XX公司薪资调研报告.doc

XX公司薪资调研报告
开展此项工作的背景：
1. 目前企业普遍存在着员工之间相互攀比的问题，都觉得自己的工资低，同级岗位之间苦乐不均，部分员工心理不平衡；
2. 企业没有一个统一的可以公示的薪资管理办法，新进员工的工资确定人为因素较大，随意性强，不利于企业正常的人力资源管理。
3. 管理人员考核跟不上，方案中考核基本无法执行，考核形同虚设。
4. 企业没有薪酬设计的原则可以遵循，没有可以承受的薪资成本底限控制。
调研目的：
1. 提出符合企业现阶段管理的薪资总量控制点及薪资结构。
2. 使企业薪资水平既具有一定的市场竞争力，又能够满足企业薪资成本底限的要求。
3. 形成企业内部薪资调节机制，达到刺激竞争的作用，避免内部的薪资不公平现象，所有的调整过程有既定的程序、有公开的标准、有可衡量的依据。
一、人员标准薪资层级分析
u 高管层
姓名
部门
基本薪资
保险
合计
备注
岳
经理室
7000
1278
8278
手机全额报销
王
经理室
10500
1278
11778
手机全额报销
李
经理室
4850
1278
6128
—
李
质量技术
4250
1278
5528
手机200
杨
销售部
7250
475+500
8225
2750考核、奖金2000、手机500
樊
企划部
3500
1278+200
4978
手机200
柳
生产部
3500
630
4130
—
曹
生产部
3500
1278
4778
—
合计
8
44150
9473
53823

u 中层、主管及顾问
中层管理人员
部门
姓名
岗位
基本薪资
保险
合计
备注
片剂车间

车间主任
2000
493.812
2493.812

瓶装输液车间

车间主任
1852
487.432
2339.432

综合管理部

行政干事兼部长
1800
303.05
2103.05

财务部

财务总监助理
3000
957
3957

部长
2500
797.5
3297.5

质量技术部

技术管理
1800
329.846
2129.846

技术管理
2000
442.453
2442.453

返聘
4000
0
4000

生产部

车队队长
1700
393.965
2093.965

工程主管
2000
442.134
2442.134

销售部

产品经理
3000
957
3957

11

25652
5604.192
31256.19

u 普通管理层
部门
姓名
岗位
基本薪资
保险
合计
备注

工艺工程师
1650
427
2077

工艺工程师
1602
511
2113
试用800

工艺工程师
1166
498
1664

负责青药
1300
441
1741

人事干事
1300
415
1715

前台接待
1000
319
1319

事物干事
1300
438
1738

司机兼保卫
1150
295
1445

司机兼保卫
1150
284
1434

司机兼保卫
1150
351
1501

司机兼保卫
1150
335
1485

保卫
1150
351
1501

保卫
1100
351
1451

炊事员兼班长
1050
321
1371

炊事员
900
314
1214

炊事员
900
266
1166

炊事员
1000
290
1290

炊事员
900
289
1189

炊事员
900
293
1193

炊事员
900
272
1172

炊事员
1000
303
1303

保卫
700
354
1054

保卫
1350
431
1781

保卫
530
256
786

保卫
530
256
786

保卫
530
256
786

成本会计
1500
479
1979

会计
1600
0
1600

出纳
1300
415
1715

工艺工程师
1500
362
1862

返聘
1500
0
1500

化验员
1050
275
1325

化验员
1150
300
1450

化验员
1100
256
1356

化验员
1050
256
1306

化验员
1100
264
1364

化验员
1050
265
1315

化验员
1050
288
1338

化验员
1050
277
1327

化验员
1050
335
1385

化验员
1100
351
1451

化验员
1100
351
1451

化验员
1050
335
1385

返聘
1000
0
1000

内勤
1000
256
1256

统计\中间站管理
1200
307
1507

成本核算员
1200
348
1548

成本核算员
1200
0
1200

内勤
1150
291
1441

杂品采购兼涉外作业
1900
590
2490

采购
1500
0
1500

51

57808
15517
73325

管理人员标准工资比例分析表：
层级
人数
工资总额
人数比例
总额比例
高管
8
53823
11.43
33.98
中层
11
31256
15.71
19.74
基层
51
73325
72.86
46.28
总计
70
158404
100
100
u 辅助部门：
辅助部门人员
部门
姓名
岗位
基本薪资
保险
合计
备注
生产部

仓库保管
1200
444
1644

仓库保管
1000
319
1319

仓库保管
1100
270
1370

仓库保管
1000
319
1319
试用700

仓库保管
1000
319
1319
试用700

仓库保管
1000
319
1319
试用700

司机
567.8
412
980

司机
594.5
423
1017

司机
531.3
380
912

司机
580
299
879

司机
625.5
325
950

送料工
907
281
1188

送料工
998
404
1402

送料工
951
426
1377

送料工
963
391
1354

搬运工
485.7
349
835

搬运工
1047
313
1360

入库工
950
377
1327

入库工
950
399
1349

入库工
950
400
1350

入库工
896
264
1160

入库工
885
276
1161

入库工
950
263
1213

不在岗(工伤)
584.6
411
995

不在岗(工伤)
558.1
363
921

不在岗(工伤)
520.1
338
859

返聘
649.7

650

设备动力

动力组组长
1600
348
1948

一级主修
1500
387
1887

一级主修
1500
391
1891

一级主修
1500
351
1851

二级主修
1350
343
1693

二级主修
1300
319
1619

二级主修
1300
284
1584

二级主修
1300
303
1603

设施维修
1100
270
1370

制冷系统操作
1150
296
1446

制冷系统操作
1150
286
1436

制冷系统操作
1100
278
1378

制冷系统操作
1100
274
1374

低压电工
1100
256
1356

低压电工
1100
256
1356

低压电工
1150
331
1481

高压电工
1300
256
1556

合计
44

44044
14312
58357

u 一线生产人员：
一线生产人员
部门
人数
基本薪资总额
占一线人数比重(%)
占一线薪资比重(%)
瓶装输液车间
47
59460
36
43
片剂车间
19
23857
15
17
软袋输液车间
37
34466
29
25
原料药车间
11
10738
9
8
外来用工
15
10230
12
7
合计
129
138751

u 销售部门
销售人员
部门
姓名
岗位
基本薪资
保险
合计
备注
销售办公室

管理人员
1800
256
2056

管理人员
1800
256
2056

管理人员
1800
447
2247

管理人员
1800
373
2173

管理人员
1600
0
1600

管理人员
1800
0
1800

管理人员
1600
383
1983

病假
519
256
775

产假
0
256
256

合计
9

12719
2226
14945

销售一线人员

管理人员
4000
351
4351

销售人员
1200
256
1456

销售人员
1200
256
1456

销售人员
1200
256
1456

销售人员
2000
351
2351

销售人员
1200
259
1459

管理人员
4000
365
4365

销售人员
1200
256
1456

销售人员
1200
256
1456

销售人员
1200
256
1456

销售人员
1600
256
1856

销售人员
1200
256
1456

销售人员
1200
256
1456

销售人员
1600
260
1860

销售人员
1600
256
1856

销售人员
1200
256
1456

销售人员
1200
256
1456

销售人员
1200
256
1456

销售人员
1200
264
1464

管理人员
4000
365
4365

销售人员
1200
256
1456

销售人员
1200
256
1456

管理人员
4000
397
4397

销售人员
1600
256
1856

销售人员
1200
256
1456

销售人员
1200
256
1456

销售人员
1200
336
1536

管理人员
4000
351
4351

销售人员
1200
256
1456

销售人员
1200
256
1456

销售人员
2500
256
2756

销售人员
1600
256
1856

OTC主管
1400
366
1766

医院主管
3000
256
3256

医药代表
1400
407
1807

OTC代表
1000
311
1311

OTC代表
1000
267
1267

OTC代表
1000
0
1000

合计
38

65300
10527.638
75827.64

累计
47

78019
12753
90772

全员薪资比例分析
全员薪资比例分析
部门
人数
基本薪资总额
占总人数比重(%)
占总薪资比重(%)
一线员工
129
138751
44
33
辅助部门
44
58357
15
14
基层管理
51
73325
18
18
中层管理
11
31256
4
8
高层管理
8
53823
3
13
销售部门
47
90772
16
22
合计
290
446284

人员总结构情况
层次
人数
人数比例
薪资总额
薪资比例
管理层
70
24%
15.9
36%
销售
47
16%
9
20%
基层生产
173
60%
19.7
44%
合计
290
100%
44.6
100%

各岗位与市场平均价位（社会保障部门提供的2005年度公开职位指导价）的比较：
层次及岗位类别
比较结果
分析
高管
基本达到，部分职位超出平均值，但均未达到高位数。
具有一定的竞争力
中层
接近平均价位，部分职位低于平均值，但均未低于低位数。
竞争力尚可，但重点不突出。
基层管理
基本低于平均数，但均未低于低位数。
竞争力较差，致使企业管理基础差。
一般工人
接近平均价位。
竞争力良好
技术工人
普遍低于平均价位。
竞争力差
销售人员
普遍低于平均价位。
竞争力差

二、员工薪资执行过程中出现的问题：
1、同一层级没有一个统一的衡量标准，出现各部门各自为政，导致管理层次相同，薪资标准不一致，甚至管理层次低的薪资高于管理层次高的，部分员工心理出现不平衡现象。
2、管理人员的考核缺乏定量考核指标，即便有考核项目，实际执行力度不够，基本上属于不考核。下一步需要明确各管理岗位的考核标准、建立公司对考核执行的监督检查。
3、福利性待遇如手机费等，要有明确的报销范围、报效标准，否则会出现工作内容一致、层级一致，但待遇不一致。
4、管理岗位四定一核方案是以各部门为单位进行设计，缺乏统一性和系统性，出现部分岗位薪资设计不合理。
三、根据标准调查项目取得的调查结果：
1. 公司各岗位中最难招聘、最难留住的岗位如下：
² 能独当一面组织、实施某一方面工作的高级管理人员
² 有相关专业经验的中层主管
² 专业技术人员
² 工作量大、工作职责重的岗位，如出纳、采购
² 高级技工
² 销售人员
2. 员工薪资不满意调查
ü 认为公司薪资缺乏内部公平性，部分员工工作能力不够，但工资水平却很高。
ü 公司不能按时发放工资。
ü 认为公司整体工资水平太低，缺乏外部公平性，同岗位没有市场竞争力。
ü 认为公司工资方案不合理，缺乏过程公平性，主要指计件工资，岗位之间缺乏合理的平衡，劳动强度大的比不上劳动强度低的。
ü 销售政策不合理，销售人员工资水平不合理
ü 对于新员工公司缺乏统一的薪资确定标准，随意性强，缺少专业技术岗位试用期结束到能独立上岗阶段的工资确认办法。
3. 员工对薪资不满的表现：
薪酬心态
现 象
抱怨
对获得的薪酬不满意，并时时向他人抱怨。
消极应付工作
对薪酬的不满意感加剧，对工作责任心明显降低，消极应付。
要求合理加薪
对薪酬的不满意不能随时寻求正当的途径加以解决
辞职不干
对目前的薪资已完全失望，以离开作为解决的途径。
寻求高薪跳槽
对目前的薪资完全失望，一有高薪机会就立即跳槽。
寻衅滋事
煽动其他人一起发泄不满情绪，制造工作障碍。
上告
因不满导致怨恨，寻求外部强制性部门处罚企业。
4. 公司哪些职位比市场工资水平低
l 中高级管理岗位
l 专业技术岗位
l 销售岗位
5. 市场对哪些人员的需求竞争最激烈
Ø 有工作经验、独立工作能力强的专业技术和管理人员
Ø 有很强专业技能的人员
Ø 有销售经验的市场工作人员
四、XX公司薪资政策的确定原则
绝对的公平是不存在的，但企业在薪资结构影响到运营效果、甚至影响到正常经营的时候，应该对薪资进行深入的调查和合理的调整，应该本着量力而行、保证重点、合理平衡的原则进行企业的薪酬设计。
1、量力而行，总量平衡；
由公司明确岗位考核范围、考核人员、考核职权划分，确定总薪资水平，如销售收入的 %或管理费用 %，目的是控制工资总额在一个合理的企业承受范围内。
目前管理费用中工资达到44%，销售费用中工资达到34%，管理性工资占销售收入的10%以上，全员工资占销售收入的16%。
2、寻找重点，保护企业核心团对力量；
明确企业现阶段各层次、各部门的重点和核心岗位，确定相关岗位薪资水平、岗位职能要求，根据任职资格对重点岗位进行人员筛选，选择用人途径。
3、因岗定薪，解决内部公平性问题；
根据企业管理性工资总额，结合现行工资标准进行调整，确定层级薪资设定标准、福利标准、确认方法、程序等。
4、强化考核，提高劳动生产率；
各部门明确各管理岗位职责、考核指标、考核方法，报公司统一备案、监督检查。建议公司专人对每月的岗位考核进行复核及抽查。
5、完善制度，补缺拾漏。
制定有关试用期工资补充制度，增添应届毕业生实习期工资待遇标准，增添岗位专正、晋升、合同签订、续签程序的制度。
五、按照合理比例设定的薪资底线
项目
1月
2月
3月
合计
平均
销售收入
343.6
161.2
341.5
846
282
毛利
61.2
24.8
53.2
139.2
46
企业可用于支付工资的空间：
毛利+生产一线工人工资=46+20=66万
销售费用：32万-现有工资11=22万
管理费用：40万-现有工资17=23万，占销售收入的8%。
可支配工资=66-22-23=21万
可使用人工人数=21/1500=140人
部门
人数
基本薪资总额
人数比重
薪资比重
一线员工
77
7.35
55
35
辅助部门
14
1.05
10
5
销售部门
28
2.1
20
10
基层管理
14
4.2
10
20
中层管理
4
3.15
3
15
高层管理
3
3.15
2
15
合计
140
21
100
100
设计方案与现状对比：
部门
设计方案
现行情况
人数
薪资总额（万元）
人数
薪资总额(元)
一线员工
77
7.35
129
138751
辅助部门
14
1.05
44
58357
销售部门
28
2.1
47
90772
基层管理
14
4.2
51
73325
中层管理
4
3.15
11
31256
高层管理
3
3.15
8
53823
合计
140
21
290
446284

假设：销售收入达到每月350万元，毛利率达到20%=70万元，
企业可用于支付工资的空间：
毛利+生产一线工人工资=70+20=90万
销售费用：32万-现有工资11=22万
管理费用：40万-现有工资17=23万
可支配工资=90-22-23=45万
可使用人工人数=45/1500=300人
部门
人数
基本薪资总额
人数比重
薪资比重
一线员工
165
15.75
55
35
辅助部门
30
2.25
10
5
销售部门
60
4.5
20
10
基层管理
30
9
10
20
中层管理
9
6.75
3
15
高层管理
6
6.75
2
15
合计
300
45
100
100
设计方案与现状对比：
部门
设计方案
现行情况
人数
薪资总额（万元）
人数
薪资总额（元）
一线员工
165
15.75
129
138751
辅助部门
30
2.25
44
58357
销售部门
60
4.5
47
90772
基层管理
30
9
51
73325
中层管理
9
6.75
11
31256
高层管理
6
6.75
8
53823
合计
300
45
290
446284

六、薪酬体系选择方案：
u 职位薪酬体系
是按照员工的职位等级规定薪酬等级和薪酬标准，而不是按照员工的技术能力规定薪酬标准，员工在哪个职位工作，就执行哪个岗位的薪酬标准，即所谓的同工同酬。
有2种定薪方式：
1. 一岗一薪制
2. 一岗数薪制，是指每一个职务内设置若干个薪酬标准，不同职务的薪酬标准有部分等级交叉。其特点是：一职数薪，同职可不同薪，标准适当交叉，不同职亦可同薪，不升职亦可增薪。
u 技能薪酬体系
是按照员工所达到的技术等级标准确定薪酬等级，并按照确定的薪酬等级标准支付劳动报酬的一种制度。
六、企业经营层在讨论薪资方案时应遵循的原则：
n 回归理性，杜绝感情因素；
n 生存第一，杜绝透支财力；
n 合理变通，避免无目的超额付出；
n 适时应变，确定应变机制，将损失降到最低；
n 全局观念，企业的利益重于一切。
七、需讨论决定的议题：
¨ 公司薪资总额及用工总数
¨ 公司人员结构及薪资结构比例
¨ 按岗位特性确定采用何种定薪方式
¨ 重点岗位的确定及薪资定价政策
¨ 薪资执行过程中的问题，包括考核审核流程、考核区间、发放时间等问题的确定
Ø 薪资总额确定思路：
企业销后收入规模：月销售总额
企业毛利水平：最低毛利率 %
管理费用限额：月消耗限额
销售费用限额：月消耗限额
可供支配工资总额=毛利-管理费用-销售费用-财务费用（贷款利息）
Ø 人员结构确定思路：
1、划分管理层次：管理层、销售、基层生产
2、确定三层人员结构比例：20、20、40
3、细化每一层人员结构比例：
管理层=高管：中层：基层管理=10：20：70
销售=销售管理：一线销售=20：80
一线销售=大区经理：业务员=20：80
基层生产=班组长：普通工人=20：80
Ø 薪资结构确定思路：
1、以人员结构层次划分类别
2、按结构类别层层确定薪资比例
管理层：销售：基层生产=30：30：40
管理层=高管：中层：基层管理=40：30：30