆盖面大和数量多，同时其民营的性质，也保障最高管理层在决策时会最大化的实现美的品牌和股东的利益。劣势：在空调行业的新的一轮的竞争中，美的大打变频技术这张牌，加速推进了中国空调行业的变频技术发展之路，也使空调行业面临了一轮洗牌，在国产品牌变频技术尚待进一步检验，而美的大力推出变频空调，此举目标直指行业老大的地位，但这种做法是为了打击其他竞争者，对于新生的变频空调的成长无疑是揠苗助长，会使消费者对变频空调质量的稳定性存在质疑，也不利于变频技术的进一步发展 海尔：中国白色家电的行业龙头 优势：其在世界范围内的影响力也是其他国产品牌在品牌影响力和号召力上所不及的，消费者对其品牌的认可度也是十分高的，同时海尔在服务上做到了较高的满意度。劣势：海尔在快速扩张之际，其多元化战略必然会导致其无法专注于某一产品的研发生产上，在产品技术的革新上也远远落后于格力、美的、海信等对手。海信：作为国产品牌中第一个研发变频技术的，从 1997 年开始，始终坚定不移的做变频，海信变频空调无论在技术还是质量上都是中国变频行业的标杆和领军品牌，变频销量已连续13 年稳居第一。在当今变频空调逐渐成为市场主流之时，其技术的先进优势彰显无遗，长期的研发也保障了其空调在使用中的稳定性和质量的保证。三内部条件分析 格力电器公司作为中国电器行业的一个领头兵，在中国以及国际市场的电器行业均有一定的市场份额，特别是旗下的空调制造，已经成为一个深入人心的品牌。这一成就的取得与公司的内部条件是密不可分的。在下面的分析中，首先对格力公司内部的一些方面加以讨论，然后在外部环境分析和内部条件分析的基础上，进行 SWOT 矩阵分析。（一）产品地位 2012 年格力业绩快报显示，去年，格力实现营业收入 1000.84 亿元，同比增长 19.84%；净利润 73.78 亿元，同比增长 40.88%。格力成为国内首家超千亿的专业化家电企业。持续领跑行业，市场占有率稳步攀升，格力空调取得今天成绩的背后是企业全体领导与员工的不懈努力。格力和同行企业的最大区别，在于格力多年来一直将科技研发与产品创新置于最高战略位置，将“好空调，格力造”作为根深蒂固的品牌理念。2010 年格力向全球发布三项核心技术:1 赫兹低频控制技术、超高效定速压缩机、高效离心式冷水机组等科技成果，填补了国际制冷行业空白，推动“中国制造”向“中国创造”转变。（二）市场营销模式 11996 年，首创“年终返利”模式，被誉为“格力模式”，业内沿用至今；21997 年，独创了以资产为纽带、以品牌为旗帜的区域性销售公司模式，被经济界、理论界誉为“二十世纪经济领域的全新革命”；321 世纪,格力“另类”营销再次领跑世界：稳健发展渠道建设,在全球开设了 2000 多家格力专卖店。创新的营销模式奠定了格力电器在行业内的领导地位，保证了格力不断跨越巅峰，从 1995 年开始产销量、市场占有率、销售额连续 10 年居于行业前列；4格力独创营销模式“单打冠军”靠另类渠道制胜；5格力与国美的较量中，格力公开叫板零售巨头。董明珠的铁腕作法，曾使舆论 对“格力模式”提出不少的质疑，但是，“秋后算账”却让格力成为无可争议的赢家；（三）设施及技术条件 格力电器自成立以来，以“一个没有创新的企业是一个没有灵魂的企业”为座右铭，致力于技术创新，把掌握空调的核心技术作为企业立足之本。格力电器投入大量人力、物力、财力，建成了行业内独一无二的技术研发体系，组建了一支拥有外国专家在内的 4500 多名专业人员的研发队伍，成立了制冷技术研究院、机电技术研究院和家电技术研究院 3 个基础性研究机构，拥有近 300 多个国家实验室。在技术研发上，格力从来不设门槛，需要多少投入多少的做法，让其成为了中国空调业技术投入费用最高的企业。格力是中国空调行业中拥有专利技术最多的企业，也是唯一不受制于外国技术的企业。（四）组织文化 1.企业精神：忠诚、友善、勤奋、进取 2.经营理念：制造最好的空调奉献给广大消费者 3.核心价值观：少说空话、多干实事质量第一、顾客满意；忠诚友善、勤奋进取诚信经营、多方共赢；爱岗敬业、开拓创新遵纪守法、廉洁奉公(五)SWOT 矩阵分析 1优势：规模大且专业化；股份制、提款机；对产业链的控制力很强；销售管理比较优秀，经销商在格力参股；世界品牌，核心技术，空调口碑好，良好信誉形成很好护城河；做事稳中求胜，实实在在做事。2劣势：利润率偏低；应收账款上升，现金流减少；研发费高；产权不清，体制受限。3机会：商用空调领域待挖掘，民用领域也还有很大发展空间；家电下乡产品和渠道的优势明显；中央空调将成为公司的增长点，可以用降价、促销等方式；加快国企改造步伐，理清产权关系；管理层持股经营，管理到位。4威胁：在空调领域，海尔的价格战将拉低其利润率；空调竞争激烈，LG、美的、海尔、三菱、志高等厂家；随着国美、苏宁的崛起，其渠道的话语权受到极大的挑战；部分地区销售公司欺上瞒下，盘剥中小商家利润的恶劣做法，严重损害了其诚信形象。四企业战略分析（一）产品市场战略 格力电器产品市场战略主要概括以下为 2 条：1.巩固家用空调龙头地位，大力发展商用空调 2.不断科技创新，完善产品质量，推行精品战略（二）区域战略 格力电器的区域战略概括起来主要包括 3 点：1.巩固完善国内市场，深化发展三四级市场 2.建立完善辐射全国的五大核心生产基地 3.大力开拓海外市场，加大自有品牌出口力度（三）经营单位战略选择 1.差异化战略 空调行业是一个规模经济效益非常明显的行业。在规模经济效益明显的行业里，实施规模化生产，降低制造成本，大幅调低产品售价，刺激更大的市场需求，形成大规模销售，然后再形成更大规模制造的良性循环。可一味的降价也不利于自己品牌的维护并且随着消费者的个性化需求增加，格力现阶段实行的低成本战略已经不和适宜，低成本领先不可能无限地采取降价手段，应该转变策略，发展差别化战略，不同技术水平阶段的有限低成本领先优势战略与产品技术不断进步的差异化战略相结合的混合竞争战略。2.集中化战略 格力的发展历程来看，基本是坚定不移地走空调专业化战略。格力从开始 1991 年创立至今一直没有改变过。1995 年实现中国空调销量第一之后，格力曾经思考过是否进行多元化经营，但经过这次思考，格力认为空调有很大的发展空间，就进一步确定把走专业化道路确立为公司长远发展战略，大力发展空调行业，加大空调行业的投资。为实现在空调行业的竞争优势，格力确定“以技术创新抢占制高点”的产品开发战略，坚持“生产一代、研制一代、构思一代”。格力这一专业化战略定位以及以技术创新抢占制高点的产品开发战略对企业长远发展具有重大意义，当其他家电企业受到其它领域诱惑而多元化发展时，唯格力在空调行业坚守，而且始终坚持技术创新能力为第一企业核心竞争力。董事长董明珠指出，未来十年，甚至更长的时间，格力空调都会继续走专业化的道路，不会考虑战略转移，“即使以后科学发展到不用空调了，格力也要要求空气的温度是我们所需求的，这是这个产业永无止境的追求，只要有这样的心境，就能做出最好的产品。”第 4 篇:公司治理案例分析 如果让央视名嘴当星巴克的 CEO,星巴克会卖什么?央视名嘴对星巴克咖啡成本不足 4 元曝光后,许多网友纷纷打抱不平,认为星巴克售价相当合理。本次咱们就从企业成本管理和定价的角度对咖啡价格进行一番解读。星巴克咖啡的成本结构如下图：如果不是从消费者的角度，而是从星巴克财务管理人员我们应如何理解企业的成本?我们认为单纯从原材料价值来理解成本是非常不完整的，而应更多从价值链角度。央视名嘴对星巴克价格的质疑隐含了一个前提，就是消费者购买星巴克看重的是咖啡本身的价值(4 元)。而人工费用(2.3 元)、设备折旧(1.2 元)、房租(5.6 元)等提供的都是无效价值，因而是无效成本。那我们何不做一个头脑风暴?假设行政开支和税费不变的情况下，如果央视名嘴担任星巴克中国区CEO，他会应该将这些无效成本剔除哪些?从铂略财务培训整理的上表可以看到，原本售价 28 元左右的星巴克咖啡，如果将广告推广等运营成本砍掉，他将成为一家没有品牌效应的美式咖啡店，咖啡售价 18.5 元;如果进一步将房租(店租)削减，他将成为一个没有座位的外带咖啡销售点(类似街边奶茶店)，外带咖啡售价 12.9;如果进一步将人工费用削减，他将成为自动售货机中销售的罐装咖啡，售价 10.6 元;如果再削减掉设备折旧，那么大概只能变成超市里出售的咖啡粉了。回想一下，我们消费者用 12.9 元购买一杯外带咖啡，用10.6 元购买一杯罐装咖啡不也是很合理的吗?当我们用 28 元购买星巴克咖啡时，我们购买的不仅是咖啡粉，而是即时冲泡咖啡的服务，是一个和客户沟通的第二办公室，是一个可以谈谈情说说爱的私密空间。事实上，真正的星巴克财务管理人员非常清楚他们销售的什么。星巴克在亚洲以外的地区往往是街角的的一个小咖啡馆，其定位是当地的低档咖啡店(主营业务是外带)，70%-80%的消费者并不会在店内享用咖啡，而是带走。而亚洲地区星巴克的价值主张是“第三空间”，即消费者在生活中除了家、公司以外最常去的第三个地方。联想到企业的成本管理和定价，我们认为财务管理者在成本定价的过程中，千万不可以认为成本是越低越好，企业所发生的一切成本都应该是为了向消费者传导价值，向客户传导核心价值的成本就算再高也不能削减。就如同本文中的星巴克一样，看似卖的是咖啡，其实是一个舒适的空间啊。第 5 篇:公司治理案例分析(一)PEST 分析 1.政治环境 中国鼓励支持自主创新，要求加快家电行业转型升级。2009 年 12 月工信部出台了关于加快我国家用电器行业转型升级的指导意见，到 2015 年要达到国内自主品牌产品在国际市场中比重达 30%，培育 5 个左右具有综合竞争实力的国际化企业集团。此外，随着目前我国随着入世的承诺逐步实现，正在实施普遍的产业准入政策，削减乃至取消关税和其他贸易壁垒，改善企业经营环境。同时，中国现行的税制和税收政策要做重大调整，其中包括实行有增有减的税收政策;按照国民待遇原则统一内外资企业所得税，按照扩大税基、降低税率原则，减轻内资企业税负，取消外资企业税收优惠将使我国空调企业获得公平的竞争环境。高效、环保、节能型空调主机受到政府产业政策的支持。2.社会环境(1)、消费者消费习惯向信用消费，超前消费转变。(2)、消费者更加注重产品品牌和服务，且维权意识有所增加。(3)、人口老龄化严重，家庭结构规模出现变化。3.经济环境 在全球范围内，我国经济一枝独秀，国民经济呈连续稳步增长趋势，社会购买力及消费潜力亦成为众所周知的全球亮点，蓄积了雄厚的集团购买力。在未来的若干年内，中国仍将是世界上经济增长最快的国家之一，中国的整体经济实力必将进一步增强。4.技术环境 为了节约能耗，开辟新能源的利用，空调技术的研究发展很快，主流空调有：变频空调、燃气空调、太阳能空调。其中，变频空调凭借其在节能、降噪、舒适等方面的优势，越来越受重视。格力 G10 变频空调被鉴定为“国际先进”水平。这是我国空调产业第一项“国际领先”的变频技术,填补了行业空白,标志着我国变频空调产业开始从“跟随型制造”向“引领型创造”转变动格力空调的发展。同时，格力电器“智能化霜”技术解决了众多世界级难题，大大提高了空调的舒适性，使制热效果比传统空调提高了 30%，经统计，截至 2010 年 5 月，仅智能化霜一项技术，格力电器已经累计节电 30 亿度，约合人民币 18 亿元，相当于一个大型发电厂一年的发电量，取得巨大的经济和社会效益。格力企业管理案例分析：内部条件分析(一)产品地位 2012 年格力业绩快报显示，去年，格力实现营业收入1000.84 亿元，同比增长 19.84%;净利润 73.78 亿元，同比增长40.88%。格力成为国内首家超千亿的专业化家电企业。市场占有率稳步攀升，格力空调取得今天成绩的背后是企业全体领导与员工的不懈努力。格力和同行企业的最大区别，在于格力多年来一直将科技研发与产品创新置于最高战略位置，将“好空调，格力造”作为根深蒂固的品牌理念。(二)市场营销模式 1.1996 年，首创“年终返利”模式，被誉为“格力模式”，业内沿用至今;2.1997 年，独创了以资产为纽带、以品牌为旗帜的区域性销售公司模式，被经济界、理论界誉为“二十世纪经济领域的全新革命”;3.21 世纪,格力“另类”营销再次领跑世界：稳健发展渠道建设,在全球开设了 2000 多家格力专卖店。创新的营销模式奠定了格力电器在行业内的领导地位，保证了格力不断跨越巅峰，从 1995 年开始产销量、市场占有率、销售额连续 10 年居于行业前列;4.格力独创营销模式“单打冠军”靠另类渠道制胜;5.格力与国美的较量中，格力公开叫板零售巨头。董明珠的铁腕作法，曾使舆论对“格力模式”提出不少的质疑，但是，“秋后算账”却让格力成为无可争议的赢家;(三)设施及技术条件 格力电器自成立以来，以“一个没有创新的企业是一个没有灵魂的企业”为座右铭，致力于技术创新，把掌握空调的核心技术作为企业立足之本。格力电器投入大量人力、物力、财力，建成了行业内独一无二的技术研发体系，组建了一支拥有外国专家在内的 4500 多名专业人员的研发队伍，成立了制冷技术研究院、机电技术研究院和家电技术研究院 3 个基础性研究机构，拥有近 300 多个国家实验室。在技术研发上，格力从来不设门槛，需要多少投入多少的做法，让其成为了中国空调业技术投入费用最高的企业。格力是中国空调行业中拥有专利技术最多的企业，也是唯一不受制于外国技术的企业。(四)组织文化 1.企业精神：忠诚、友善、勤奋、进取 2.经营理念：制造最好的空调奉献给广大消费者 3.核心价值观：少说空话、多干实事质量第一、顾客满意;忠诚友善、勤奋进取诚信经营、多方共赢;爱岗敬业、开拓创新遵纪守法、廉洁奉公 三.企业战略分析(一)产品市场战略 格力电器产品市场战略主要概括以下为 2 条：1.巩固家用空调龙头地位，大力发展商用空调 2.不断科技创新，完善产品质量，推行精品战略(二)区域战略 格力电器的区域战略概括起来主要包括 3 点：1.巩固完善国内市场，深化发展三四级市场 2.建立完善辐射全国的五大核心生产基地 3.大力开拓海外市场，加大自有品牌出口力度(三)经营单位战略选择 1.差异化战略 空调行业是一个规模经济效益非常明显的行业。在规模经济效益明显的行业里，实施规模化生产，降低制造成本，大幅调低产品售价，刺激更大的市场需求，形成大规模销售，然后再形成更大规模制造的良性循环。可一味的降价也不利于自己品牌的维护并且随着消费者的个性化需求增加，格力现阶段实行的低成本战略已经不和适宜，低成本领先不可能无限地采取降价手段，应该转变策略，发展差别化战略，不同技术水平阶段的有限低成本领先优势战略与产品技术不断进步的差异化战略相结合的混合竞争战略。2.集中化战略 格力的发展历程来看，基本是坚定不移地走空调专业化战略。格力从开始 1991 年创立至今一直没有改变过。1995 年实现中国空调销量第一之后，格力曾经思考过是否进行多元化经营，为实现在空调行业的竞争优势，格力确定“以技术创新抢占制高点”的产品开发战略，坚持“生产一代、研制一代、构思一代”。格力这一专业化战略定位以及以技术创新抢占制高点的产品开发战略对企业长远发展具有重大意义，当其他家电企业受到其它领域诱惑而多元化发展时，唯格力在空调行业坚守，而且始终坚持技术创新能力为第一企业核心竞争力。格力公司概况 格力电器股份有限公司成立于 1991 年，是目前全球最大的集研发、生产、销售、服务于一体的专业化空调企业，作为一家专注于空调产品的大型电器制造商，格力电器致力于为全球消费者提供技术领先、品质卓越的空调产品。在全球拥有珠海、重庆、合肥、郑州、武汉、石家庄、巴西、巴基斯坦、越南 9大生产基地，8 万多名员工，至今已开发出包括家用空调、商用空调在内的 20 大类、400 个系列、7000 多个品种规格的产品，能充分满足不同消费群体的各种需求;有技术专利 6000 多项，其中发明专利 1300 多项，是从“中国制造”走向“中国制造”的典范，在国际舞台上赢得了广泛的知名度和影响力。第 6 篇:公司治理案例分析 S 实业公司是一家电子计算机芯片的销售公司。它是美国一家知名公司在中国的总代理，也是欧洲其他两家著名公司在中国的分销商。该公司的总部设在广州市，其销售网点遍及北京、上海、武汉等地，用户达八千余家，每年的销售业务以 50%以上的速度递增。S 公司中设有产品、销售、服务、人事部等部门，其中销售部在武汉、南京、西安等地设有分部，负责当地的销售业务。S 公司总经理邵刚现在面临一个难题：公司的销售部需要改组。上星期，销售部经理杨帆向公司提交了辞呈，理由是另一家公司给他的薪水更加优厚。公司几次挽留杨帆，但仍没有改变他的决定。现在急需任命一位销售部经理来代替杨帆。同时，邵刚从这件事中得出教训：从公司长远利益着想，必须从现在起着手培养后备力量，这样才能形成人才梯队，使公司不至于出现一个走，整个部门都得进行大变动的局面。因此，邵刚决定再确定一两个作为销售经理未来接班人的人选。可是，问题并没有想象的那么简单。邵刚和公司其他部门几位负责人在一起讨论了几天，也没有形成明确的意见。怎不让人焦急!邵刚首先考虑销售部经理人选。他私下认为现任副经理于多不错，可以接杨帆的班。但邵刚的这个想法遭到其他几个人的反对，他记得前天开会的情景。当时他把想法向公司其他部门负责人宣布，这些人表情怪异。邵刚不解地望着他们：“你们该不会反对他吧?你们都是有目共睹的，他的表现堪称一流。”人事部经理周林发言到：“于多这个人能力的确不错。他才思敏捷、犀利过人、分析透彻，对于外在变化永不畏缩，也能立刻适应情况，但我认为他担任销售部经理恐怕不合适。他实在太咄咄逼人，他不喜欢听别人的意见，目中无人。如果提拔他当经理，我担心他日后和下属关系搞不好而导致下属辞职而去。如今我们公司销售部有很多大学毕业生，他们会不会对让这样一个没有什么学历的人来担任经理表示不服气呢?另外，现在单位任命主管干部都考虑知识化，一般主管干部都要求有较高学历。我们这样做，会不会自毁公