远卓云南百大房地产有限公司KPI绩效管理及薪酬体系方案.pptx

云南百大房地产有限公司云南百大房地产有限公司百大地百大地产KPI绩效管理及效管理及薪酬体系方案薪酬体系方案 百大地产房地产战略咨询项目目目录薪酬激励体系薪酬激励体系百大地产现有薪资体系分析百大地产现有薪资体系分析薪资体系的设计思路薪资体系的设计思路KPI绩效管理体系绩效管理体系百大已形成初步的百大已形成初步的职级序列，但是按序列，但是按职务而不是工作性而不是工作性质来加以来加以划分，且中高划分，且中高级管理人管理人员并未并未纳入入职级序列内序列内A A系列系列B B系列系列C C系列系列岗别岗别标准（元）标准（元）岗别岗别 标准（元）标准（元）岗别岗别 标准（元）标准（元）A1百大*B1百大*C1百大*A2百大*B2百大*C2百大*A3百大*B3百大*C3百大*A4百大*B4百大*C4百大*A5百大*B5百大*C5百大*A6百大*B6百大*C6百大*A7百大*B7百大*C7百大*A8百大*B8百大*C8百大*A9百大*B9百大*C9百大*A10百大*B10百大*C10百大*A11百大*B11百大*C11百大*A12百大*B12百大*C12百大*系列名系列名称称适用范围适用范围级别级别A系列 主管、专家级技术人员A1-A12B系列一般技术人员、财务人员、调研人员、设计人员、文员、行政秘书、外联人员、策划人员、内务人员等除A、C系列以外的其它人员B1-B12C系列收款员、采购员、前台秘书、驾驶员等C1-C12专业技术人员、管理人员、行政人员应划分不同的职级序列，形成不同人员的上升通道现有职级序列只是针对采用月薪制的员工，不针对高级管理人员百大百大现有薪有薪资水平水平竞争力一般，同争力一般，同时，在跨地域拓展的情况下，在跨地域拓展的情况下，百大百大还要注意薪要注意薪资水平在新水平在新进入区域的入区域的竞争力争力评分标准：完全不同意（1）、基本不同意（2）、没有意见(3)、基本同意（4）、非常同意（5）从内部调查的结果来看，百大员工对现有薪资回报满意度不高随着百大进行跨地域的拓展，要注意薪资水平在新进入区域的竞争力要保证员工薪资在同区域同等规模的房地产开发公司中具有较强的市场竞争力百大百大现有薪酬有薪酬结构不构不够合理，没有合理，没有针对不同不同职位位进行有行有针对性的性的薪酬薪酬结构构调整整年薪制结构月薪制结构高管人员中层管理人员年终效益年薪年薪底薪季度效益年薪年薪底薪年终效益年薪3070202060工资技能岗位工资工资工龄工资效益不同部门的中层管理人员，效益工资所占的比例应根据该岗位与企业绩效的相关程度有所调整高管人员绩效工资比例也应按不同职位有所不同，比例还可进行调整岗位工资的级差排序是按职务而不是工作性质进行划分效益工资比例应按不同岗位进行划分基本工资基本工资的40总结起来，百大起来，百大现有薪酬体系存在一些有薪酬体系存在一些问题，需要加以改善以适，需要加以改善以适应新的新的发展展战略的要求略的要求百大薪酬体系现状百大薪酬体系现状运用国际先进的职位评估方法对职级序列进行统筹规划，形成清晰的职级序列和员工清晰的上升通道保证员工薪资在同区域同等规模的房地产开发公司中具有较强的市场竞争力根据不同的职级序列和岗位层级设立不同的薪酬结构，使薪酬激励与工作业绩合理挂钩，改善激励效果薪酬体系的改善目标薪酬体系的改善目标1从整体统筹规划职级序列的设置2保证薪酬水平与工作业绩的考评结果充分挂钩34依据岗位和公司业绩的关联性调整不同岗位薪酬结构薪酬与考核紧密挂钩，以工作业绩、工作态度和发展潜力为主要依据决定员工薪资的增长已形成初步的职级序列，但基本按职务而不是工作性质划分，且中高层管理人员并未纳入职级序列薪酬水平在昆明外部竞争性一般，同时在异地拓展情况下面临相应的调整考核指标体系不够合理造成考核无重点，考核结果与薪酬挂钩不够紧密薪酬结构不够合理，没有根据岗位与公司业绩的关联性合理设置固定浮动比例，进行外部薪酬调查，获取准确的外部薪酬数据目目录薪酬激励体系薪酬激励体系百大地产现有薪资体系分析百大地产现有薪资体系分析薪资体系的设计思路薪资体系的设计思路KPI绩效管理体系绩效管理体系百大薪百大薪资体系体系设计要确保外部要确保外部竞争性和内部公平性的争性和内部公平性的统一一公平且具竞争力的薪资体系是公司实施人力资源战略的基本保障公平且具竞争力的薪资体系是公司实施人力资源战略的基本保障 确定薪资水准的两维准则确定薪资水准的两维准则强内部公平性内部公平性外外部部竞竞争争性性高低通过薪资调查，使薪资在市场上具有竞争力薪资由岗位技能、责任及条件等因素界定，不同岗位薪资具可比性。百大地产合理的薪资体系百大地产薪资体系制定过百大地产薪资体系制定过程中，需要重点考虑的问程中，需要重点考虑的问题题：-跨地域经营对原有薪资体系的影响，包括如何在北京上海建立起有足够吸引力的薪资体系，同时如何达到与昆明公司的平衡弱业绩导向业绩导向责任导向责任导向行为导向行为导向百大薪百大薪资体系体系应以年收入作以年收入作为百大百大员工薪酬的工薪酬的规划划对象，同象，同时实现绩效工效工资与与KPI考核挂考核挂钩固固定定工工资资绩绩效效工工资资年终年终奖励奖励根据岗位不同占日常薪资的6080不等（销售除外）根据岗位不同占日常薪资的2040不等（销售除外）根据公司年度业绩和员工的贡献发放，总奖金额占到公司利润的比例综合考虑多种情况而定根据岗位性质，不同序列以及同 一序列中不同层级的奖金收入占总收入比例有所不同奖金与KPI考核挂钩奖金将在以前的基础上，切实拉开差距，体现业绩固定工资和绩效工资共同构成员工的年薪收入，各岗位的水平根据市场水平、岗位在公司中的重要程度和员工能力确定绩效工资根据部门绩效达成情况和员工的工作考核情况决定由部门负责人评定，总经理办公会通过，人事部分配发放范围应该是管理层和核心员工高管讨论通过，总经理发放固定收入浮动收入公司利润分享计划年终季度年收入确定固定工确定固定工资与与绩效工效工资，首先，首先应根据百大地根据百大地产的的实际情况建立情况建立职级序列序列根据现实情况和将来的发展，建议百大将公司人员分为四个序列，并划分职级专业人员序列：根据专业能力及资历分级管理人员序列：根据管理职位高低分级 初级经理高层管理人员中级销售人员初级销售人员见习销售人员销售人员序列：根据技能及资历分级中层管理人员高级销售人员序列划分序列划分：工作性质专业领域初级文员见习文员中级文员行政文员序列：根据工作年限和工作技能高级文员中级专业人员初级专业人员见习人员资深专业人员专家职级划分：职级划分：应负责任职位对公司的贡献知识、技能对于不同序列不同于不同序列不同职级确定不同的固定工确定不同的固定工资与与绩效工效工资的比例的比例文员系列：根据岗位及操作熟练程度分级依据不同职位对公司业绩的贡献及影响力决定其奖金部分比例。浮动比例较高的职位，其收入与公司业绩关联性高，收益和风险同比上升不同序列不同职级与业绩实现的相关度不同，用不同浮动比例体现工作与业绩实现的挂钩程度销售序列：提成是决定收入的关键因素（3：7）初级经理高级经理中级专业人员初级专业人员见习专业管理序列：根据技能及资历分级中级经理资深专业人员专家经理人员序列：根据管理职位高低分级中级销售人员初级销售人员见习销售人员高级销售人员初级文员见习文员中级文员高级文员8:27:36:4对于销售以外的职级序列，设立四个薪金浮动级别，比值为基本月薪：绩效工资5:5根据根据职位位评估的估的结果将果将职级序列与薪酬等序列与薪酬等级进行行对位，位，结合外部薪合外部薪资调查确定薪确定薪资等等级（年收入等（年收入等级）、浮）、浮动比例和比例和级内段差内段差 根据员工工作性质和岗位确定其职级序列 运用国际先进的职位评估方法确定各岗位职级，进而确定薪资等级结合外部薪资调查确定工资水平确定固定和浮动月薪确定序列职级确定序列职级序列：部门经理职级：部门经理第六级DM6年收入：元浮动比例：月收入：元固定月薪：元部门经理部门主管段差段差元确定薪资等级和段差确定薪资等级和段差管理岗位管理岗位段差段差元段差段差元副总经理职级职级确定薪资水平和结构确定薪资水平和结构浮动比例：百大浮动比例：百大举例举例最最终形成百大形成百大员工的工的职位等位等级工工资体系体系员工工绩效工效工资的的发放放应与与KPI考核的考核的结果果紧密密结合合以总经理助理的薪资发放为例计算公式：计算公式：固定月薪=职务年收入固定比例/12；季度标准奖金=职务年收入浮动比例/4;季度实际奖金=KPI得分/KPI标准分季度标准奖金月实发工资=固定月薪+（季度实际奖金/3）说明：说明：1、考评每季进行一次，将每季度奖金平均在次季度按月与固定工资一起发放4、在薪资体系实施的第一季度，由于缺乏考评数据，可以全员按标准值发放年年终奖励能励能够作作为员工的有力激励工具和固定工工的有力激励工具和固定工资、绩效工效工资的的有效有效补充充将员工薪资与公司将员工薪资与公司整体绩效合理联系整体绩效合理联系由于房地产行业特点，整个公司的业绩难以在每月或每季立即反映，目前每月根据公司业绩分配员工绩效工资有失公平将整体绩效在年终汇总评定，并决定年终奖励的额度，以弥补岗位绩效工资与公司整体绩效缺乏联系的不足充分激励核心团队充分激励核心团队和业务骨干和业务骨干在岗位薪资之外，为公司重要岗位人员提供有足够市场竞争力和激励作用的物质回报建议总经理奖金设定一定的发放范围，针对公司核心团队和业务骨干；奖金额度取决与公司业绩和员工贡献岗位绩效薪资的有力调节器岗位绩效薪资的有力调节器在新的考核体系逐步完善的过程中，为防止试行过程当中出现的问题和绩效工资发放的再次平均化，用总经理奖金作为有力的调节工具并且：并且：将一部分薪资放到员工日常薪资之外，有利于公司根据公司每年的业绩情况和市场报酬水平变化，及时灵活调整公司的报酬水平；降低公司人力资源成本的刚性成分年年终奖励部分励部分应根据公司年度整体根据公司年度整体绩效情况在公司核心效情况在公司核心员工范工范围内分配内分配发放（建放（建议）建议发放范围建议发放范围建议奖金分配方案建议奖金分配方案部门经理以上的管理岗位人员专业经理以上的专业岗位人员部门经理和专业经理以下岗位人员中工作表现和绩效突出的优秀员工，占这部分员工总人数的10-20%，在年终结合年度绩效评定由各部门申报，年终奖励评审会讨论决定奖金总额在利润分享计划额度范围内，由确定实现的奖金总额基数和公司年度绩效情况决定在确定参与年终奖励的人员后，由该人员的岗位绩效薪资和该人员年度绩效汇总情况，决定其年终奖励系数由每个员工的年终奖励系数在所有参与评定的员工奖励系数之和中的比例，同比确定其在年终奖励总额中的比例建议发放范围是那些对公司整体绩效作出相当贡献的岗位和人员奖金比例应当反应该岗位或员工对公司整体绩效作出的贡献大小总经理最终决定发放范围和奖金分配方案，具体方案应由人力资源部门在总经理的指导下制定在年在年终实现公司利公司利润目目标的情况下，由集的情况下，由集团决定年度决定年度奖励基金的励基金的比例，并根据部比例，并根据部门业绩指指标考考评结果和分配果和分配权重在部重在部门间分配分配计算公式：计算公式：加权值=KPI值分配权重；分配比例=（加权值/加权值合计）部门奖金总额=奖励基金总额部门分配比例个人奖金总额部门奖金总额个人分配比例；个人分配比例（个人KPI值个人分配权重）/个人加权值合计说明：说明：1.基金总额由集团根据事业部年度运营绩效决定，具体方法由集团制定2.根据部门岗位设置、薪资总额、工作重要程度等设置奖金的分配权重可考可考虑设立一个特殊立一个特殊贡献献奖，对在公司建在公司建设过程当中程当中对公司作出公司作出突出突出贡献的事件或献的事件或员工工进行一次性行一次性奖励励发放范围发放范围发放金额发放金额评定方式评定方式特殊贡献奖分配建议方案特殊贡献奖分配建议方案针对那些在本职工作的绩效指标规定范围之外，对公司建设作出突出贡献的人员。项目团队的奖励可以考虑以特殊贡献奖的形式发放。不限定人员范围结合每个考核期的绩效评定，由员工或者部门负责人向人力资源部门提出申请，人力资源部门汇总，报总经理办公会季度绩效评审总结会评议和决策对项目团队的奖励，由项目经理或者主管副总提出，总经理办公会评议和决策由申请人或申请部门提出，根据贡献大小和作出此贡献员工付出的劳动大小，由总经理决定目目录绩效管理体系绩效管理体系绩效管理的概念绩效管理的概念KPI关键绩效指标体系关键绩效指标体系薪酬激励体系薪酬激励体系绩效管理在公司人力效管理在公司人力资源管理体系中源管理体系中处于核心地位于核心地位人力资源规划人员招聘选拔公司战略目标绩效指标形成绩效管理职位责任职位评估培训与开发薪酬体系绩效管理体系以效管理体系以绩效考核效考核结果果为依据，准确的依据，准确的计划、划、预算和算和严格格的流程的流程执行行为保障，有效的薪保障，有效的薪资激励体系激励体系为手段手段绩效管理体系绩效管理体系薪资激励体系薪资激励体系计划、预算计划、预算和流程体系和流程体系职务等级序列职务等级序列薪资等级序列薪资等级序列对位树立年收入观念将月薪分为固定薪金和浮动薪金两部分，按职级的不同，比例也不同浮动部分根据考核结果按相应公式计算发放将收入真正与贡献挂钩对每阶段工作进行及时准确的计划和预算安排工作中严格按照流程办事在计划和预算的基础上，结合严格的流程执行，制订业绩指标考评体系业绩指标考评应该成为衡量公司每一个员工业绩评估与奖金发放依据的权威制度岗位职责岗位职责合理的组织结构清晰的岗位职责目目录绩效管理体系绩效管理体系绩效管理的概念绩效管理的概念KPI关键绩效指标体系关键绩效指标体系薪酬激励体系薪酬激励体系远卓建卓建议百大采用百大采用KPI关关键业绩指指标体系体系进行行绩效管理效管理三三 大大 基基 本本 功功 能能 考考 核核 定 量 地 实 现 绩 效 考 核反 映 随 时 间 进 步 的 情 况 分分 析析、计计 划划 分 析 工 作 的问 题 计 划 工 作 的 重 点 汇汇 报报、指指 导导 向 上 汇 报 的 重 点 向 下 指 导 的 方 向 KPI体系定义体系定义KPI体系是一整套覆盖各项职能和各个层级的体系是一整套覆盖各项职能和各个层级的KPI指标指标管理系统，通过分析和计划、汇报和指导、考核三方面管理系统，通过分析和计划、汇报和指导、考核三方面实现管理规范化，从而达到提高整体业绩的目的实现管理规范化，从而达到提高整体业绩的目的关关键业绩指指标KPI贯穿公司穿公司绩效管理的整个效管理的整个过程程 战略规划战略规划 经营计划经营计划 KPI体系体系每年或必要时 每常规考核期（如每季度）每常规考核期（如每季度）经营计划完成公司经营预算签订业绩合同业绩合同并根据目标评估业绩评估业绩制定资本预算资本计划公司战略资本预算流程制定关键关键业绩指标业绩指标业 务 系 统从指从指标考核的必要性和可行性出考核的必要性和可行性出发，建，建议百大地百大地产将将绩效考核到效考核到部部门和部和部门经理理层面面考核到部门加考核到部门加部门经理部门经理考核到基层考核到基层描述描述评价评价对部门业绩进行考核决定部门内员工奖金，对部门经理以上人员单独进行考核确定奖金考核每季度一次，根据考核结果每月以浮动工资方式发放奖金实施复杂程度相对较低实施对各部门负担较低促使部门内紧密配合强调部门经理领导作用不能精确反应个人业绩精确反应个人业绩帮助员工管理个人工作实施的复杂程度较高对各部门的负担较高从实施的可行性，考核深度的必要性，对各部门的要求和负担角从实施的可行性，考核深度的必要性，对各部门的要求和负担角度综合考虑，指标考核到部门加部门经理的方案较为切实可行度综合考虑，指标考核到部门加部门经理的方案较为切实可行考核到公司考核到公司从公司总体业绩出发强化管理团队的配合考核过程简单、频率低不能有效反应部门和人员的工作业绩在开工、正负零，结构封顶和销售完毕四大时点或每年底，由董事会对公司整体业绩进行评价根据评估结果确定公司奖金总额公司内部根据层级和贡献进行有比例的分配对每个人设定关键业绩指标，根据考核结果确定奖金考核每季度一次，根据考核结果每月以浮动工资方式发放奖金KPI百大要从公司百大要从公司实际情况及情况及发展展战略出略出发建立建立KPI体系体系百大是一家成长中的房地产公司，刚开始尝试跨地域的拓展昆明是百大发展的基础，也是百大在房地产产业链上进行业务拓展的基地。百大要保持昆明房地产市场上领先的地位，并扩大昆明的市场占有率上海是百大跨地域发展的重点，长期的战略性进入北京是短期进入，以追求项目利润为主计划和预算对公司健康的运营具有特殊的重要性，绩效管理应当重点围绕预算和计划展开业务部门（研发、规划设计与工程）和各区域公司是绩效管理的重点公司的管理基础和信息化程度对绩效管理体系的复杂程度与实施效果有影响KPI关关键绩效指效指标体系包括四个主要体系包括四个主要环节制定目标，起草业绩合同审批并签订关键岗位人员的业绩合同依据三个判断依据选择职位的关键业绩指标：对公司价值对公司价值/利润的影响程度利润的影响程度指标计算的可指标计算的可操作程度操作程度该岗位对指标该岗位对指标的可控程度的可控程度明确公司的战略目标，并制定相应的年度经营目标找出目标实现的关键驱动因素，并有效分解到部门听取反馈意见，进行必要修改，形成一套绩效指标体系年终考核与年终考核与奖惩激励奖惩激励工工 作作要要 点点设定目标，签订设定目标，签订绩效合同绩效合同 每个约定考核期末，公司人事部负责生成公司当期业绩考核报表将报表作为公司上下级讨论业绩的依据公司召开工作会议，针对当期业绩和预算数据进行上阶段工作总结及下阶段计划制定制定/修改业绩指标修改业绩指标业绩审核与业绩审核与调整改进调整改进收集考评数据，实施考评根据评估的结果，公司领导提出策略方向上的调整各层面的人员在公司战略大方向的指导下，制定下期的行动计划百大百大KPI指指标的确定的确定应是事是事业部整体部整体经营目目标计划向下逐划向下逐级分解分解至各部至各部门和子公司和子公司营业收入和成本预算业务、维护、管理、财务费用预算营业税、所得税等各项税费固定资产投资、基建投资预算模拟损益表、资产负债表、现金流量表云南公司上海公司北京公司部门部门部门部门部门财务预算市场发展计划市场份额客户满意度人力资源计划新投资项目经营计划协协 调调 与与 相相 互互 融融 合合经营计划用计划方式表达,预算的制定往往从计划开始财务预算用财务指标表达，是计划的货币化体现方式两者必须协调制订事业部经营目标财务目标非财务目标举例举例 公司高公司高层和和财务部部编写公司写公司预算大算大纲并由各部并由各部门细化部化部门计划和划和预算，算，细化后化后汇总编制公司制公司经营计划和划和预算算内容：内容：负责人：负责人：具体内容：具体内容：事业部预算和经营计划 事业部高层经理、财务部 财务目标 业务组合目标 成本目标 人力资源目标 子公司及部门子公司及部门 计划与预算计划与预算销售额及实施计划新业务拓展项目预算控制融资计划财务费用纳税成本 财务部门 云南公司 根据公司根据公司实际经营情况，需情况，需阶段性段性调整整经营目目标和和计划，使其更划，使其更符合符合实际1月月3月月9月月6月月年度预算实际业绩微调下月度预算月度预算微调月度预算微调通过月度预算的微调，可以在实际业绩与预算发生差异时，较为迅速的调整日常经营活动，以保障其按照预算顺利执行。半年度预算调整半年度预算调整在每半年度结束时，应当对年度预算进行调整，重新审视宏观政策、行业趋势、竞争者动态、需求变化、内部资源变动等相关因素。通过预算的阶段性调整，用一个可以争取的目标不断的引导公司各个部门调整经营活动，最终实现公司预算目标 以以战略和略和计划划预算算为基基础，每年年初事，每年年初事业部行政人力部行政人力资源部与公司源部与公司高高层经理理协商决定各区域公司、部商决定各区域公司、部门及其及其负责人的关人的关键业绩指指标总经理总经理利润投资回报率成本控制战略执行员工满意度行政人力资源部研究发展部财务部云南区域公司投资回报率项目投资销售收入投资项目管理新业务拓展财务费用财务制度综合税率财务报告新开项目数项目收入新业务拓展营销费用固定资产管理计划控制人均产出员工满意度人均培训时数人员流动率副总经理副总经理利润投资回报率成本控制战略执行分管业务举例 对于不同区域公司的于不同区域公司的KPI指指标一定要注意与一定要注意与战略和略和经营计划的划的对应不同区域的经营重点各不相同不同区域的经营重点各不相同.北京市场北京市场短期逐利，住短期逐利，住宅开发为主宅开发为主上海市场，上海市场，长期战略性长期战略性进入，住宅进入，住宅开发为主开发为主其它区域市其它区域市场暂不进入场暂不进入昆明市场昆明市场巩固发展，巩固发展，尝试多种业尝试多种业务务公司发展机会公司发展机会对关键财务指标的选取也各有侧重对关键财务指标的选取也各有侧重关键财务指标关键财务指标经营指标经营指标(举例举例)云南公司云南公司营业收入税前利润投资收益上海公司上海公司营业收入北京公司北京公司税前利润投资收益资金周转率盈利项目比例新业务培育客户获取量业务地区覆盖资金周转率成本费用率地地区区吸吸引引力力高高高高低低举例 KPI指指标的确定原的确定原则KPI指标的评分等级：1 分 2分 3分 4分 5 分完成目标达到100，则评分得分为4分以定量指标为主，作为过渡，可以采用定量指标和定性指标结合的方式，但定性指标需要按照程度使之量化依各指标的重要性设定权重，最终的考评分是加权平均值实行180度考核（上级对下级，部门对部门）以以“摸的着、看得见、努力摸的着、看得见、努力能实现能实现”为指导原则为指导原则KPI指标是对公司、部门（事业部）价值/利润影响程度最大的指标，一般为3-5个，最多不超过6个 KPI指标是可操作的KPI指标是员工通过努力可达到的KPI指标应根据不同职位、业务特点和员工职级/能力大小而区别制定，确保该职位对指标可控保障公司利益为先保证对员工客观、公正的评价指标选择指标选择评分原则评分原则总体前提总体前提尤其在数据基础较弱和信息系统缺乏的企业，要求尤其在数据基础较弱和信息系统缺乏的企业，要求KPI指标重点突出、数量精炼！指标重点突出、数量精炼！对于定性能力指于定性能力指标要从多个方面来衡量要从多个方面来衡量业绩战略领导战略领导通过制定致胜的战略显示战略远见运用战略分析框架评估竞争前景拥有所需的知识细类说明细类说明总经理能力指标举例能力评估指标能力评估指标类型类型人员发展人员发展培养和发掘人才带领、引导他人进行变革建立团队培育多样性执行能力执行能力实现业务成果-制定并实现有挑战性的目标表现出以结果为导向，并有效地把握各方面的结果承担经计算的风险以决心和行动为导向能平衡地管理资源沟通技能沟通技能表现出良好的倾听、理解能力并尊重他人公平公正地对待他人面对变化时有敏锐的洞察力与灵活性利用影响力和感召力来激励他人，并产生影响表现出良好的口头交流能力每个标准都有分类的定义业绩水平通过业绩段/排名定义人员发展人员发展 定定义明确的明确的业绩区区间可以减少可以减少业绩评估中的主估中的主观性性培养和发掘人才培养和发掘人才带领，引导他人带领，引导他人进行变革进行变革建立团队建立团队未经要求就不提供反馈，或给予的反馈不具体，无建设性和/或没有益处很少分享自己的经验并作为开发/指导工具囤积或保护人才，但不能成为员工的代言人作出可影响到他人的决策，而不能寻求他人的建议或参与展现出较差的个人精力经常干预管理项目成果与他人难以建立相互信任和融洽的关系培养与他人的不健康竞争乖戾苛刻将个人的成功凌驾于集体成功之上同事们积极向他/她寻求指导寻找或创造特殊任务，促进人才发展愿意作出出人意料的安排，并承担风险，从任务进行过程中寻找表现优异的人才对目标和战略的表达富有说服力，使人振奋并带来激情，使工作充满乐趣能够让他人作出决策和承担责任与内外部网络建立成功的关系，比如客户、政府、利益集团知道何时及如何利用团队措施创造优秀业绩被公认为是优秀的团队领导，团队组织者提供具体的行为反馈并为这些行为树立榜样确保每个人拥有一个发展计划，定期进行审议赋予人们尝试新想法和发展的自由表达自己身为团队成员的自豪感，鼓励人们为自己的成就感到欣喜对人们向公司作出的贡献表示感谢，酬答赋予人们以自己的方式进行工作的自由能容易地与他人建立相互支持信任的关系领导或担当团队行动(包括2个或多个业务单元)中的催化剂具有强烈的使企业成功的愿望，甚至超过个人成功愿望提出建议或具体的有用意见，如如何完成任务，共享经验和专业知识向员工提供培训或发展资源使用几项工作作为开发人才的工具确保人们理解自己角色的重要性注重他们的核心成果展现自己的毅力和精力表示出对他人能力的信心对于共同工作的其他业务单元的提议有回应能发现自己业务单元内的合作或团队合作机遇可与他人分享领导权项目项目优秀优秀(4)(4)良好良好(3)(3)一般一般(2)(2)较差较差(1)(1)总经理人员发展指标举例 KPI关关键绩效指效指标体系包括四个主要体系包括四个主要环节制定目标，起草业绩合同审批并签订关键岗位人员的业绩合同依据三个判断依据选择职位的关键业绩指标：对公司价值对公司价值/利润的影响程度利润的影响程度指标计算的可指标计算的可操作程度操作程度该岗位对指标该岗位对指标的可控程度的可控程度明确公司的战略目标，并制定相应的年度经营目标找出目标实现的关键驱动因素，并有效分解到部门听取反馈意见，进行必要修改，形成一套绩效指标体系年终考核与年终考核与奖惩激励奖惩激励工工 作作要要 点点设定目标，签订设定目标，签订绩效合同绩效合同 每个约定考核期末，公司人事部负责生成公司当期业绩考核报表将报表作为公司上下级讨论业绩的依据公司召开工作会议，针对当期业绩和预算数据进行上阶段工作总结及下阶段计划制定制定/修改业绩指标修改业绩指标业绩审核与业绩审核与调整改进调整改进收集考评数据，实施考评根据评估的结果，公司领导提出策略方向上的调整各层面的人员在公司战略大方向的指导下，制定下期的行动计划设置合理的目置合理的目标，应综合考合考虑三方面因素三方面因素历史增长情况历史增长情况销售销售收入收入年份年份战略评估战略评估(包含在经营计划中包含在经营计划中)市场需求增长情况竞争对手的表现宏观环境变化自身能力评估等公司的需求公司的需求公司增长的需求公司业务组合优化的需求公司财务结构合理的、富有挑战性的目标合理的、富有挑战性的目标仅仅“比去年好”是不够的，应该综合考虑公司的需求以及以事实为依据的战略性评估有效的目标既不能过于理想，使绝大部分人都无法达到，从而抑制积极性；也不能过于保守，使大家均不费努力就可以完成，从而无法发挥公司最佳业绩，原则上是只有20%以下的员工可以达到100分预期业绩与目标对比预期业绩与目标对比挑战性目标挑战性目标20%20%60%在员工中的分布在员工中的分布 KPI指指标目目标的的设定是一个从上到下，再从下到上的多次定是一个从上到下，再从下到上的多次讨论确定的确定的过程程目标目标基于公司总部总经理的期望订立初始目标发现与目标存在的差距，确定目标的可行性确定可以完成的挑战性目标制定完成目标的行动计划总经理总经理分公司负分公司负责人责人传达公司对传达公司对目标的期望目标的期望确定业绩目标值确定业绩目标值最终确定行动计划最终确定行动计划可行性分析与目标可行性分析与目标达成分析达成分析分公司部分公司部门经理门经理10月下旬12月初12月底个人个人三周二周二周二周起始点沟通会达成共识会我们应该完成的目标是什么？我们是否可以完成期望？我们可以就怎样的目标达成共识？我们为完成目标该怎么做？示意性 在展望在展望讨论会上会上,总经理理应和各和各业务部主管部主管传达展望目达展望目标,并并细分分到各到各业务部部沟通模式沟通模式总经理总经理“我想要20%的利润增长,你的业务部今年应完成XXX”业务部领导财务总监财务总监“我明白了.我去找到实现的办法,并传达给各小组”“总经理的20%利润增长意味着你们部的KPI1应为XXX”角色角色总经理总经理业务业务部部领导领导财务总监财务总监向各业务部主管传达展望目标,并保证业务部主管理解自己的责任支持总经理和业务部领导把展望目标分解为关键业绩指标理解总经理的展望目标和如何细分到业务部举例输出输出业务业务部部基于展望目标的基于展望目标的KPIKPI目标目标KPI 1.KPI nNon KPIXXX.XXXXXX 子公司及子公司及业务部部门负责人人要基于要基于综合分析合分析对事事业部下达的目部下达的目标进行可行性研究，在此基行可行性研究，在此基础上提出切上提出切实可行的目可行的目标供供讨论业绩分析资产回报利润成本结构现金流增长战略分析主要事项分析分析分析和基于事实和基于事实的目标设立的目标设立市场市场分析分析对竞争对手的分析对竞争对手的分析比较分析贷款规模回报营业利润成本利润率现金流公司分析公司分析行业分析需求供给客户分析市场细分的增长需求讨价还价的能力外部因素政府政策技术经济 经过双方充分的沟通后，高双方充分的沟通后，高层领导应该在目在目标制定会制定会议上上讨论并并最最终确定目确定目标 角色角色总经理总经理业务部业务部领导领导财务部财务部领导领导推动业务单元并与之协商定立挑战性目标同意完成挑战性目标所需的支持提出问题并 对业务单元的假设前提提出质疑向总经理解释挑战性目标的的影响根据自己的理由向总 经理 提出质疑并和其协商 申请实现挑战性目标所需支持 输出输出KPI 1.KPI nNon KPI.目标权重理由计算方法X X X.X X XX X X.10%.20%15%.签字签字业务部领导业务部领导业绩合同业绩合同总经理总经理业务部 交流模式交流模式总经理我理解你存在的问题和你的理由，我认为你以前提出的差距大多有所减少，但对与第二条KPI,我认为仍旧“业务单元领导财务部领导感谢您对我们问题表示理解，对于第2条KPI,我有了其它完成目标的方法我们考虑过这项 KPI 目标，我认为如果我们是会完成任务的。“确定最确定最终目目标后，后，签署署业绩合同，明确双方合同，明确双方责任任义务业绩合同业绩合同 (2004(2004年年)总裁总裁*业绩合同签定后,签定双方应明确责任和义务.双方都应明确如果签约人达到目标,所应得到的回报,并坚持不变.受约人姓名：部门：职位：合同有效期：受约人签名：日期：发约人姓名职位 签名发约人姓名职位签名业绩指标类型 关键业绩指标（KPI）权重单位预算目标 挑战性目标实际完成考核分数财务指标经营指标组织指标总公司投资资本回报率总公司销售收入总公司利润总公司自由现金流战略的明确性和远见性市场份额品牌价值组织体系及各项管理和业务流程的建立与完善总公司高层领导团队的建设与培养2010101515101055万元万元万元总裁 通通过业绩合同可以合同可以实现公司内的公司内的层层管控管控副总经理基层员工在需要时了解细节好处好处通过数据化的、客观的数据使公司的整套业绩完全透明公司内每个部门均有明确的被考核指标，保证责、权、利的界定高层领导集中精力主要管理直接下属，但在必要时可以了解跨级下属的业绩表现。由此保证对问题的直接发现，并避免下属部门负责人对负面信息的隐瞒和对其下人员的庇护管控原则管控原则每个领导层直接通过业绩合同监控下一层的业绩情况每个领导层均有权跨级了解下属部门/公司的业绩指标部门经理直接通过业绩合同管控直接通过业绩合同管控总经理直接通过业绩合同管控 举例：以百大例：以百大2004年年经营目目标为引引导进行关行关键绩效指效指标的的设置置成功完成成功完成事业部变事业部变革革事业部组织结构和岗位调整流程体系的执行和完善考评激励体系的实施异地公司人员到位实现稳健的实现稳健的财务管理财务管理销售收入的稳定实现计划预算体系的全面实施有效的降低管理费用有效的销售费用管理有效的财务费用管理准确的资金计划和管理推动住宅推动住宅开发业务开发业务的提升的提升事业部事业部2004年总体目标年总体目标提升内部提升内部组织运营组织运营能力能力外地项目的前期开发昆明新住宅项目的开工项目成本、周期的控制保证施工建造按进度进行保证施工建造的质量在异地初步建立公司关系网络提高员工的素质和能力建立完整的档案合同管理体系更加通畅的内部信息的交流与共享开始大规模跨地域开始大规模跨地域拓展，加强跨地域拓展，加强跨地域住宅开发和多项目住宅开发和多项目管理的能力管理的能力 举例：将例：将经营目目标对应的关的关键驱动因素加以分解，形成各因素加以分解，形成各业务单元的可能的关元的可能的关键业绩指指标公司目标公司目标关键驱动因素关键驱动因素可能的关键业绩目标可能的关键业绩目标考核频度考核频度成功完成成功完成公司变革公司变革组织结构调整和岗位优化核心团队的磨合年度关键岗位人员到位情况季度流程体系的执行和完善提高部门间流程的衔接和配合程度季度及时发现和解决流程执行过程中的问题季度 实现稳健的实现稳健的 财务管理财务管理有效降低管理费用管理费用的有效控制季度季度财务费用的管理降低资金成本季度/年度准确的资金计划和管理预算制定的准确程度季度预算的执行情况推动住宅开发业推动住宅开发业务的提升务的提升上海市场的前期开发通过前期市场调研实现准确的市场定位季度项目线索的寻找于判断季度市场信息数据的搜集整理分析季度项目前期手续的办理与规划设计建立在上海的关系网络合作方的寻找季度相关政府关系、融资渠道建设季度提升内部组织运提升内部组织运营能力营能力提高员工的素质和能力良好的企业氛围年度关键人才的流失情况季度上海项目公司总经理关键驱动因素上海项目公司总经理关键驱动因素 云南分公司云南分公司总经理理业绩关关键驱动因素因素公司目标公司目标关键驱动因素关键驱动因素各部门可能的关键业绩目标各部门可能的关键业绩目标考核频度考核频度成功完成公司成功完成公司变革变革流程体系的执行和完善提高部门间流程的衔接和配合程度季度及时发现和解决流程执行过程中的问题季度实现稳健的财实现稳健的财务管理务管理销售收入的稳定实现完成既定的销售收入指标季度季度成本费用控制管理费用季度财务费用季度项目成本季度/年度推动住宅开发推动住宅开发业务的提升业务的提升准确的市场定位和产品定位通过前期市场调研实现准确的市场定位季度通过针对市场的产品定位有效的吸引目标客户群季度项目进展过程中不断收集市场信息并判断市场趋势季度品牌建设形成区域性的房产开发品牌季度保证施工建造的质量保证工程招标的招标结果年度建立稳定良好的公共关系云南区域的关系网络年度提升内部组织提升内部组织运营能力运营能力提高员工的素质和能力员工满意度年度关键员工流失率年度 上海上海项目公司目公司总经理理2004年关年关键绩效指效指标，可以看出上海公司的，可以看出上海公司的考核指考核指标以以团队建建设、前期开、前期开发的指的指标为主主指标权重5分 4分 3分 2分 1分资料来源考核周期核心团队建设25季度费用预算的执行情况15季度融资渠道、合作关系、相关政府关系的建立25年度项目线索的寻找25季度人才的使用与保留10季度核心人员全部到位，磨合顺利核心人员基本到位，业务正常运转有重要职位空缺，业务有所影响有重要职位空缺，对业务有较大影响团队人员缺失严重，业务无法正常开展费用小于预算10费用等于预算费用超过预算20费用超过预算2040费用超过预算40%以上建立了良好的社会关系，产生了明显的经济效益建立了一定的社会关系，产生了可见的经济效益建立了一定的社会关系，经济效益不明显建立了少量的社会关系，无经济效益建立了少量的社会关系，无经济效益关键人员到位且无流失，公司氛围好多个项目线索并形成决策，开始准备前期多个项目线索并有可能形成决策，多个项目线索但采纳的机会不大项目线索很少且不可用已有项目已决策并完成前期工作关键人员基本到位且流失率低，公司氛围较好关键人员到位情况一般有一定人才流失率，公司氛围一般关键人员到位情况不好，人才流失率较高，公司氛围一般关键人员到位情况差，人才流失率高，公司不好由于上海市场2004年还处于开创期，所以绩效指标中定量的财务指标较少，运营指标相对较多行政人力资源部财务部总经理研发部行政人力资源部 云南区域公司云南区域公司总经理理2004年关年关键绩效指